一、“機(jī)會（商機(jī)）”的深度理解

小珠覺得CRM的精髓不在于復(fù)雜繚亂的CRM產(chǎn)品功能，而在于隱含其后的管理學(xué)理論，商業(yè)模式創(chuàng)新以及客戶運(yùn)營方法的探尋。

市面上介紹CRM產(chǎn)品的文章資料比比皆是，對于管理水平，運(yùn)營手段還在發(fā)展中的國內(nèi)大部分企業(yè)，這些功能與客戶的痛點(diǎn)和需求中間隔著一層厚厚的，透明的硅膠，仿佛看得透，其實(shí)捅不破。

只有從業(yè)務(wù)實(shí)踐中去，回歸CRM本質(zhì)，構(gòu)架你的方法論和理論框架再回到業(yè)務(wù)中實(shí)踐中去才能突破產(chǎn)品功能的藩籬，甚至跨越行業(yè)應(yīng)用的壁壘。

客戶，機(jī)會（商機(jī)）......這些CRM領(lǐng)域的基本概念，你未必真的了解！

機(jī)會的本質(zhì)：

• 機(jī)會是什么？

• 機(jī)會是銷售過程？

• 機(jī)會是協(xié)同過程？

• 機(jī)會是銷售活動的結(jié)果？

• ......

在我的答案公布前，請你思考下！

機(jī)會是銷售目標(biāo)！

或者機(jī)會是階段性銷售目標(biāo)！

牢牢記住這句話和下面的分析，這是你設(shè)計業(yè)務(wù)機(jī)會體系的本質(zhì)方法。

我們公司運(yùn)行的核心任務(wù)是不斷的獲取更多客戶的更多訂單（當(dāng)然還有實(shí)現(xiàn)各種價值?。?/p>

從客戶生命周期來看，隨著客戶狀態(tài)從潛在客戶到機(jī)會客戶（建立有效聯(lián)系，建立銷售機(jī)會），再到已經(jīng)下單的老客戶及忠實(shí)客戶。這里，小珠只是拿一個通用的客戶狀態(tài)變化過程來講。

從潛在客戶到忠實(shí)客戶這是個最終銷售目標(biāo)，那么，有時這個目標(biāo)不是一簇而就，需要分成大的階段來完成，可能有些大的階段還要分解成小的階段來管理和標(biāo)識，這樣就產(chǎn)生了機(jī)會系列，產(chǎn)生了機(jī)會，也產(chǎn)生了機(jī)會的晉級階段。

機(jī)會系列與客戶狀態(tài)：

對客戶狀態(tài)變化的精準(zhǔn)把握是設(shè)計機(jī)會的核心!

明確客戶狀態(tài)：先明確在業(yè)務(wù)中的客戶生命周期經(jīng)歷了哪些階段。先盡量細(xì)化，忘掉系統(tǒng)，浸入業(yè)務(wù)。如，我們在公司的某業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)歷了CS1，CS2......CSN。

提煉客戶狀態(tài)：上述的CS1, CS2.....CSN是能夠辨識出來的最小顆粒度客戶狀態(tài)。那么進(jìn)一步需要分析的是，哪些狀態(tài)是你業(yè)務(wù)流程，運(yùn)營分析，客戶管理中不需要細(xì)分的狀態(tài)。剩下的就是S1, S2......SN。

舉例說明：如某業(yè)務(wù)客戶經(jīng)歷了潛在客戶，保護(hù)客戶，先導(dǎo)客戶，先導(dǎo)交付客戶，正式客戶，二次購買客戶，轉(zhuǎn)介紹客戶，跨業(yè)務(wù)客戶的狀態(tài)。那么在進(jìn)一分析中，發(fā)現(xiàn)在目前的管理體系中，二次購買及跨業(yè)務(wù)客戶還沒有觸及其他流程和其他對象的變化，所以在后續(xù)的機(jī)會體系設(shè)計中去掉這兩個狀態(tài)使用，潛在客戶，保護(hù)客戶，先導(dǎo)交付客戶，正式客戶，轉(zhuǎn)介紹客戶這六個客戶狀態(tài)即可。

