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作者|陳克思 來源|品牌市場相對論
全文約3100字，閱讀約需10分鐘，好文值得慢慢品讀
在上一篇文章中90%的企業(yè)做不好GTM，是因為沒想明白這件事：到底應該由誰主導？，我們探討了GTM該由誰主導的問題。
筆者的結論是：沒有固定的“標準答案”，關鍵在于“誰更適合”。無論是市場部、產品部，還是獨立的GTM團隊，最終目標都是打通從產品到市場的全鏈路，幫助企業(yè)實現可持續(xù)增長。
但無論組織架構如何設計，人，始終是決定GTM成敗的核心變量。
因此，很多企業(yè)都想知道：“我們想做好GTM，到底該找什么樣的人才？”
這不僅是招聘問題，更是戰(zhàn)略定位問題。
一個優(yōu)秀的GTM負責人，絕不是簡單的“策劃執(zhí)行者”或“項目協(xié)調員”，而是一位兼具戰(zhàn)略視野與落地能力的“增長操盤手”。他/她需要在不確定性中構建路徑，在復雜性中推動協(xié)同，在壓力下交付結果。
那么，究竟什么樣的人才能勝任這一關鍵角色？
我們可以從三個維度來拆解：“能力模型、思維特質與實戰(zhàn)素養(yǎng)”。
一個真正能打贏GTM戰(zhàn)役的人才，必須具備以下三大核心能力，缺一不可。
GTM的本質是“把對的產品，在對的時間，用對的方式，推給對的人”。這就要求GTM負責人必須能夠深刻理解市場和用戶。
能通過數據、訪談、競品分析，精準描繪用戶畫像
能識別市場空白點、痛點和情緒拐點；
能預判行業(yè)趨勢、渠道變遷和消費者行為遷移；
懂品牌、懂傳播、懂流量獲取邏輯，尤其擅長內容策略與聲量引爆。
只有這樣，GTM工作才能在產品尚未上線前，就規(guī)劃出“第一波種子用戶從哪里來”、“如何制造早期口碑”、“哪個渠道ROI最高”，而且其影響不止于執(zhí)行層面，而是能從戰(zhàn)略高度反向影響產品定位。
GTM不是空中樓閣，它必須根植于產品本身的價值主張。如果GTM負責人看不懂產品邏輯、技術邊界和用戶體驗路徑，就無法講清楚“為什么用戶要買你”。
能快速理解產品架構、核心功能與差異化優(yōu)勢；
能將復雜的技術語言轉化為用戶可感知的“價值故事”；
懂A/B測試、漏斗優(yōu)化、行為埋點等數據工具
理解 PLG （ Product-Led Growth ）、 SLG （ Sales-Led Growth ）等不同增長模式的設計邏輯。
這樣GTM負責人既有邏輯思維，又能共情用戶，能和產品經理坐在一起討論“這個功能要不要先上線”、“引導流程怎么改才能提升激活率”等問題，甚至參與產品命名和定價策略，從而更好地將產品與市場建立鏈接。
GTM從來不是單兵作戰(zhàn)。它涉及產品、市場、銷售、客戶成功、技術支持等多個部門，每個部門都有自己的KPI和節(jié)奏，因此GTM負責人必須是“最強的連接者”，成為一個跨部門的“翻譯官”與“推土機”
能用銷售聽得懂的語言解釋市場策略；
能用客戶成功反饋倒逼產品迭代；
能協(xié)調資源、打破壁壘、推動共識；
在沒有直接匯報關系的情況下，依然能驅動項目前進。
這樣的GTM負責人才能在周會上讓產品經理點頭、讓銷售總監(jiān)接單、讓市場團隊配合節(jié)奏，真正做到“牽一發(fā)而動全身”。這種能力無法速成，往往
來自長期跨部門協(xié)作的經驗積累，甚至是“踩過坑”后的政治智慧。
除了硬技能，真正優(yōu)秀的GTM人才還具備一些獨特的思維特質。
他們不會照搬“別人怎么做”，而是不斷追問：
我們的產品到底解決什么問題？
用戶為什么愿意付費？
當前策略是否在逼近最優(yōu)解？
這種思維方式讓他們能在混亂中抓住主線，避免陷入“為了做活動而做活動”的陷阱。
GTM是一場多線程戰(zhàn)役，優(yōu)秀人才能構建清晰的“作戰(zhàn)地圖”：
哪些環(huán)節(jié)是瓶頸？
哪些資源可以復用？
如何設置里程碑和檢查點？
他們不會只盯著發(fā)布當天的聲量，而是關注從認知→興趣→試用→轉化→留存→推薦的完整鏈路。
他們不相信“一次完美的計劃”，而是堅持“最小可行性驗證”：
先跑MVP測試市場反應；
快速迭代話術、渠道、定價；
