小米Civi已經(jīng)上市一月有余，稱其為“線下機”的評測博主不在少數(shù)，更有意思的是，有人將盧偉冰在發(fā)布會上對線下機的批判性發(fā)言剪輯進去，意圖“打臉”小米。

可實際上，結合小米最近一年來加足馬力鋪設線下小米之家的舉措來看，作為小米CC系列重啟之作的小米Civi，就不僅僅只是“線下機”這么簡單了。

近年來，隨著手機市場逐漸飽和，進入存量競爭時代，各家手機廠商的經(jīng)營思路也在發(fā)生改變。這次小米Civi透露出來的，實際上是小米新零售戰(zhàn)略發(fā)生的改變，即建設一種“動態(tài)化的O2O社群營銷模式”。

小米Civi應運而生

在評測博主關于小米Civi的視頻里，有幾個經(jīng)常出現(xiàn)的高頻詞語，比如“輕薄”、“手感好”、“小米最好看的手機”，這和以往小米系手機給人的感覺完全不一樣，上一代定位類似的小米CC9也沒有獲得如此評價。

但隨之而來的，是對其“薄弱性能”、“拉跨屏幕”的批評，于是理所當然就被批為“線下機”。

但實際上，小米Civi的出現(xiàn)象征著小米在手機設計思路上的轉型，也是對手機產(chǎn)品線的進一步補充和完善。與紅米分離后，小米手機擁有“數(shù)字”、“MIX”、“青春”、“黑鯊”四個定位不同、售價不同的產(chǎn)品線。其中旗艦級別的數(shù)字和MIX系列售價較高，一般4000元起步；青春系列是數(shù)字旗艦的補充，售價較低，一般在2000-2500檔位；黑鯊則是面向游戲玩家，具有較強的針對性。

這暴露了小米在2500-3500元檔位的缺失——在這個價位段，華為有Nova系列，OPPO有Reno系列，榮耀有V系列，VIVO有S系列。小米亟需一款可以在這個價位段和友商競爭的新的產(chǎn)品線——于是完全不同于以往小米系產(chǎn)品的小米Civi有了其存在的意義。

同時，這種產(chǎn)品思路上的轉型，還源自小米重新審視線下銷售渠道，因此發(fā)生的態(tài)度上的轉變。截至2020年元旦，小米擁有小米之家630家，基本設立在一二線城市；但到了2021年10月，小米之家的數(shù)量就達到10000家——這說明，手機市場進入存量競爭時代，主要依靠線上渠道的營銷模式已經(jīng)不能滿足小米的增長需求了。

而線上銷售與線下銷售也存在邏輯上的區(qū)別：前者無法使消費者直觀感受到，因而需要不斷堆積配置以強調(diào)性能的強大和功能的完善；后者卻是需要擺在柜臺上，直面消費者，因而必須給予消費者直接的感官刺激——一款主打顏值與手感的手機恰好能在“價位段”和“感官刺激”兩方面滿足小米的需求，可以說，小米Civi是應運而生。

線下機為誰服務？

作為小米CC系列的重啟之作，小米Civi還部分地承擔了突破困境的責任。

首先是手機線上渠道增速放緩的困境，小米亟需為手機產(chǎn)品尋找新的增長空間。小米一直堅持“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務”的鐵人三項戰(zhàn)略，但實際上硬件仍然占了營收的絕大部分，因此硬件就是生死存亡之關鍵，其中手機是關鍵中的關鍵。

小米注意到雖然手機市場在線上搞得如火如荼，但線下渠道仍占70%以上的市場，同時三四五線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費的興起，都促使小米注意力向線下的轉移。

小米Civi正是為了迎合線下渠道的快速擴張而推出的“線下旗艦”。隨著小米之家極快的擴張速度，小米同時亟需一條適應線下銷售狀況的產(chǎn)品線：一方面它不能太貴，一方面它又必須具有特色，形成差異化。于是前些年折戟沉沙的小米CC系列重獲新生，擺脫小米數(shù)字旗艦系列的桎梏，另在小米手機產(chǎn)品線中開拓一條全新賽道。

其次是與線上渠道完全不同的線下經(jīng)營模式，小米亟需探索出一條如何更好將線上線下融合在一起的道路，落在小米Civi身上，就是尋找同時滿足線上線下兩方面需求的產(chǎn)品。

自出道以來，小米就走輕資產(chǎn)路線，避開了需要龐大且持續(xù)投入的線下渠道的鋪設，同時也相對缺乏經(jīng)營下沉市場的經(jīng)驗：如何在低線城市繼續(xù)保持小米之家“零庫存、高周轉、派店長”的經(jīng)營模式？如何應在低線城市應對兩種渠道完全不同的成本結構，做到不同渠道相同價格？