機(jī)會系列與銷售模式：

銷售團(tuán)隊：這里的銷售團(tuán)隊，并非指承擔(dān)類似銷售任務(wù)，采用相同銷售方式的不同團(tuán)隊，而是指在整個客戶狀態(tài)推進(jìn)過程中承擔(dān)不同階段任務(wù)的銷售團(tuán)隊。

比如，在上例的潛在到轉(zhuǎn)介紹客戶6個客戶狀態(tài)的過程分別由兩個類型的銷售隊伍：前端銷售團(tuán)隊和后端銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

前端團(tuán)隊：負(fù)責(zé)潛在到正式客戶的狀態(tài)的推進(jìn)，即客戶完成第一次正式產(chǎn)品的采購這個過程。那么自然我們就設(shè)計出一個機(jī)會系列或者類型，可以命名為新客戶開發(fā)過程或者叫M系列。

后端團(tuán)隊：負(fù)責(zé)第一次下單的客戶再次購買及介紹新客戶的狀態(tài)的推進(jìn)，那么這個機(jī)會系列為老客戶維護(hù)過程的機(jī)會系列，如S系列。

業(yè)務(wù)優(yōu)化：

客戶狀態(tài)和銷售模式匹配：認(rèn)真思考上面的過程，從客戶狀態(tài)到銷售模式再到機(jī)會系列。在小珠的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)中，有很多客戶狀態(tài)和銷售模式不匹配的情況，那么優(yōu)化客戶狀態(tài)和銷售模式及分工到匹配的階段是個業(yè)務(wù)優(yōu)化的大動作，也是機(jī)會設(shè)計的基礎(chǔ)。

簡化舉例：最典型的情況，在互聯(lián)網(wǎng)時代下，原來的新客戶開發(fā)模式大大改變后，原來復(fù)雜的開發(fā)過程，呼叫中心應(yīng)用等被自動導(dǎo)入客戶功能取代。企業(yè)發(fā)現(xiàn)從潛在到正式客戶的過程已經(jīng)大大簡化，縮小，幾乎無需銷售人員的介入。那么，整個潛在到轉(zhuǎn)介紹的客戶狀態(tài)推進(jìn)過程中無需要二種銷售團(tuán)隊，也無需對應(yīng)兩個銷售機(jī)會系列完成。

分解舉例：而在另一種業(yè)務(wù)中，我們發(fā)現(xiàn)從客戶完成導(dǎo)向體驗(yàn)課訂單，到在體驗(yàn)課上下單由原來銷售完成不太復(fù)合業(yè)務(wù)場景，轉(zhuǎn)由負(fù)責(zé)試聽課程的教學(xué)職能完成比較合適，所以從原來的前端銷售再演化出中端過程，這樣銷售分為前，中，后端，機(jī)會也要多設(shè)計一個系列。

方法總結(jié)強(qiáng)化：

綜上，先理解機(jī)會本質(zhì)是完成客戶從潛在到不斷下單的狀態(tài)推進(jìn)這個大目標(biāo)的階段性目標(biāo)。

梳理客戶狀態(tài)，優(yōu)化客戶狀態(tài)，分析銷售模式，功夫到家的CRM業(yè)務(wù)構(gòu)架人員不僅僅理解業(yè)務(wù)的銷售模式還要本著客戶狀態(tài)演化和銷售模式和諧的目的去優(yōu)化二者達(dá)到匹配。在此基礎(chǔ)上才能去設(shè)計你的機(jī)會類型或者叫機(jī)會系列。

