大家好，我是專注即時(shí)零售領(lǐng)域的劉老實(shí)。

當(dāng)即時(shí)零售的補(bǔ)貼戰(zhàn)此起彼伏，當(dāng)生鮮電商的模式爭議不斷，叮咚買菜用連續(xù)十個(gè)季度的盈利給出了另一種答案：不追風(fēng)口，不逐短期流量，而是以商品力為錨，在供應(yīng)鏈的深耕、組織的重構(gòu)與競爭的定力中，走出一條屬于自己的生長路徑。 

這份路徑的背后，是對零售本質(zhì)的回歸 —— 在 "缺與損" 的平衡里找效率，在 "好商品" 的打磨里筑信任，在 "長期主義" 的堅(jiān)守里抗周期。

 作為叮咚買菜 CFO 兼叮咚谷雨董事長、水果事業(yè)部負(fù)責(zé)人，王松為我們揭開了這場轉(zhuǎn)型的核心邏輯：在消費(fèi)升級與行業(yè)競爭加劇的雙重背景下，唯有深耕上游、聚焦品質(zhì)、精準(zhǔn)對接用戶需求，才能在生鮮賽道上走出一條差異化的可持續(xù)發(fā)展之路。

盈利的密碼：在克制與精準(zhǔn)中找平衡

叮咚買菜的盈利，是系統(tǒng)性能力的必然結(jié)果。王松在媒體溝通會(huì)上多次強(qiáng)調(diào)，這種能力的核心是 "克制" 與 "精準(zhǔn)"：對 SKU 規(guī)模的克制，對供應(yīng)鏈效率的精準(zhǔn)，對用戶需求的精準(zhǔn)響應(yīng)。對 SKU 的克制，是其擺脫同質(zhì)化競爭的第一步。

不同于行業(yè)內(nèi)通過堆砌 SKU 吸引流量的做法，叮咚買菜堅(jiān)持 "買手制"，讓每個(gè) SKU 都基于對消費(fèi)者需求的理解而存在。 這種克制使得其能夠集中資源打磨優(yōu)質(zhì)商品，淘汰低質(zhì)低效的 SKU，最終形成 "少而精" 的商品結(jié)構(gòu)。

數(shù)據(jù)印證了這種策略的有效性：全國客單價(jià)從三年前的 40 多元提升至 72 元，上海地區(qū)達(dá) 75 元；上海單倉日均單量從三年前的 700-800 單增長至 1200-1500 單，高峰期甚至達(dá) 1700-1800 單。這些數(shù)字的背后，是用戶對其商品價(jià)值的認(rèn)可 —— 上海地區(qū)家庭滲透率已達(dá) 20%，蘇州、杭州也在 12%-15%。供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)，則體現(xiàn)在 "缺與損的黃金平衡" 上。

生鮮零售的痛點(diǎn)，在于缺貨會(huì)流失用戶，損耗則吞噬利潤，而叮咚通過多年沉淀，找到了兩者的平衡點(diǎn)。 以上海前置倉為例，配送半徑從早期的 3.5 公里壓縮至 1.2-1.5 公里，江蘇、浙江的平均半徑也控制在 2 公里內(nèi)。

這種密度不是盲目擴(kuò)張的結(jié)果，而是基于覆蓋小區(qū)的單量密度和入住戶數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整的 —— 當(dāng)單量足夠支撐更小半徑時(shí)，就拆分倉庫，既保證 40 分鐘送達(dá)的 99% 準(zhǔn)時(shí)率，又通過縮短距離降低損耗。 

王松坦言： "我們不追求 10 分鐘極速達(dá)，40 分鐘是消費(fèi)者與我們都能確定的時(shí)間，這種確定性比速度更重要。"精準(zhǔn)的背后是技術(shù)支撐。通過 AI 預(yù)測系統(tǒng)，叮咚能實(shí)現(xiàn) T+1、T+3 的需求預(yù)判，結(jié)合 "快上快下" 的試品機(jī)制（最快 7 天完成測試），讓商品開發(fā)既精準(zhǔn)又靈活。

CTO蔣旭舉例，去年的韭菜新品通過分倉測試（不同價(jià)格、營銷方式），3 天就能判斷潛力，7 天完成驗(yàn)證，這種效率讓其在商品迭代上始終領(lǐng)先一步。

組織的重構(gòu)：讓每個(gè)決策者成為 "商品專家"

叮咚買菜的盈利，離不開一場深刻的組織變革。當(dāng)其他企業(yè)還在依賴傳統(tǒng)部門分工時(shí)，叮咚將原商品開發(fā)中心拆分為 10 個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，核心高管親自帶隊(duì)深耕細(xì)分品類 ——CFO 王松轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)水果事業(yè)部，深入新疆產(chǎn)地 11 天考察；CTO 蔣旭轉(zhuǎn)崗蔬菜事業(yè)部，從技術(shù)專家變成 "蔬菜專家"。這種 "讓懂業(yè)務(wù)的人決策，讓決策者懂業(yè)務(wù)" 的調(diào)整，徹底重塑了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。

