C端一秒變小白，B端一秒要變CEO、CTO，站在管理者的思路思考產(chǎn)品的核心價值；還要一秒變業(yè)務部門負責人和員工，思考業(yè)務邏輯，要做到分分鐘72變，堪比悟空。

導讀：

C端時代封神的產(chǎn)品大神強調(diào)的特別多的是【同理心】，要求產(chǎn)品經(jīng)理感知能力特別靈敏，能夠切身嗅到用戶的需要，能夠感受用戶的感受，抓住用戶的痛點、癢點，讓用戶爆爽、尖叫。馬化騰、張小龍、周鴻祎不止一次在公開場合說過“一秒變小白”是產(chǎn)品經(jīng)理必須修煉的能力。圍繞這個能力修煉的技巧包括用戶調(diào)研、用戶反饋、用戶思維、用戶視角、用戶畫像，逐漸還成為了一門科學。

而如果要成為B端產(chǎn)品中的佼佼者，相比C端來說B端是更加復雜的，一款B端產(chǎn)品背后肯定有決策是否購買的老板，實際使用的業(yè)務部門管理者和員工。第一要能夠站在老板的視角，知道老板關(guān)心什么？能不能給公司創(chuàng)造可視化的價值？第二站在業(yè)務的角度滿足各復雜業(yè)務場景，很需要產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計的功底，所以好的B端產(chǎn)品其實真的不簡單。接下來我們將從兩個大的維度來解構(gòu)一下B端產(chǎn)品的用戶。

一、影響B(tài)端產(chǎn)品采購的關(guān)鍵角色

通常一款B端產(chǎn)品要在一個企業(yè)使用起來或者被順利采購，往往有六個重要的角色，產(chǎn)品推動者、購買決策者、關(guān)鍵評估者、關(guān)鍵反對者、關(guān)鍵使用者。

接下來我們來看看這6個角色如何影響采購流程的，首先推動者基于組織遇到的某個問題尋求解決方案，恰好你的產(chǎn)品符合預期，于是他們會說服購買決策者來嘗試使用你的產(chǎn)品或者推動者就是購買者來推進購買流程；但是如果涉及到技術(shù)方案等問題，購買前會讓技術(shù)人員參與評估產(chǎn)品的穩(wěn)定性和安全性。如果涉及大金額采購，則會讓采購團隊介入進行評估產(chǎn)品的性價比；另外還有一類人也要特別重視，就是關(guān)鍵反對者，往往因為上線項目對這些人可能沒有好處，但是增加了原本不屬于自己的工作量，甚至讓自己的利益受損，這些人會拼命反對上線系統(tǒng)。那么我們有什么辦法讓朋友變得多多的，敵人變得少少的呢？最后一關(guān)關(guān)鍵使用者，目前看來這個群體對于購買決策話語權(quán)還不高，但是隨著B端市場逐步完善，這一個群體的話語權(quán)會日益增高。

接下來我們將詳細為這5類關(guān)鍵用戶進行逐一分析：

1. B端產(chǎn)品推動者       

 自上而下的推動

自上而下的推動在國內(nèi)公司比較普遍，一是B端產(chǎn)品使用需要協(xié)同其他部門，甚至全員，只有公司的中高層才能推動。二是B端產(chǎn)品的開啟往往伴隨著付費及遷移的成本，有這個決策權(quán)力的往往也是公司的中高層，部分員工雖然也想使用先進的工具，但是沒有決策權(quán)。三是員工往往是當一天和尚撞一天鐘，往往極少有員工愿意承擔風險，力排眾議讓大家使用某一個B端產(chǎn)品。