接下來就是給你的機(jī)會設(shè)計階段，這里有非常多的考慮和誤區(qū)，小珠會在后續(xù)的文章中介紹。

一定要有機(jī)會？

如果你理解了機(jī)會的本質(zhì)，就能回答這個問題，如果客戶狀態(tài)在整個客戶生命周期就有很少的變化，只有2，3個狀態(tài)，也沒有復(fù)雜的銷售模式分類，那你的CRM中根本無需機(jī)械的設(shè)置機(jī)會對象。

那你直接關(guān)注客戶狀態(tài)的晉級即可。這也是很多人糾結(jié)我是看客戶狀態(tài)這條線還是看機(jī)會晉級這條線的原因所在，這還是不了解機(jī)會的本質(zhì)的表現(xiàn)。

不機(jī)械化的使用機(jī)會，不機(jī)械化的套用CRM產(chǎn)品的概念（特別是源于B2B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品們），不機(jī)械化的設(shè)置復(fù)雜的機(jī)會階段（通病，下回分解）

就如我們求學(xué)階段所學(xué)定律，概念，核心概念都很簡單，但是你真的理解嗎？大道至簡，理解本質(zhì)，才能突破。

二、CRM“機(jī)會階段”設(shè)計詳解與實(shí)務(wù) (上）

從客戶整個生命周期抽象出客戶狀態(tài)變化，提煉出相關(guān)過程。分析銷售模式，即分析出業(yè)務(wù)中有哪幾種銷售職能完成什么階段的銷售任務(wù)。將銷售過程和客戶狀態(tài)協(xié)同并優(yōu)化，來設(shè)計好你的機(jī)會系列。

1. “線索”和“商機(jī)”與“客戶建立”

需要說明的是，不要因?yàn)镃RM中線索，商機(jī)的分割而感到困惑。在初期的潛在客戶階段，信息有限，可能客戶文檔（新建客戶）的時間點(diǎn)也發(fā)生在線索之后，符合某些業(yè)務(wù)判斷后，才轉(zhuǎn)化為機(jī)會（商機(jī)）。

而這些都是整個客戶生命周期中的主要狀態(tài)，如何分割，是否分割，建立文檔和線索哪個在前，哪個在后？看業(yè)務(wù)對客戶信息獲取需要和業(yè)務(wù)分工情況而定。

A公司的業(yè)務(wù)從Social 工具（可能是Socail CRM，抑或官微，官網(wǎng)）中獲取初級線索，那么第一個發(fā)生的對象即為線索。之后，經(jīng)過初步篩查和審核后，甚至客戶接觸后建立客戶文檔，這里常見的篩查就是查客戶信息的“合法性”，比如不足11位手機(jī)號碼，信息明顯邏輯正確等。有時，銷售會依照初步信息去和客戶接觸，篩選可以繼續(xù)接觸，有業(yè)務(wù)機(jī)會的客戶來建立該客戶的文檔。最后，再根據(jù)客戶初步對產(chǎn)品的意愿建立商機(jī)（機(jī)會）。

線索 > 客戶文檔 > 商機(jī)

B公司的業(yè)務(wù)從很難從社交媒體上獲取線索，獲取線索起點(diǎn)為銷售首次發(fā)現(xiàn)，并獲得有效客戶信息，注冊客戶后，再根據(jù)客戶聯(lián)系的具體情況建立商機(jī)（機(jī)會）。線索的過程非常模糊，甚至沒有必要存在。

客戶文檔 > 商機(jī)

2. 機(jī)會階段設(shè)置的目的

先看清楚機(jī)會階段設(shè)置的目的，才能把握好如何設(shè)置機(jī)會階段。常見的設(shè)置機(jī)會階段目的有如下幾種：

區(qū)分銷售階段，標(biāo)志機(jī)會進(jìn)程，展示業(yè)務(wù)分布。

標(biāo)志機(jī)會進(jìn)行的程度，取得階段成果，整體上也可以分析某項業(yè)務(wù)都有多少在進(jìn)行的機(jī)會，每個階段都有多少個機(jī)會，每個階段都有多少的業(yè)務(wù)量（預(yù)計金額），這種業(yè)務(wù)的分布經(jīng)常會以漏斗形存在，所以在有些CRM產(chǎn)品中，常成為銷售漏斗，英文叫PIPELINE。這種分布展示可以分析業(yè)務(wù)的同比環(huán)比情況，也可以揭示業(yè)務(wù)形勢好壞。

