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前面我寫了2篇，關(guān)于星巴克的思考文章，

這是第3篇，終結(jié)篇。我想回答和討論：星巴克當(dāng)前真正要解決的問題是什么？從產(chǎn)品，價(jià)格，運(yùn)營維度能獲得哪些商業(yè)啟示。

好了，繼續(xù)講講我的思考和分析，有點(diǎn)長，耐心看完。

一、先搞清楚過去發(fā)生了什么？星巴克競爭戰(zhàn)略的失效

邁克爾波特提出三大競爭戰(zhàn)略，總成本領(lǐng)先，差異化和聚焦。

過去星巴克在國內(nèi)市場躺贏，除了有國際品牌的背書，主要就是依靠差異化（第三空間體驗(yàn)）和聚焦（專業(yè)咖啡）競爭策略。

但是，今天市場發(fā)生了變化：

差異化的優(yōu)勢被磨平，20年前星巴克門店可以說是獨(dú)樹一幟，從選址，裝修，氛圍，店內(nèi)服務(wù)都有明顯的差異化，去星巴克喝咖啡，聊事情是白領(lǐng)們的首選，那個(gè)時(shí)候它滿足了功能+心理的雙重需求。

不過今天，中國能聊天談事的“第三空間”太多了，并且環(huán)境也都不差，像Tims，喜茶，奈雪的茶，霸王茶姬，一些寫字樓一樓也有這樣的地方，所以功能需求被大量替代。心理上，經(jīng)過這40年改革開放，中國消費(fèi)者早已已摒棄‘崇洋媚外’”，反而今天是國潮當(dāng)?shù)?，民族品牌自豪感越來越?qiáng)。

如果說差異化抹平是外部環(huán)境的沖擊，那么星巴克的聚焦（專業(yè)）策略，則導(dǎo)致它對本土市場需求的誤判。

中國很多人是喝不慣純咖啡的，任何行業(yè)“專業(yè)的消費(fèi)者”永遠(yuǎn)是小眾市場。作為咖啡消費(fèi)者，我常年喝的仍是拿鐵、澳白等加奶咖啡。以前被朋友鄙視，說專業(yè)喝咖啡人都喝美式，還不加糖。我嘗試喝過一回，那苦的叫娘，喝不慣還反胃。普通人喝不慣味道太濃，太純的咖啡，但是他們喜歡喝奶茶。

這就給了瑞幸們機(jī)會，結(jié)合本土消費(fèi)者需求，推出像絲絨拿鐵，生椰拿鐵等爆品的咖啡飲品，恰恰滿足大量的非專業(yè)消費(fèi)者。換句話說，這些人需要的是帶有“咖啡味”的飲品。過去，星巴克沒有主動滿足這些大眾用戶需求，可能他們也都不在星巴克的人群畫像之內(nèi)。這部分人卻是巨大的市場增量。

很明顯，今天這兩點(diǎn)競爭優(yōu)勢都被打破了。再加上疫情影響，全球經(jīng)濟(jì)周期，出現(xiàn)企業(yè)裁員，房子貶值，很多人收入銳減，不得不面臨消費(fèi)降級。

現(xiàn)在性價(jià)比，質(zhì)價(jià)比，大牌平替，硬折扣店的產(chǎn)品大行其道，深受歡迎。

如果說，星巴克因固守傳統(tǒng)策略逐漸失去一塊大市場，那瑞幸就是精準(zhǔn)洞察本土消費(fèi)者需求，以‘總成本領(lǐng)先’戰(zhàn)略迅速填補(bǔ)了空白。

二、弄清楚瑞幸咖啡如何破局：用總成本領(lǐng)先重構(gòu)行業(yè)邏輯

2017年瑞幸團(tuán)隊(duì)從星巴克一杯咖啡的成本結(jié)構(gòu)中發(fā)現(xiàn)了問題，抓住機(jī)會。他們發(fā)現(xiàn)，星巴克一杯咖啡成本：房租占10塊，人力占5塊，原料占5塊，光成本就有20塊，所以星巴克必須賣30塊錢才行。

但是瑞幸團(tuán)隊(duì)考慮，不提供那么大場地堂食，假如把房租成本控制在3塊錢，人力控制在2塊錢，原料控制3塊錢，這樣一來總成才8塊，就算賣9.9都還有利潤。這種賣9.9的打法，不叫價(jià)格戰(zhàn)，本質(zhì)上叫做總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略。

就是看中這個(gè)邏輯，瑞幸團(tuán)隊(duì)一開始就用線上預(yù)訂，線下取餐這種（O2O）模式，然后開小店，消費(fèi)者買完即走，切中外帶場景，用數(shù)字化重塑造里面的商業(yè)模式，這樣一杯咖啡的成本被降下來，就可以用所謂低價(jià)打市場。

同時(shí)，瑞幸又在產(chǎn)品創(chuàng)新，運(yùn)營模式創(chuàng)新，營銷創(chuàng)新等一套組合拳出擊下，既提升品牌勢能，又實(shí)現(xiàn)成本和效率的優(yōu)勢。