王松的轉(zhuǎn)型頗具代表性。

過去作為 CFO，他關(guān)注的是供應(yīng)商是否及時(shí)送達(dá)；如今帶隊(duì)水果事業(yè)部，他琢磨的是 "給供應(yīng)商下幾噸貨、分幾次配送"——6 噸車還是 8 噸車更劃算？如何分批次配送既能保證新鮮又能降低物流成本？ 這種從 "財(cái)務(wù)視角" 到 "供應(yīng)鏈共贏視角" 的轉(zhuǎn)變，正是組織變革的核心：讓每個(gè)管理者都深入業(yè)務(wù)單元，在具體的商品運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)效率優(yōu)化點(diǎn)。

這種調(diào)整打破了傳統(tǒng)零售的 "部門墻"。 業(yè)務(wù)、采購、品控不再是割裂的環(huán)節(jié)，而是圍繞 "好商品" 形成協(xié)同 —— 比如開發(fā)低 GI 食品時(shí)，叮咚買菜副總裁張奕帶領(lǐng)的健康食品團(tuán)隊(duì)不僅要和江南大學(xué)、中國食品發(fā)酵研究院合作研發(fā)，還要聯(lián)動(dòng)品控部門制定檢測標(biāo)準(zhǔn)，再通過采購部門對接上游工廠。這種 "全員為商品服務(wù)" 的架構(gòu)，讓商品力的打磨不再是某個(gè)部門的責(zé)任，而是整個(gè)組織的共同目標(biāo)。

更關(guān)鍵的是，這種組織賦予了試錯(cuò)與迭代的靈活性。蔣旭提到，叮咚的平臺(tái)像一個(gè) "大實(shí)驗(yàn)室"，每個(gè)事業(yè)部都可以快速測試新品，通過分倉對比（不同價(jià)格、營銷方式）收集數(shù)據(jù)，再用 AI 進(jìn)行因果歸因，3 天就能判斷商品潛力。 這種 "小單元決策、快速迭代" 的模式，讓組織對市場需求的響應(yīng)速度提升數(shù)倍。

競爭的定力：在即時(shí)零售混戰(zhàn)中 "走自己的節(jié)奏"

當(dāng)即時(shí)零售成為行業(yè)新風(fēng)口，補(bǔ)貼、沖單量成為常態(tài)時(shí)，叮咚買菜的選擇顯得格外清醒。王松直言： "我們不砸錢，但增長比大家認(rèn)知的高得多。" 這種 "反周期" 的表現(xiàn)，源于其對競爭本質(zhì)的判斷： 零售的勝負(fù)不在短期單量，而在長期的商品辨識度與用戶信任。叮咚的策略是 "聚焦而非擴(kuò)張"。 其商品結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)超市有本質(zhì)差異：生鮮（肉禽蛋、蔬果、水產(chǎn)）占比超 55%，日配冷凍以冷藏為主，糧油米面也通過差異化轉(zhuǎn)型形成獨(dú)特貨盤。這種聚焦讓其在即時(shí)零售混戰(zhàn)中保持辨識度—— 當(dāng)其他平臺(tái)在比拼農(nóng)夫山泉 4L 裝的補(bǔ)貼差價(jià)時(shí)，叮咚的用戶正在為 "戈壁菜"、"釣水魚" 等特色商品買單。

對于低價(jià)競爭，王松的態(tài)度很明確： "價(jià)格差異很難帶來長期用戶選擇。" 叮咚更關(guān)注 "增長與質(zhì)量的平衡"—— 在參與第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)時(shí)，不盲目追求單量，而是看重新增用戶是否與主站用戶互補(bǔ)，能否通過服務(wù)提升留存率。數(shù)據(jù)顯示， 在沒有額外補(bǔ)貼的情況下，其即時(shí)零售業(yè)務(wù)的用戶留存率遠(yuǎn)超行業(yè)平均。

這種定力源于對行業(yè)周期的理解。王松說： "中國零售有輪回，前置倉從被質(zhì)疑到成為 ' 顯學(xué) '，說明長期主義才有價(jià)值。" 叮咚創(chuàng)業(yè) 8 年堅(jiān)持前置倉模式， 不隨波逐流改模式，不盲目跟風(fēng)做補(bǔ)貼，正是這種定力的體現(xiàn)。正如他觀察到的： "區(qū)域超市線上化率提升是好事，但零售的本質(zhì)是拼商品力與運(yùn)營效率，價(jià)格戰(zhàn)只是短期現(xiàn)象。"