漏斗過程

階段分布同比比較

銷售預(yù)測，基于贏率的漏斗，調(diào)整業(yè)務(wù)布局。

銷售漏斗這里涉及到幾個“率”，轉(zhuǎn)化率，分布比例，贏率，三種比率是揭示銷售推進(jìn)情況，銷售預(yù)測和業(yè)務(wù)模式的重要數(shù)值。

轉(zhuǎn)化率：是指銷售階段能成功向下一個階段推進(jìn)的比例，比如處于初步接洽的機(jī)會在2017年8月初為2000個，追蹤這2000個機(jī)會，其中有1000個轉(zhuǎn)化為需求確定及其以后的階段，800個維持現(xiàn)狀，200個放棄。那么這2000個機(jī)會在8月這一個月的轉(zhuǎn)化率為50%。

分布比例：是指某范圍內(nèi)的所有機(jī)會在各個階段的個數(shù)或者金額占比。

贏率：贏率是銷售漏斗乃至銷售預(yù)測中一個特別重要的話題，小珠后續(xù)會拿出一篇文章專門介紹贏率的設(shè)置，使用方法。首先要明確對于業(yè)務(wù)來講，贏的概念是什么？是“中標(biāo)”，是“簽訂合同”還是“全款到位”，如果是“中標(biāo)”為例，那么之前的每個階段轉(zhuǎn)化到“中標(biāo)”都有個比例，這個比率為“贏率”。

每個階段到“中標(biāo)”都有轉(zhuǎn)換率，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹摆A率”是個事后數(shù)值，也就是說，有個起始點(diǎn)，在經(jīng)歷一段時間后看各個階段轉(zhuǎn)化的結(jié)果，贏率是各個階段轉(zhuǎn)化率的疊加。

而我們常說的贏率常常是個預(yù)計值，經(jīng)驗(yàn)值，用于對某未來時點(diǎn)的業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。常有固定贏率是單獨(dú)給出贏率二種。

如：某業(yè)務(wù)預(yù)計成交日期在2017年1月到10月的機(jī)會有10000個，P1階段有4340個，預(yù)計金額為5000萬，贏率為10%，預(yù)計中標(biāo)金額為500萬；P2階段為3000個，預(yù)計金額為2000萬，贏率為30%，預(yù)計中標(biāo)金額為600萬；P3階段為2000個，預(yù)計金額為1000萬，贏率為60%，預(yù)計中標(biāo)金額為600萬；P4階段為300個，預(yù)計金額為500萬，贏率為100%，預(yù)計中標(biāo)金額為500萬；P5為280個，預(yù)計金額為400萬，贏率為100%。所以該業(yè)務(wù)從2017年起預(yù)計截止2017年10月預(yù)計中標(biāo)金額為2600萬。

凝結(jié)銷售方法，滲透銷售智能，規(guī)范銷售行動。

一些大客戶長周期解決方案式的銷售對銷售自身的專業(yè)能力，銷售技巧要求比較高，銷售周期長，對銷售過程的管控集中在重要節(jié)點(diǎn)，重要結(jié)果，無需記錄管控銷售所有行為和細(xì)節(jié)。

更多的小B型的業(yè)務(wù)，銷售人員門檻不高，銷售中需要規(guī)范，管控詳細(xì)的交互信息，那么銷售階段及相關(guān)任務(wù)和具體方法要固化在銷售階段中，指導(dǎo)，規(guī)范銷售的行為。

這時候機(jī)會階段和行動對象有非常緊密的關(guān)系，常常完成規(guī)定動作，規(guī)定行動方可升遷。機(jī)會的類型也會總結(jié)，固化下來。

