出品/壹覽商業(yè)

作者/蒙嘉怡

編輯/木魚

7月21日，叮咚買菜在上海舉辦了一場以“共生、共創(chuàng)、共鮮”為主題的供應(yīng)鏈生態(tài)峰會。會上，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖分享了公司最新調(diào)整，并正式對外發(fā)布“4G”戰(zhàn)略，提出將“好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智”作為公司當(dāng)下發(fā)展的核心方略。

這意味著，叮咚買菜放棄以低價商品爭奪最大用戶群的通用策略，轉(zhuǎn)而錨定那些愿意為品質(zhì)、功能、稀缺性付費，且具備高復(fù)購特征的“少數(shù)人”用戶群體，通過極致商品力構(gòu)建差異化壁壘。

那么，叮咚買菜為什么選擇這樣一條路呢？

避開內(nèi)卷，以“好”立身

叮咚買菜的戰(zhàn)略聚焦是對行業(yè)現(xiàn)狀與自身優(yōu)勢的深刻洞察。

2025年2月以來，京東、美團、阿里三大巨頭之間圍繞著即時零售展開競爭，“戰(zhàn)場”快速擴大，從餐飲外賣到超市便利，從手機數(shù)碼到看病買藥，自然也包括水果、蔬菜、肉類等生鮮品類。

對于巨頭掀起的“燒錢”模式，叮咚買菜CFO王松表達了審慎的態(tài)度。“我們只說生鮮，不代表即時零售。生鮮領(lǐng)域快速增長，基礎(chǔ)能力建設(shè)等是否可以真的匹配所謂‘砸錢帶規(guī)模增長’，我們還是要審慎看待。”

當(dāng)行業(yè)陷入“補貼換流量，低價爭份額”的怪圈，間接導(dǎo)致商品結(jié)構(gòu)高度趨同，可持續(xù)供應(yīng)鏈能力建設(shè)被忽視。叮咚買菜的“4G”升級，本質(zhì)上是從粗放的流量競爭轉(zhuǎn)向精細化的商品競爭。

與此同時，越來越多的消費者對品質(zhì)提出更高要求。“一分價錢一分貨，尤其在‘吃’這件事上，過度壓低價格，在品質(zhì)、成本上是有問題的。”梁昌霖指出，價格戰(zhàn)會分散企業(yè)深耕商品與供應(yīng)鏈的精力，最終背離消費者的真實需求。

更重要的是，商品品質(zhì)與差異化才是贏得用戶長期信賴與復(fù)購的核心驅(qū)動力。梁昌霖透露，目前好用戶在叮咚買菜平臺上復(fù)購率為94.5%，大盤用戶復(fù)購率61.5%。這驗證了聚焦高價值用戶群的商業(yè)潛力。

因此，避開巨頭燒錢內(nèi)卷，基于自身盈利模型和對消費者需求的把握，聚焦“好”的價值鏈，成為叮咚買菜破局的理性選擇。

人無我有，人有我優(yōu)

事實上，從今年年初開始，叮咚買菜就在內(nèi)部執(zhí)行“好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智”的“4G”戰(zhàn)略，并于公司內(nèi)部推動一系列調(diào)整。在“4G”戰(zhàn)略中，“好商品”是前提，叮咚買菜正通過深度整合供應(yīng)鏈，持續(xù)提升其商品力。

針對常規(guī)的品類或大單品，叮咚買菜真金白銀投入上游，深入商品開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“人有我優(yōu)”。2025年上半年，其聯(lián)合合作伙伴建立黑豬養(yǎng)殖基地、數(shù)字漁倉，通過直控養(yǎng)殖、加工、配送全鏈路，提升品質(zhì)穩(wěn)定性與差異化。例如“吊水魚”技術(shù)解決活魚運輸痛點，新疆直采計劃挖掘地域特色水果。

數(shù)據(jù)顯示，在過去半年內(nèi)，叮咚買菜內(nèi)部已經(jīng)汰換掉了超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU占比已經(jīng)達到40%。

針對消費者需求還未被充分滿足的細分場景空白，開發(fā)出匹配更多場景的“人無我有”的結(jié)構(gòu)性差異商品。目前其錨定的是以低GI（低升糖指數(shù)）為代表的，還處在發(fā)展早期的健康化飲食市場。

叮咚買菜的策略是與中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院、江南大學(xué)合作制定低GI標準，并投入科普教育。同時，優(yōu)化APP布局，打造專區(qū)，并計劃開發(fā)全品類、全場景的低GI商品，以科學(xué)邏輯、優(yōu)質(zhì)原料和嚴格準入標準，推動健康食品供應(yīng)鏈生態(tài)的形成。

這一策略成效顯著，消費者正日益將叮咚買菜視為購買健康食材的主要通道。據(jù)叮咚買菜副總裁張奕介紹，帶有“配料干凈”“低GI”等健康標簽的商品銷售增速迅猛：2025年上半年，“配料干凈”標簽商品銷售額突破5億元；低GI商品銷售額更是從2023年上半年的不足百萬元，飆升至接近6000萬元。