所以企業(yè)的中高層管理者往往是B端產(chǎn)品最核心的推動者，公司中高層通常在以下幾種情況下，思考要不要開始嘗試使用某個B端產(chǎn)品：

突破業(yè)務瓶頸：中高層對公司的日常經(jīng)營業(yè)務最為敏感，當發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)某些可優(yōu)化的環(huán)節(jié)，會研究是否有好的解決方案；特別在一些大的公司如果市場上沒有成熟的產(chǎn)品，中高層會親自讓內(nèi)部的業(yè)務團隊直接按照自己的想法開始著手開發(fā)一款新的產(chǎn)品；如果產(chǎn)品后期慢慢成熟了，還會打算將產(chǎn)品市場化、商業(yè)化。例如字節(jié)跳動最初開始使用國外slack，但是發(fā)現(xiàn)有些場景下還是滿足不了；釘釘和企業(yè)微信在國內(nèi)興起，有過一段時間字節(jié)開始嘗試用釘釘，使用了一段時間，據(jù)說釘釘創(chuàng)始人無招親自到字節(jié)，表示愿意為字節(jié)做一些特化，但是字節(jié)基于自己開始的組織變化，還是決定放棄釘釘，開始自己打造適合于高速增長組織的協(xié)調(diào)工具，于是在2017年飛書誕生，后續(xù)不斷打磨，開放給外界使用。產(chǎn)品的每個模塊都包含著一鳴及公司管理層對于如何管理一家快速成長公司的管理理念，也因為飛書，將字節(jié)的發(fā)展帶到了一個高度。

追求創(chuàng)新理念：當市場上出現(xiàn)新的管理理念和新的生產(chǎn)方式時，公司的中高層開始嘗試在公司進行變革，因為市場變化莫測，一定要跟上時代的步伐，提高生產(chǎn)效率。于是就有20世紀初“上ERP找死，不上ERP等死”的言論，也有如今的“用KPI還是OKR的爭論”。

總結(jié)下來，B端產(chǎn)品如果要快速進入市場，一定要抓住中高層管理者的心思，在產(chǎn)品的價值和理念上一定要有核心點打動中高層管理者，這樣產(chǎn)品才有機會被中高層管理中在公司中推廣使用起來，陸續(xù)產(chǎn)生付費；另外產(chǎn)品也要跟緊時代創(chuàng)新的步伐，不斷讓產(chǎn)品融入先進的管理理念和先進的技術(shù)迭代中，這樣才不會被市場淘汰。

自下而上的推動

自下而上的推動在國內(nèi)比較少，傳統(tǒng)行業(yè)基本沒有，高科技企業(yè)，因為工程師的地位不斷上升，有小部分員工可以小范圍決定自己使用的工具，但是也比較少。但是在國外很多產(chǎn)品是先由公司員工小范圍使用，慢慢的才在公司推廣起來的，這個和所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，國內(nèi)這樣的環(huán)境會慢慢好起來，但是就目前而言，還有自上而下的方式比較多。

通常是員工發(fā)現(xiàn)市場上有比較好的協(xié)作工具，于是小范圍先使用起來，然后慢慢在一個公司逐步擴展使用起來，公司中高層看到了工具產(chǎn)生的效益，于是在公司大規(guī)模推廣使用。這樣的推動在國內(nèi)公司發(fā)生的概率，當前還比較小，但是隨著公司越來越重視員工，員工的積極主動性增強，這樣的現(xiàn)象會越來越多；畢竟現(xiàn)象級的B端產(chǎn)品slack就是這么起來的，zoom也是這么起來的，慢慢的隨著B端市場化，追求極致的產(chǎn)品體驗慢慢的要比追求銷售導向會更加重要。

所以我們在設(shè)計B端產(chǎn)品時，也要盡量拋棄以前那種搞定老板就行，員工無論多么難用，總之會使用的想法；盡量借鑒C端已經(jīng)比較成熟的用交互設(shè)計經(jīng)驗，將產(chǎn)品的用戶體驗做到極致，在使用者中贏取口碑。

2. 購買決策者

購買決策者基本上就是公司老板或者業(yè)務部門負責人，往往手握生殺大權(quán)的人看問題更喜歡看本質(zhì)和核心，所以很多產(chǎn)品在自己官網(wǎng)介紹時不應該過多強調(diào)產(chǎn)品的功能，老板的眼光之毒辣，很少會因為你的功能多而付費；老板考慮的是你這個產(chǎn)品融合了什么先進的理念，創(chuàng)造了什么價值，降低了什么環(huán)節(jié)的成本？是否提高生產(chǎn)效率、降低運營成本？因此在我們的官網(wǎng)介紹產(chǎn)品時，不要總是羅列功能，而是過多將產(chǎn)品解決問題的原理及給公司帶來的價值，這樣才能打動老板。