如果說2017年瑞幸以低成本戰(zhàn)略切入市場競爭，主打性價(jià)比是計(jì)算好的。那2020年疫情，以及后續(xù)的消費(fèi)降級，這算是難得的天賜良機(jī)。瑞幸咖啡，購買便捷，價(jià)格便宜，口味多樣，加上這幾年積累的品牌曝光，經(jīng)歷造假爆雷后重整管理團(tuán)隊(duì)，天時(shí)，地利，人和算是齊聚，自然業(yè)績也是年年翻倍。

所以，面對市場的變化，一邊是星巴克的固守策略，優(yōu)勢喪失，一邊是咖啡人群的增長，消費(fèi)降級，瑞幸迎合了需求，所以前者陷入增長困境，后者高歌猛進(jìn)，創(chuàng)新崛起。

去年，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨說，星巴克絕不參與價(jià)格戰(zhàn)。但今年，我們會看到星巴克開始發(fā)放各種形式的優(yōu)惠券，疊加使用后，用戶可以用低至20塊錢買一杯咖啡。

這是一種降價(jià)策略，只是它沒有明著降低售價(jià)，而用優(yōu)惠券的方式來實(shí)現(xiàn)，不過這有點(diǎn)過于復(fù)雜，不利于廣泛傳播開來。

從星巴克2025年二季度財(cái)報(bào)看，中國市場銷售增長了5%，中國區(qū)門店利潤率也在同比上升，這說明策略奏效了。

但這種方式可不可持續(xù)，它是低價(jià)競爭，還是低成本競爭戰(zhàn)略呢？不好說。

星巴克的優(yōu)惠券是‘戰(zhàn)術(shù)性防御’，而瑞幸的9.9元是‘戰(zhàn)略性進(jìn)攻’——前者在成本結(jié)構(gòu)未變時(shí)讓利，后者則通過重構(gòu)成本實(shí)現(xiàn)可持續(xù)低價(jià)。

低價(jià)競爭是說成本不變，降低售價(jià)，變相損失利潤。

低成本競爭是說，通過降低了成本，來降低售價(jià)，這時(shí)候可以不用犧牲利潤。

三、回到星巴克，它現(xiàn)在真正要解決的問題是什么？

上面講這么多，我們清楚了星巴克所處的市場環(huán)境和競爭情況。那回到我要回答的問題，星巴克真正要解決的問題有哪些？

1、價(jià)格策略，價(jià)格要降下來。

首先處在整體消費(fèi)降級的大市場下，星巴克應(yīng)該想辦法降價(jià)，不是短期通過優(yōu)惠券抵扣，是真正降低零售價(jià)。最好是通過數(shù)字化，效率提升降低一杯咖啡的成本，這樣能夠吸引更多的新顧客（下沉人群）。

在降價(jià)原則上，我覺得可以跟山姆會員店學(xué)習(xí)，隨著某款商品更大規(guī)模銷售，該商品總成本在不斷降低，這時(shí)山姆會主動降低商品售價(jià)，讓利給到顧客。這個(gè)原則就非常好，我第一次知道山姆這么做，是發(fā)自內(nèi)心的佩服，這真是用戶至上。

企業(yè)賺取合理的利潤就好，高額的利潤總會以某種形式還回去。

2、產(chǎn)品創(chuàng)新，質(zhì)量數(shù)量并重。

產(chǎn)品是連接用戶的基礎(chǔ)。我在前面文章也講到過，星巴克這次推出「真味無糖系列」，已是最大規(guī)模的產(chǎn)品創(chuàng)新調(diào)整。競爭不是一時(shí)而是持續(xù)的，能不能持續(xù)具備新品研發(fā)，創(chuàng)新，推出的能力，做到既要數(shù)量，又要質(zhì)量這是非常有挑戰(zhàn)的。

今天消費(fèi)者口味變化很快，而且個(gè)性化需求很多。如何像瑞幸咖啡一樣，在2023年累計(jì)推出110余款新品，平均每3天就有一款新品上市，并且每年都還有大爆品，這不是簡單的運(yùn)氣，背后是組織力，技術(shù)力，用戶運(yùn)營力，研發(fā)力的共同作用。其中最關(guān)鍵的就是用戶直連和用戶數(shù)據(jù)洞察。通過消費(fèi)者的數(shù)字化運(yùn)營，獲得實(shí)時(shí)消費(fèi)者的反饋數(shù)據(jù)，動態(tài)對產(chǎn)品推廣，運(yùn)營和口味調(diào)整，這種精細(xì)化，數(shù)字化運(yùn)營用戶的能力是最核心的。

一家傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最大區(qū)別不在硬件，而在于有沒有用戶思維，有沒有用戶數(shù)字化運(yùn)營的能力。