即把SOP甚至話術(shù)滲透在銷售機(jī)會及其對應(yīng)的行動對象中。

觸發(fā)業(yè)務(wù)流程，規(guī)范數(shù)據(jù)獲取，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。

對于一些重B型的業(yè)務(wù)，在不同的銷售階段會產(chǎn)生，評估，審核，計算等不同的業(yè)務(wù)流程，比如到了方案階段，可能要產(chǎn)生產(chǎn)品配置需求，方案評審流程，價格預(yù)審流程。在機(jī)會初期，對于具有存貨成本（前期投入大量人力，物力）的業(yè)務(wù)類型（大型軟件廠商）可能有機(jī)會評估及立項的流程和節(jié)點(diǎn)。

這里小珠想分享的是，對于CRM和OA分工的問題，在大型CRM系統(tǒng)規(guī)劃時都是個重點(diǎn)和難點(diǎn)，小珠贊同在結(jié)合現(xiàn)有公司IT系統(tǒng)能力的前提下，在CRM中實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)相關(guān)的緊密流程（無論是在CRM系統(tǒng)自身實(shí)現(xiàn)還是調(diào)用其他流程）。

這些流程直接實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)收集，比如價格審批中自然對機(jī)會預(yù)計金額修正和精準(zhǔn)，自然地通過人為審批對關(guān)鍵數(shù)據(jù)質(zhì)量加以控制，如業(yè)務(wù)管理者做業(yè)務(wù)審批時自然對客戶信息和機(jī)會信息加以審核。

依托這些流程自然地完成客戶和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集，整理，不用為了收集數(shù)據(jù)而收集數(shù)據(jù)，減少銷售人員的抵觸和重復(fù)填寫。

當(dāng)然，當(dāng)業(yè)務(wù)流程過于繁瑣時，通過CRM體系建設(shè)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是常見的做法，認(rèn)真審視某一流程節(jié)點(diǎn)是否可以合并，是否達(dá)到管控的目的。CRM規(guī)劃人員不能全盤接受現(xiàn)有流程，讓CRM淪為OA。

三、CRM“機(jī)會階段”設(shè)計詳解與實(shí)務(wù) (下）

本文上篇介紹的機(jī)會階段設(shè)計中“線索”和“商機(jī)”與“客戶建立”，同時還和大家交流了“機(jī)會階段的目的”。本文將完成下半部分。

1. 常見誤區(qū)

階段過多，混淆客戶狀態(tài)變化和機(jī)會階段。

這是機(jī)會階段設(shè)計經(jīng)常會遇到的問題，小珠曾經(jīng)遇到過的項目中，有將所有客戶狀態(tài)變化均設(shè)置為機(jī)會階段的實(shí)例，一個時長不超過1個月的新客戶開發(fā)周期，設(shè)置長達(dá)8個階段，銷售除了進(jìn)行銷售工作外，還要不斷地對系統(tǒng)中幾十個進(jìn)行中的機(jī)會進(jìn)行階段升級和維護(hù)，而這些機(jī)會節(jié)點(diǎn)既無業(yè)務(wù)分析預(yù)測價值，也起不到規(guī)范行動的作用。

節(jié)點(diǎn)模糊，混淆過程和結(jié)果，難以判斷

問題2常常和問題1伴生，如“建立聯(lián)系”，“消除異議”，“取得信任”，這些目的都是達(dá)成“有效聯(lián)系”，應(yīng)該以獲得合法且不重復(fù)的客戶決策人員手機(jī)號為準(zhǔn)，而不是都設(shè)立為機(jī)會階段。