另外一般老板都會看看別人用的怎么樣，有沒有產(chǎn)生意想不到的神奇效果；這個時候你需要將標桿用戶的實踐情況將給老板聽一聽，告訴老板，你的解決方案已經(jīng)有很多最佳實踐，可操作性極強，加速他的決策。

總之，讓老板看到你這個產(chǎn)品的科學性和高可實踐性，如果代表了時代最前沿的管理理念和生產(chǎn)方式，那是最好不過。

3. 關(guān)鍵評估者

技術(shù)類評估者，會綜合評估你產(chǎn)品的性能、產(chǎn)品的功能、產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)和指標；這些東西都是實打?qū)嵉?；所以這個只能在平時產(chǎn)品優(yōu)化不斷提升自己的產(chǎn)品競爭力，視頻會議其實是個非常傳統(tǒng)的業(yè)務，都是由于創(chuàng)始人對這個業(yè)務極致的理解、對每個視頻會議體驗的極致打磨，最終打敗了一眾視頻軟件廠商，成就了如今的輝煌。

采購類評估者，這類評估者比較注重性價比，會貨比三家；因此針對這類評估人員，我們要制定合理的報價，特別是當我們的價格比同行高出許多時，我們要強調(diào)清楚我們貴的理由和價值。

4. 關(guān)鍵反對者

之所以會有人反對，是因為你的系統(tǒng)上線，給他們找了不必要的麻煩，讓他們的權(quán)益受損。所以他們極力反對；

系統(tǒng)上線給反對者找了不必要的麻煩，我們應該考慮能否從系統(tǒng)層面考慮減少麻煩。舉個例子，之前我們在推廣產(chǎn)品時，很多公司CTO都希望推動公司從競品切換到到我們的產(chǎn)品，但是HR部門的人員反對聲音很大；后面了解到之前上線另外一套系統(tǒng)時，HR部門審批、考勤模塊各種配置花費了近1個月的時間?，F(xiàn)在切換系統(tǒng)他們又得花費1-2個月時間，并且做這件事，對于他們來說勞民傷財，又沒有得好好處；所以他們不希望頻繁更換產(chǎn)品。于是我們看到往往IT部門積極推動公司使用新產(chǎn)品，人力資源部門、財務部門都投反對票。發(fā)現(xiàn)這個問題后，我們設(shè)計了一鍵遷移功能，無需其他部門動手，IT部門可以在30分鐘內(nèi)解決遷移問題，反對聲音沒有了，事情推進就順利了。

還有一種是系統(tǒng)上線后，權(quán)益受損的。機器革命時，機器換人導致很多工種下崗，現(xiàn)在流程的流程自動化機器人RPA，也讓很多重復勞動者面臨失業(yè)。時代的進步必然導致這樣的事情發(fā)生，對于這樣的情況，我們應該出更多的培訓手冊，指導這類人群轉(zhuǎn)向更加高級的崗位，因為重復性勞動的意義不大。新東西的產(chǎn)生必然會產(chǎn)生新的崗位，我們需要做好引導，為這個行業(yè)做一份有社會責任感的事情。

5. 關(guān)鍵使用者

再說關(guān)鍵使用者，在信息化時代B端的使用者很慘，很少有軟件開發(fā)者考慮使用者的感受，大部分軟件開發(fā)商為了考慮討好老板和顯得自己產(chǎn)品有價值，將全部功能堆砌起來，就像雜貨鋪一樣，看似琳瑯滿目，實則有價值的東西不多，用戶的上手門檻變得非常之高。就比如之前的傳統(tǒng)OA系統(tǒng)，在沒有培訓過的基礎(chǔ)上，壓根不會使用，里面還堆砌了公司門戶、用車、公告、資產(chǎn)管理等一堆無用的東西，廠商定期還要給老用戶進行使用培訓。說實話，大公司業(yè)務場景復雜，確實大部分廠商支持了復雜的業(yè)務場景，但是軟件的使用體驗是非常之糟糕的；