之所以會面臨這樣的問題，是因為手機并不是高頻消費品。對于人數(shù)較少、消費能力較弱的低線城市消費群體來說，手機短則三五月、長則三五年的使用周期再正常不過，但對線下門店提升坪效極為不利。除了依靠產(chǎn)品種類極為豐富的小米產(chǎn)品生態(tài)圈外，必須提高手機更新迭代的頻率以吸引消費者，因此推出新的手機系列就順理成章。

總而言之，不能因為小米Civi與其他小米系手機有較大差別，就認為它是孤立存在的，實際上它是作為小米公司新零售戰(zhàn)略的一環(huán)而存在的。

動態(tài)化的O2O社群營銷模式

小米的新零售戰(zhàn)略很有特點，并非簡單地將線上渠道安置到線下追尋新流量就完事，而是希冀將互聯(lián)網(wǎng)的效率與小米之家的體驗結合起來，共同塑造場景化、個性化的消費體驗，這個過程可以總結為“動態(tài)化的O2O社群營銷模式”。

這個模式的塑造離不開小米在線上線下兩方面的發(fā)力。首先是依靠小米的優(yōu)勢技能“小米社群”和“智能家居生態(tài)圈”，將一種“智能化的生活方式”推銷給因小米手機而關注小米系產(chǎn)品的“米粉”們，從而增強線下小米之家對消費者的吸引力。

面對線下渠道不同成本結構的問題，小米縮減渠道層級，貨品要么直達客戶，要么只經(jīng)過一層代理商到達客戶，從而大大降低了此間成本，用雷軍的話來說，小米新零售就是“效率的革命”。

其次小米之家反過來還能反哺線上渠道，真正成為小米龐大粉絲群體的落腳點。讓消費者能夠實際感受小米系產(chǎn)品，并且因為“全渠道一個價格”戰(zhàn)略和“銷服一體”的售后方式增強消費者的即得性和體驗感。

小米對此抱有極大期望，盧偉冰在此前報道中曾言小米之家的數(shù)量“要在2-3年內(nèi)達到3萬家”，覆蓋中國全部縣級城市，“讓每個米粉身邊都有一個小米之家”。從更實際的角度來看，線下渠道的全覆蓋可以更好地實現(xiàn)市場下沉。

得益于小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的完善和“爆品戰(zhàn)略”，小米之家能夠依靠高頻消費品（充電寶、數(shù)據(jù)線等）帶動流量和轉化率，從而提升低頻消費品（空調(diào)、電視等）的客單價，并以此為基礎增強消費者對品牌的認知，進一步提高復購率——如此策略帶來的結果便是，小米擁有僅次于蘋果的坪效。

簡而言之，與小米Civi一同擺上貨架的數(shù)百種商品與小米之家打配合，而小米之家又與線上渠道互相聯(lián)動，其間輔以復雜的物流和信息流交互，就構建起了小米的新零售生態(tài)——對消費者來說，線上線下都是一回事，卻能同時體驗到兩種渠道的好處。

小米仍面臨嚴峻形勢

即便小米對新零售戰(zhàn)略有了清晰的思路，但友商們爭相追趕，誰也不讓誰，仍給了小米極大壓力，在此情況下，小米也難免暴露出來問題。

其中至關重要的就是小米沒有自己的核心科技。上個季度出貨量第一、第二的三星和蘋果，前者雖然在國內(nèi)不成氣候，但在世界范圍風生水起，并且擁有自己的屏幕技術；后者則擁有性能強大的M1處理器和極具個性和排他性的iOS生態(tài)圈。

小米在成立之初走領先成本路線，依靠巧妙的市場運作成長起來，導致在研發(fā)投入上遠低于友商，過去廣受好評的MIUI現(xiàn)在也因為bug頻出而遭冷嘲熱諷。而技術創(chuàng)新又是個需要持續(xù)投資的過程，小米想要實現(xiàn)彎道超車還是要加倍投入。

其次是極為龐大的產(chǎn)品群背后供應鏈和生態(tài)鏈企業(yè)的管理問題。過去小米極速擴張線下渠道，并投資了近百家生態(tài)鏈企業(yè)，小米無法保證完全控制整個生態(tài)鏈的核心資源、渠道、技術和管理，導致運營成本的增加和運營效率的下降，直接后果就是剛過去的“小米11燒WiFi”事件。

小米過去被叫作“組裝廠”，不過好在抓住了物聯(lián)網(wǎng)時代的潮流，布局“1+4+X”戰(zhàn)略，準備用“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”去試探誰也不知道的未來。在市場競爭極度內(nèi)卷和同質(zhì)化的時代，大家都是卷王，怎樣闖出一條差異化之路，是小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)廠商應當好好思考的問題。

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