“規(guī)定動作”當(dāng)成銷售階段。

在達(dá)成銷售階段目標(biāo)的時候，有些業(yè)務(wù)會設(shè)計些規(guī)定動作，如有效電話，郵寄資料，高層拜訪，講解方案，老客戶現(xiàn)身說法，試用試聽等等，這些銷售行動，可以關(guān)聯(lián)在銷售階段中，設(shè)置成“必須”或者“選擇”動作。有的銷售模式甚至?xí)x擇“動作到位”及升遷階段的方式，一般在銷售階段成果不明顯，同時還需要對銷售行動緊密管控及規(guī)范的銷售模式中?？梢栽阡N售階段中設(shè)置與行動對象的關(guān)聯(lián)關(guān)系，而不是混淆二者。

機(jī)械設(shè)置“贏率”

在小B的業(yè)務(wù)中，或者單體機(jī)會規(guī)模小數(shù)量大時，當(dāng)機(jī)會階段和贏率對應(yīng)關(guān)系比較清晰，亦或沒有“庫存成本”或者機(jī)會預(yù)測只是看看大概業(yè)務(wù)走向（那不如直接對比機(jī)會階段狀態(tài)分布）的時候可以按照經(jīng)驗(yàn)大致設(shè)置每個階段的機(jī)會的“贏率”。

還有一種比較理想的情況，公司長期，積累而大量準(zhǔn)確可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建立起多因素影響的贏率預(yù)計方法（比如客戶類型，項目規(guī)模，機(jī)會階段，客戶細(xì)分，涉及產(chǎn)品等因素），可以給出每個階段的固定贏率。在當(dāng)前國內(nèi)甚至國外企業(yè)的銷售管理水平和CRM體系運(yùn)營水平下，幾乎無法達(dá)到這個效果。

將贏率按照項目階段機(jī)械的固定下來，使得的業(yè)務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)失去價值，特別是對于數(shù)量少且單個機(jī)會體量大的情況。一個不夠準(zhǔn)確的贏率加權(quán)到預(yù)計金額大的機(jī)會上，對整個業(yè)務(wù)的預(yù)估產(chǎn)生非常大的偏差。

如：共有100個機(jī)會來進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)測，預(yù)計金額為1億。其中某一個預(yù)計金額為3千萬的項目到了方案階段， 如果贏率固定為30%。那么自然預(yù)計中標(biāo)金額為900萬，而實(shí)際這個項目可能性非常小，本著增長經(jīng)驗(yàn)的想法去推進(jìn)該業(yè)務(wù)，中標(biāo)率幾乎為0。那么這900萬就機(jī)械的加入到業(yè)務(wù)預(yù)測中，使得預(yù)測結(jié)果大大偏離實(shí)際。

對于上述業(yè)務(wù)情況,更適用于銷售或者業(yè)務(wù)主管手動給出贏率并隨著業(yè)務(wù)推進(jìn)不斷修正贏率的做法。

2. ”階段“與”結(jié)果“的考量

對于很多機(jī)會在“中標(biāo)”，“贏單”的設(shè)置會存在糾結(jié)，因?yàn)榘凑諛I(yè)務(wù)流向，并不是所以業(yè)務(wù)流向都是單一結(jié)果分支，有中標(biāo)就有輸標(biāo)，有贏單就有輸單。 單從漏斗贏率及業(yè)務(wù)預(yù)測的需求不需要考慮這些，但大部分業(yè)務(wù)中還要分析贏單結(jié)果和輸單結(jié)果。特別是有一種業(yè)務(wù)情況，當(dāng)輸單發(fā)生時并非業(yè)務(wù)的終點(diǎn)，還有機(jī)會跳轉(zhuǎn)到贏單的狀態(tài)，所以輸單的狀態(tài)和階段也要管控起來。

一般不會為輸單單獨(dú)設(shè)置機(jī)會階段的節(jié)點(diǎn)，而是將“中標(biāo)”節(jié)點(diǎn)演化為“結(jié)果列示”階段，該階段觸發(fā)業(yè)務(wù)結(jié)果字段的填寫，并對應(yīng)觸發(fā)結(jié)果原因分析。

3. 方法總結(jié)

按照上圖分析后，同時還要注意根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)置機(jī)會結(jié)果是否可以回退，是否必須連續(xù)升遷等。

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