作 者丨張濤，GHR特邀撰稿人，現(xiàn)任職于隆基股份HRCOE，曾擔(dān)任行動(dòng)成功集團(tuán)上海四恩績(jī)效管理技術(shù)有限公司績(jī)效輔導(dǎo)顧問(wèn)兼知識(shí)官。

“阿米巴”在中國(guó)并不是一個(gè)新鮮的詞了，

在很多知名企業(yè)都已經(jīng)推行落地，比如海爾、韓都衣舍等，

并且有的推行效果還不錯(cuò)，但是總體來(lái)說(shuō)，

絕大多數(shù)企業(yè)推行過(guò)程中都走了很多誤區(qū)和彎路，

導(dǎo)致最終收效甚微甚至得不償失，非但沒(méi)有解決原有的問(wèn)題，

反倒使內(nèi)部管理更加混亂無(wú)序，不但沒(méi)有有效激勵(lì)還打擊一大片。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概括起來(lái)就是六個(gè)字——“劃小核算單元”，

這是正在推進(jìn)的一次經(jīng)營(yíng)管理模式變革和運(yùn)行機(jī)制變革，

通過(guò)調(diào)整組織運(yùn)行模式，由推動(dòng)式管理變?yōu)槔瓌?dòng)式管理，

快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、響應(yīng)市場(chǎng)需求、引領(lǐng)市場(chǎng)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化、合理有效的配置。

在“劃小核算單元”變革下，企業(yè)的人力資源管理工作將受到深刻的影響，

而且是方方面面的，不僅是組織架構(gòu)、崗位體系，

更涉及人員的選拔配置、任用考核、培養(yǎng)發(fā)展、保留激勵(lì)、績(jī)效考核體系和薪酬體系。

然而，光把這些做好依然不行，

還需要為此奠定良好的組織基礎(chǔ)、觀念基礎(chǔ)和制度基礎(chǔ)，

包括了戰(zhàn)略導(dǎo)向、觀念更新、文化宣導(dǎo)、流程再造、權(quán)力下放、管理提升、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)細(xì)分、團(tuán)隊(duì)組建和信息化支持。

企業(yè)的人力資源部門將遇到很多困惑和難題，

困擾著企業(yè)的管理層和人力資源部門工作人員。

為了幫助企業(yè)解決這些問(wèn)題，

本文將主要探討在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，

人力資源管理體系建設(shè)的思路和策略及主要工作。

“劃小核算單元”是組織變革的趨勢(shì)

“劃小核算單元”就是整個(gè)公司分割成多個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心進(jìn)行獨(dú)立核算，

按照小企業(yè)的方式管理運(yùn)營(yíng)。

比如制造部門的每道工序、每個(gè)產(chǎn)品都可以成為一個(gè)核算單元，

銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品等分割成若干個(gè)核算單元，成為自主經(jīng)營(yíng)體。

劃小核算單元是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)營(yíng)管理的深層次改革，

實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)正在進(jìn)行的管理模式和組織運(yùn)行機(jī)制的顛覆性變革，

是一次組織格局的調(diào)整和組織形態(tài)的重塑，

更是一次經(jīng)營(yíng)理念的革新和管理創(chuàng)新，成本效益導(dǎo)向?qū)⒏油癸@。

劃小核算單元是在農(nóng)村實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包取得改革成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上借鑒而來(lái)的，

是農(nóng)村土地經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制在企業(yè)界的實(shí)踐運(yùn)用，

其影響無(wú)異于1978年在安徽省鳳陽(yáng)縣小崗村開(kāi)始的那場(chǎng)拉開(kāi)中國(guó)改革開(kāi)放和社會(huì)變革的序幕的農(nóng)村改革。