用數據說話，而非主觀判斷。
這種思維讓他們敢于試錯，也善于止損。
他們不會自說自話地宣傳“我們有多牛”，而是思考：
用戶真正關心的是什么？
我的信息是否解決了他們的疑慮？
購買路徑是否足夠順暢？
他們是公司內部最堅定的“用戶代言人”。
他們關注的不是“做了多少場活動”，而是“帶來了多少有效線索”“提升了多少LTV”“降低了多久回本周期”。
他們愿意為結果承擔壓力，也能在失敗后迅速復盤調整。
在實際招聘中，很多候選人看似履歷光鮮，卻難以勝任GTM工作。真正靠譜的人才，往往具備以下“隱性能力”：
結果導向： 不沉迷于 “聲量、曝光量” 等表面數據，而是聚焦 “轉化、留存、 LTV （客戶終身價值）” 等核心結果；
快速學習：無論是進入新市場、推出新產品，還是應對新競爭，都能快速理解新規(guī)則，在短時間內成為“半個專家”；
抗壓能力：面對突發(fā)狀況（如產品延期、渠道失效）能快速調整方案，不推諉、不崩潰；
溝通效率：能用一頁PPT講清復雜策略，會議不拖沓，郵件有結論。
資源杠桿意識：懂得借力打力，善用合作伙伴、內部資源、免費流量放大效果；
商業(yè)敏感度：關注毛利率、CAC、LTV、NDR等關鍵指標，理解GTM對財務模型的影響。
除了通用的 “能力與特質”，企業(yè)在選拔 GTM 負責人時，還需結合自身業(yè)務類型、發(fā)展階段 “按需匹配”—— 不存在 “萬能的 GTM 人才”，只有 “適合的 GTM 人才”。
在啟動招聘前，企業(yè)需先回答3個問題：
我們的業(yè)務靠什么驅動增長？
GTM 的核心目標是 “拉新破圈” 還是 “留存提效”？
需要協(xié)調哪些部門資源？
然后，再根據答案來 據此確定人才的能力優(yōu)先級，避免 進入 “盲目招‘全能型’，卻 仍無法 適配業(yè)務 ” 的 誤區(qū)和困境 。
結合上期文章，企業(yè)不同業(yè)務場景下的 GTM 人才能力側重，可參考下表：
在確定了要找什么的人才后，企業(yè)在招聘過程中應著重留意以下幾點。
不要迷信“前大廠GTM總監(jiān)”，而要問他：“你主導的那次發(fā)布，是怎么測算目標市場的規(guī)模的？”、“如果銷售不配合，你怎么解決？”，從而了解其工作經歷中對GTM的理解和操盤邏輯，記得要重點考察其決策依據、協(xié)作方式和復盤方法。
最理想的GTM負責人，往往是在公司內部成長起來的復合型人才：既懂產品，又懂市場，還經歷過幾次關鍵戰(zhàn)役，為此業(yè)務部門可以和人事部門協(xié)同制定內部培養(yǎng)機制，通過輪崗、專項項目、增長小組等方式提前儲備GTM人才。
企業(yè)必須給GTM負責人授予足夠的決策參與權和資源調配權，這樣才能令其其以結果為導向、協(xié)調統(tǒng)籌所掌握的資源來推動GTM工作，特別注意：績效考核應與整體業(yè)務結果掛鉤，而非單一部門指標；建立“GTM責任制”，讓其真正對增長結果負責。
GTM人才，是未來企業(yè)的“稀缺戰(zhàn)略資產”。
我們正處在一個產品迭代加速、用戶注意力碎片化、競爭日益白熱化的時代，企業(yè)單純靠“砸錢投流”或“閉門造車”已難以為繼。
企業(yè)需要的不再是只會寫PRD的產品經理，也不是只會辦發(fā)布會的市場經理，而是需要能夠打通“產品-市場-銷售-客戶”全鏈路的GTM人才，以其作為戰(zhàn)略操盤手來推動業(yè)務走向成功。
這樣的人才，不是簡單地“招聘”出來的，而是在正確的機制下“長”出來的，企業(yè)若想真正把GTM從“臨時項目”升級為“增長引擎”，就必須：理清主導部門、找對關鍵人才、搭建協(xié)同機制、建立長效機制。
未來的贏家，屬于那些能把GTM變成“組織能力”的企業(yè)，這一切的起點，就是——找到那個既能仰望星空，又能腳踏實地的GTM操盤手。
THE END.
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6. 傳播封建迷信，主要表現為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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