但是，慢慢的隨著大家對B端用戶的重視，B端用戶對于軟件的選擇權(quán)會慢慢增加。比如像釘釘、企業(yè)微信、飛書一推出，審批、匯報、組織架構(gòu)、考勤等非常易用且移動化的產(chǎn)品給大家清爽易用的感覺，迅速占領(lǐng)了中小企業(yè)市場；還有像Slak這樣極致的辦公協(xié)調(diào)體驗產(chǎn)品，你可能想不到它首先是在程序員中崛起，大部分使用決策是公司的普通員工自上而下推動起來的；未來B端產(chǎn)品的用戶體驗也將越來越受重視。

針對使用者，不要告訴使用者你有什么功能，功能太抽象，將使用的的關(guān)鍵使用場景故事化，告訴使用者，你的產(chǎn)品在那些環(huán)節(jié)幫助他解決了什么問題，你是如何解決的，提高了多少效率，幫他解決了多少麻煩，這些是使用者最關(guān)心的。另外就是提供可視化、可衡量的效果指標，幫助使用者體現(xiàn)出自己工作的價值；第一個是幫助使用者解決業(yè)務問題，第二個是給使用者提供了說服老板購買或者續(xù)費最有利的武器。

二、不同規(guī)模組織的B端用戶

組織規(guī)模的大小對于B端產(chǎn)品的復雜度與商業(yè)化會產(chǎn)生極大的影響，會影響我們整個產(chǎn)品的定位方向，所以我們要來聊一下，不同規(guī)模的用戶情況是什么樣的？我們做產(chǎn)品時應該如何思考？

1. 小微企業(yè)（100人以內(nèi)）

我們從公司業(yè)務、公司組織結(jié)構(gòu)、公司員工三個方面來刻畫100人以內(nèi)的小企業(yè)的畫像：

小微企業(yè)的公司業(yè)務，業(yè)務模式簡單聚焦，沒有復雜的業(yè)務場景，公司的核心關(guān)心點在于如何打造出公司核心的業(yè)務模型，讓公司活下去；因此對于中小型公司來說，能夠幫助企業(yè)擴張業(yè)務，提高公司銷售轉(zhuǎn)化率的產(chǎn)品更容易受到公司的歡迎，而幫助公司規(guī)范業(yè)務流程的產(chǎn)品在小企業(yè)基本行不通，因為公司壓根沒有需求。例如你讓100人以內(nèi)的小企業(yè)弄個資產(chǎn)管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)，他們壓根不需要。但是比如你讓公司花錢購買一些轉(zhuǎn)化率高的銷售線索，他們是比較愿意的。另外小企業(yè)因為自身盈利模式還不清晰，花錢時候特別注重性價比，能不花錢，就盡量不花錢，這也是很多當前做中小企業(yè)SaaS的公司最終商業(yè)化難產(chǎn)的原因。

小微企業(yè)的公司的組織結(jié)構(gòu)，人員規(guī)模不大，公司內(nèi)沒有復雜的各種審核流程，基本上要做什么事情都是群里吼一下，老板和中層快速決策，協(xié)作非常高效。目前像釘釘、企業(yè)微信、飛書這樣的免費工具能夠進一步加強員工管理，能夠?qū)⒐镜目记?、審批?guī)范化，并且無需付費的情況下，大部分中小公司也都愿意使用，畢竟相比之前效率更高一些。但是更多中小企業(yè)用這些工具基本是聊天、考勤，其他內(nèi)容涉及比較少。比如審批，之前我們有做過統(tǒng)計，50人以下的團隊，幾乎很少有審批訴求，他們覺得太麻煩，直接群里說一聲就處理了，效率更高。

小微企業(yè)的公司員工畫像，公司員工兩極分化嚴重，一般創(chuàng)始團隊都是非常高配，因為敢于創(chuàng)業(yè)的人，自身條件各方面都不差；但是由于公司初創(chuàng)吸引力不強，所以招聘的員工相對來說與創(chuàng)始團隊相比各方面條件差一些。這個其實對于B端產(chǎn)品的易用性提出比較高的要求，因為小企業(yè)的員工很多專業(yè)的系統(tǒng)沒有經(jīng)過培訓，各種配置需要越簡單越好，過于復雜，就會導致用戶流失。