為了將業(yè)務(wù)重心聚焦于打造好商品，叮咚買菜內(nèi)部也啟動了組織架構(gòu)調(diào)整。梁昌霖介紹，公司已解構(gòu)原有的商品開發(fā)中心，成立10個獨立事業(yè)部，由核心高管分別掛帥，并同步改革了資源分配與考核機制。

這一變革的核心在于將商品力的權(quán)責(zé)高度統(tǒng)一，打破部門壁壘，提升決策與執(zhí)行效率。梁昌霖舉例道：“我們的CTO現(xiàn)在是蔬菜專家，CFO開始管水果。好處是全公司都明確目標是做好商品，而非搶流量。整個公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程都圍繞‘好商品’運轉(zhuǎn)。”

通過“人有我優(yōu)”提升基礎(chǔ)品類的品質(zhì)壁壘，并以“人無我有”開拓健康等增量藍海市場，叮咚買菜正以雙重路徑構(gòu)筑其獨特的商品競爭力。而支撐這一商品力躍升的底層力量，則是其日益強大的供應(yīng)鏈數(shù)字化與智能化能力。

AI重構(gòu)供應(yīng)鏈

值得注意的是，叮咚買菜商品力的躍升，離不開AI技術(shù)對供應(yīng)鏈體系的重構(gòu)與賦能。

一是數(shù)字化供需協(xié)同，極致降本提效。全鏈路數(shù)字化改造最直觀的成果是損耗率的大幅降低，叮咚買菜CTO蔣旭曾透露，叮咚買菜的整體損耗率在1.5%。

根據(jù)《中國物流統(tǒng)計年鑒》，傳統(tǒng)配送模式下，國內(nèi)生鮮損耗率約25%～30%，生鮮電商行業(yè)的損耗率整體遠低于傳統(tǒng)生鮮行業(yè)。但是，由于相關(guān)平臺鮮少主動公布損耗數(shù)據(jù)，行業(yè)內(nèi)對各家的損耗率說法不一。據(jù)《經(jīng)濟觀察報》報道，每日優(yōu)鮮的生鮮損耗率達到30%?！队^網(wǎng)財經(jīng)》援引零售分析人士數(shù)據(jù)稱，樸樸超市損耗率為3.5%，行業(yè)平均水平為8%。

對比多維度的數(shù)據(jù)，1.5%的端到端損耗率為行業(yè)頭部水平。

二是保障食品安全和鏈路真實性。品控負責(zé)人武德銀分享了求真溯源系統(tǒng)，依托AI與區(qū)塊鏈實現(xiàn)從農(nóng)田到餐桌的全鏈路透明化。其突破點在于，供應(yīng)商接入叮咚系統(tǒng)，共享溯源數(shù)據(jù)并同步至消費者，形成“造假成本高于收益”的約束機制，同時，品控部門在公司內(nèi)擁有“一票否決權(quán)”，確保食品安全成為不可妥協(xié)的底線。

三是叮咚買菜對消費的洞察也更多地前置于商品開發(fā)和生產(chǎn)。CTO蔣旭展示了AI驅(qū)動的“實驗型平臺”能力：新品上架后，通過分倉測試不同價格與營銷策略，3天初篩、7天定論，輔以AI因果歸因剔除干擾因素。

AI技術(shù)的深度應(yīng)用，不僅大幅降低了運營成本、提升了效率，更在食品安全保障和精準滿足用戶需求層面構(gòu)筑了難以復(fù)制的核心競爭力，成為“4G”戰(zhàn)略落地，尤其是打造“好商品”和“好服務(wù)”的關(guān)鍵技術(shù)支柱。

結(jié)語

叮咚買菜的“4G”戰(zhàn)略，其本質(zhì)在于以戰(zhàn)略聚焦換取護城河的深度，以精細化運營和長期投入來構(gòu)建持久的市場競爭力。

站在成功扭虧為盈的節(jié)點上，這一戰(zhàn)略安排正持續(xù)收獲成效。財報顯示，2025年第一季度，叮咚買菜GMV同比增長7.9%，至59.607億元人民幣，連續(xù)五個季度增長。Non-GAAP凈利潤為3030萬元，連續(xù)第十個季度Non-GAAP盈利。

反映運營健康度的關(guān)鍵指標也在持續(xù)優(yōu)化。叮咚買菜CFO王松透露，目前全國平均訂單價值（AOV）約70元，較四年前的50多元顯著提升。從倉均單量看，上海高峰期近1700單，全年平均約1500單，遠高于八年前的600單。從用戶覆蓋維度看，今年6月，上海地區(qū)已有30%的家庭成為其用戶，蘇州、杭州等核心城市的滲透率也達到25%左右。

這些持續(xù)向好的數(shù)據(jù)表明：叮咚買菜正通過聚焦“好”、深耕供應(yīng)鏈，在競爭激烈的生鮮電商紅海中，成功開辟出一條獨特的增長路徑。其選擇與實踐，為深陷同質(zhì)化競爭與價格戰(zhàn)泥潭的行業(yè)提供了極具價值的破局思路——回歸商業(yè)本質(zhì)，以極致的商品力創(chuàng)造真實的用戶價值，從而構(gòu)筑起可持續(xù)的長期競爭壁壘。