供應(yīng)鏈的向外生長：從 "賣商品" 到 "輸出能力"

當(dāng)國內(nèi)業(yè)務(wù)穩(wěn)步盈利時(shí)，叮咚的全球化布局也在悄然推進(jìn)—— 但它的擴(kuò)張不是簡單的 "復(fù)制模式"，而是基于 "勢能差" 的能力輸出：將中國在農(nóng)業(yè)、食品工業(yè)、物流上的優(yōu)勢，與海外市場的需求結(jié)合，在香港、新加坡、中東等地與當(dāng)?shù)仡^部企業(yè)合作，輸出供應(yīng)鏈管理、AI 預(yù)測、品控標(biāo)準(zhǔn)等能力。

選擇市場的邏輯很清晰：一看 "勢能差"—— 中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢與當(dāng)?shù)匦枨蟮牟罹嘣酱螅瑱C(jī)會(huì)越大；二看政策穩(wěn)定性 —— 優(yōu)先選擇對中國友好、貿(mào)易政策穩(wěn)定的地區(qū)；三看口味匹配度 —— 香港、東南亞與內(nèi)地口味接近，優(yōu)先布局生鮮；中東、中亞口味差異大，則側(cè)重零食等標(biāo)品。

能力輸出的價(jià)值正在顯現(xiàn)。在新加坡，叮咚與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作引入前置倉模式，用 AI 補(bǔ)貨系統(tǒng)替代人工調(diào)度，讓門店補(bǔ)貨效率提升 30%； 在香港，與 DFI 合作時(shí)，輸出的冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)解決了生鮮損耗難題。 但全球化并非一蹴而就。王松強(qiáng)調(diào)，海外業(yè)務(wù)仍處于 "創(chuàng)業(yè)孵化階段"，內(nèi)部有長遠(yuǎn)規(guī)劃但需耐心培育。這種審慎源于對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知：不同國家的海關(guān)政策、冷鏈標(biāo)準(zhǔn)、消費(fèi)習(xí)慣差異巨大。目前的重點(diǎn)是"先做深幾個(gè)市場，再慢慢復(fù)制"。

在深耕中生長：零售的 "慢變量" 與 "長價(jià)值"

叮咚買菜的故事，是一場關(guān)于 "慢變量" 的修行： 打磨商品力、優(yōu)化單倉效率、堅(jiān)守長期主義。從上海前置倉 1.2 公里的配送半徑里，從新疆產(chǎn)地 11 天的考察行程中，從品控部門 "一票否決" 的堅(jiān)持上，我們看到的是對零售本質(zhì)的回歸 —— 好的零售，是 "賣得好"、"走得遠(yuǎn)"。

上海 20% 的家庭滲透率，75 元的客單價(jià)，99% 的配送準(zhǔn)時(shí)率，這些數(shù)字背后是用戶信任的積累。當(dāng)行業(yè)還在糾結(jié) "即時(shí)零售能不能盈利" 時(shí)，叮咚已經(jīng)用連續(xù)盈利證明：只要把商品力、供應(yīng)鏈效率、用戶信任這三件事做透，盈利是水到渠成的結(jié)果。

未來的生鮮零售，或許會(huì)有更多模式創(chuàng)新，但叮咚買菜的實(shí)踐提醒我們：真正的競爭力，永遠(yuǎn)藏在那些需要長期投入的 "慢變量" 里 —— 在產(chǎn)地的泥土里，在供應(yīng)鏈的細(xì)節(jié)里，在組織的協(xié)同里，在對品質(zhì)的堅(jiān)守里。這或許就是零售最樸素的道理：在深耕中生長，在堅(jiān)守中收獲。

買菜用連續(xù)十個(gè)季度的盈利給出了另一種答案：不追風(fēng)口，不逐短期流量，而是以商品力為錨，在供應(yīng)鏈的深耕、組織的重構(gòu)與競爭的定力中，走出一條屬于自己的生長路徑。 這份路徑的背后，是對零售本質(zhì)的回歸 —— 在 "缺與損" 的平衡里找效率，在 "好商品" 的打磨里筑信任，在 "長期主義" 的堅(jiān)守里抗周期。 

作為叮咚買菜 CFO 兼叮咚谷雨董事長、水果事業(yè)部負(fù)責(zé)人，王松為我們揭開了這場轉(zhuǎn)型的核心邏輯：在消費(fèi)升級與行業(yè)競爭加劇的雙重背景下，唯有深耕上游、聚焦品質(zhì)、精準(zhǔn)對接用戶需求，才能在生鮮賽道上走出一條差異化的可持續(xù)發(fā)展之路。