2. 中型企業(yè)(100-500人)

100-500人的企業(yè)，很多企業(yè)在之前單一的業(yè)務模型中已經(jīng)找到了核心的商業(yè)模型，開始從求生存，轉(zhuǎn)向縱向或者橫向擴展業(yè)務，通過簡單的多元化來增加企業(yè)的競爭力，業(yè)務模型開始慢慢的變的復雜，但是業(yè)務還沒復雜到出現(xiàn)管理瓶頸的時候，所以大部分公司還在延續(xù)之前的管理辦法。

但是一小部分公司為了公司高效運轉(zhuǎn)，已經(jīng)開始慢慢采購CRM、HR等提高公司業(yè)務運轉(zhuǎn)及員工管理效率的系統(tǒng)。這部分公司因為大部分要么有一定估值、要么已經(jīng)自身造血盈利，有一定的付費意愿，但是這部分公司嘗試數(shù)字化的不多，雖然基數(shù)大，但是真正采購產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量不多。很多公司用企業(yè)微信、釘釘、飛書這類免費工具上的各種考勤、OA工具，覺得已經(jīng)夠用。

3. 中大型企業(yè)(500-1000人)

公司邁過500人規(guī)模這個門檻，基本上老的核心業(yè)務基本穩(wěn)定，公司已經(jīng)有了穩(wěn)定的收入來源，于是業(yè)務從單一模式，轉(zhuǎn)向多元模式，業(yè)務架構(gòu)變得復雜，單純再靠簡單的線下協(xié)作，已經(jīng)慢慢發(fā)現(xiàn)瓶頸；于是開始考慮各種系統(tǒng)解決問題，對于各類B端產(chǎn)品來說，其實這個規(guī)模的用戶才是值得我們重點關(guān)注的用戶，原因是這類用戶收入穩(wěn)定，解決問題迫切，對產(chǎn)品的挑剔程度沒有那么高，并且用戶的基礎(chǔ)大，未來成長性高。不論是新的B端產(chǎn)品、還是老的B端產(chǎn)品，如果能夠俘獲這類用戶的芳心，那么產(chǎn)品離成功就不遠了。

4. 大型企業(yè)(1000人以上)

大型企業(yè)我們稱之為KA用戶，千人以上規(guī)模的公司，業(yè)務復雜程度已經(jīng)超越了普通人的想象；人員組織也是異常龐大。這類用戶對B端產(chǎn)品有天然的訴求，無論是業(yè)務、還是組織管理都需要配套的工具來協(xié)作，不然組織運作不起來，就會被拖垮。

只要你系統(tǒng)足夠好，這類客戶是最不吝惜金錢的主。但是這類客戶異常挑剔，對穩(wěn)定性和安全性有絕對的要求，并且對系統(tǒng)適配業(yè)務的復雜程度也提出了非常高的挑戰(zhàn)。因此這類客戶往往會選擇那種市場上已經(jīng)運行了多年，穩(wěn)定性、安全性、可配置性都極高的老B端產(chǎn)品，新的產(chǎn)品偶爾頁面嶄露頭角，但是鳳毛麟角。如果產(chǎn)品稍有不滿足，這類客戶動不動就自己組織人力開發(fā)出適合自己使用的系統(tǒng)，也是極難伺候。所以針對這類用戶除了產(chǎn)品要求極高，從商務角度維護好企業(yè)關(guān)系也是極度重要的。抓住了這部分用戶，基本上商業(yè)化就成功了一半。

全文總結(jié)，對B端產(chǎn)品戰(zhàn)略和策略決策影響最大的用戶維度就是：第一是用戶的角色屬性，我們做產(chǎn)品時需要思考清楚誰是決定購買產(chǎn)品的人，誰會反對，誰會推動，然后在產(chǎn)品策略上，讓支持我們的人變多，反對我們的人變少，減少決策購買的阻力。第二是組織的規(guī)模屬性，這個是決定產(chǎn)品中短期戰(zhàn)略的，因為面向多大的企業(yè)，決定了我們產(chǎn)品中短期的產(chǎn)品突破方向，需要深入的思考清楚。