過去傳統(tǒng)企業(yè)是不講用戶運(yùn)營的，只講營銷和銷售。只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才講用戶的運(yùn)營，留存，轉(zhuǎn)化和裂變。用戶運(yùn)營就是企業(yè)主動的跟用戶建立信任，維護(hù)信任關(guān)系的過程。

從今天中國崛起的新品牌，像瑞幸咖啡，泡泡瑪特，名創(chuàng)優(yōu)品，它們逆勢增長至關(guān)重要的一點(diǎn)就是建立了一套消費(fèi)者數(shù)字化運(yùn)營的體系和能力。

企業(yè)連接和運(yùn)營消費(fèi)者的能力越強(qiáng)，獲取的數(shù)據(jù)越多，產(chǎn)品創(chuàng)新的速度一定會越強(qiáng)。

想了解瑞幸和泡泡瑪特全鏈路消費(fèi)者運(yùn)營案例，可以報(bào)名

目前星巴克有超過1億的會員，到底這些會員的活躍度，忠誠度，LTV（用戶終身價(jià)值）等指標(biāo)是否達(dá)到行業(yè)水平，或超過同行，是否保持良性的提升。這只有品牌自己最清楚了。

3、服務(wù)體驗(yàn)，要做深做透

星巴克的品牌定位是社區(qū)咖啡店，深度鏈接人，打造第三空間文化。我前面說它的差異化有點(diǎn)被磨平了，第三空間不稀缺了。但我并不否認(rèn)這個(gè)定位錯了，而是需要在這個(gè)空間中創(chuàng)新除服務(wù)和體驗(yàn)，把丟掉的傳統(tǒng)找回來，包括像“手寫杯”這樣好的傳統(tǒng)，微笑服務(wù)，等等。

另外，既然是社區(qū)咖啡館，那為什么不深入到社區(qū)做些“親子咖啡時(shí)光”互動活動呢，既能在周邊社區(qū)宣傳，又能幫助豐富社區(qū)的活動類型。其實(shí)想到這些并不難，最后必定有些能成功，有些不行，但創(chuàng)新就是這樣來的?？傊?，圍繞社區(qū)+門店之間還有很多創(chuàng)新服務(wù)體驗(yàn)可以去想。

如果我是星巴克業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，我一定把社區(qū)經(jīng)濟(jì)做深做透。

4、品牌敘事，要深入人心

星巴克品牌應(yīng)該是家喻戶曉了，所以星巴克不缺知名度，甚至不需要硬廣。缺的是消費(fèi)者對星巴克的好感，我為什么要買你，忠誠你？星巴克需要通過講品牌敘事的故事?，F(xiàn)在讓用戶感知到星巴克是誰，跟我有什么關(guān)系。

在品牌敘事故事上，農(nóng)谷山泉給我印象最深。2016年農(nóng)夫山泉拍攝過很多微視頻來講“大自然的搬運(yùn)工”的品牌故事，有跟經(jīng)銷商故事，有跟水質(zhì)監(jiān)測員故事，有跟合作伙伴，有跟自然環(huán)境等等。

其中有個(gè)叫肖帥的取水員的故事我至今記憶猶新。一口不標(biāo)準(zhǔn)普通話，騎著摩托車，一天120公里取水檢測，大學(xué)畢業(yè)就干這份工作，很辛苦，但是很開心，通過他的口講出來，很容易跟用戶共鳴。

作為一名老用戶，星巴克過去的品牌形象是高高在上，冰冷的，有距離感的。今天星巴克定位社區(qū)咖啡館，需要更接地氣，可以去挖掘“咖啡師故事”或“社區(qū)顧客的故事”，來講述品牌敘事。故事講好了，產(chǎn)生共鳴了，信任就有了。

講述品牌故事的方式，除了廣告短片，還有很多方式，只要跟用戶的接觸點(diǎn)都是講述品牌的地方。

不論是一支短片，一篇文章，一張海報(bào)，一次服務(wù)，一次朋友圈評論，社群的回復(fù)都在傳遞品牌。

全生命周期的消費(fèi)者運(yùn)營，是講述品牌故事最好的切入點(diǎn)，它更低成本，更高頻，更易互動，更精準(zhǔn)。當(dāng)然，這需要品牌建立從公域到私域的全鏈路運(yùn)營體系，每個(gè)觸點(diǎn)用不同內(nèi)容來影響消費(fèi)者。

其實(shí)消費(fèi)者運(yùn)營和品牌是一體兩面，消費(fèi)者運(yùn)營是建立信任關(guān)系，而品牌的本質(zhì)也是信任。信任是一切成交，復(fù)購，忠誠的前提。

當(dāng)咖啡從‘身份象征’回歸‘日常飲品’，星巴克需要的不只是降價(jià)，而是一場從成本結(jié)構(gòu)到用戶思維的徹底重構(gòu)——畢竟，商業(yè)的本質(zhì)永遠(yuǎn)是‘用更低的成本，滿足更真實(shí)的需求。

低價(jià)競爭是戰(zhàn)術(shù)，低成本戰(zhàn)略是革命