劃小核算單元是從自上而下的推式管理到自下而上的拉式管理。

由傳統(tǒng)體制而衍生出來(lái)的管理模式、管理制度是推式，即自上而下，

通過(guò)頂層設(shè)計(jì)，層層分解任務(wù)、層層下達(dá)指標(biāo)，直至基層一線客戶接觸點(diǎn)。

這種管理其弊病在于置基層組織于被動(dòng)狀態(tài)，

導(dǎo)致嚴(yán)重的計(jì)劃取向而不是市場(chǎng)取向。

久而久之，組織陷于僵化。

而“劃小”則是拉式管理，以市場(chǎng)需求、基層需求為導(dǎo)向，

創(chuàng)造出了一種類似于“倒逼”的機(jī)制，一切為了一線，

一切滿足市場(chǎng)成為公司上下的行動(dòng)法則，

從而使公司獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力及壓力。

劃小核算單元是在外部市場(chǎng)化后所進(jìn)行的內(nèi)部市場(chǎng)化行為，

其目的在于實(shí)現(xiàn)資源的精確化有效配置，

盡可能地激發(fā)基層經(jīng)營(yíng)單元的活力，

從而快速高效響應(yīng)市場(chǎng)變化，滿足市場(chǎng)需求。

劃小核算單元就是從“正三角”到“倒三角”的組織運(yùn)行體系調(diào)整，

為了更好的適應(yīng)市場(chǎng)變化，更好的服務(wù)用戶，及時(shí)了解市場(chǎng)需求，

甚至創(chuàng)造市場(chǎng)需求，引領(lǐng)市場(chǎng)，由聽(tīng)從安排指揮、被動(dòng)執(zhí)行，

變成主動(dòng)的按照市場(chǎng)需求完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值，

由推動(dòng)式組織運(yùn)作體系變?yōu)槔瓌?dòng)式組織運(yùn)作體系，

從而形成“倒三角”形態(tài)。

“劃小”之后，

每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體投入多少、產(chǎn)出多少、利潤(rùn)多少可以比較準(zhǔn)確地計(jì)算，

由此按照效益導(dǎo)向原則，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置。

可以說(shuō)，各經(jīng)營(yíng)體成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的實(shí)體。

通俗地講，各經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人成為做買賣的老板、生意人，

成為經(jīng)營(yíng)體的CEO，賺錢成為他的信條，自動(dòng)自發(fā)。

“劃小核算單元”對(duì)人力資源管理工作的影響

“劃小核算單元”是一場(chǎng)全方位、多維度、深層次的革命，

從戰(zhàn)略規(guī)劃到到業(yè)務(wù)流程，從管理模式到運(yùn)行機(jī)制，

從營(yíng)銷模式到客戶拓展，從財(cái)務(wù)預(yù)算到財(cái)務(wù)核算，

從組織架構(gòu)到崗位設(shè)置，從權(quán)限下放到權(quán)責(zé)管控，

從勞動(dòng)用工到團(tuán)隊(duì)管理，從考核激勵(lì)和薪酬分配，

無(wú)論是理念意識(shí)層面，還是具體執(zhí)行操作層面，

都將直接或間接受到深刻的巨大的影響和沖擊。

具體到企業(yè)人力資源管理工作方面，主要表現(xiàn)為四個(gè)方面：

▍1.組織變革

（1）組織運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變：

改變傳統(tǒng)部門劃分、按照部門配置資源的方式，

轉(zhuǎn)而圍繞利潤(rùn)單元、按照產(chǎn)品線、經(jīng)營(yíng)體配置資源，

以便有效保證資源的投入能夠符合組織效益最大化的要求。

（2）組織管控方式調(diào)整：

劃小核算單元需要權(quán)力和責(zé)任同時(shí)下放，

最重要的一點(diǎn)就是對(duì)業(yè)務(wù)單元、利潤(rùn)單元、產(chǎn)品線的授權(quán)，

它們應(yīng)該成為組織運(yùn)作的主體，而職能部門更應(yīng)該向服務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，即職能部門業(yè)務(wù)化。

通過(guò)責(zé)權(quán)利的下放，基層經(jīng)營(yíng)單元將在這場(chǎng)變革中獲得更大的自主權(quán)。

（3）組織架構(gòu)形態(tài)重塑：

劃小是一次組織格局的調(diào)整，走向扁平化是不可逆轉(zhuǎn)的方向，

由營(yíng)業(yè)部等細(xì)化的基本經(jīng)營(yíng)單元組成的扁平化組織架構(gòu)呼之欲出。

▍2.團(tuán)隊(duì)管理

（1）基層單位人員增加：

“劃小”建立了一系列的獨(dú)立核算的基層經(jīng)營(yíng)體，

由此產(chǎn)生了大批的經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人，

人力資源方面的傾斜性政策如薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等，

使得這些崗位炙手可熱，趨之若鶩，

大批的人員尤其是優(yōu)秀的骨干員工從本部下到基層，

使得基層人員得到了極大的充實(shí)。

（2）人員選拔標(biāo)準(zhǔn)提高：

對(duì)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的團(tuán)隊(duì)成員能力素質(zhì)提出更高要求，

注重人員的自我經(jīng)營(yíng)、自我管理、創(chuàng)新、不斷改善、成本意識(shí)等。

（3）人員管理難度增加：

需要有更好的管理方法、激勵(lì)、培育、能力提升和職業(yè)發(fā)展來(lái)保證經(jīng)營(yíng)體中的團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)工作、創(chuàng)造更大的價(jià)值、獲取更大的銷售收入、付出更低的成本費(fèi)用從而得到更多的利潤(rùn)收益。

▍3.績(jī)效考核體系

（1）更加關(guān)注績(jī)效結(jié)果：

以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)收益為目標(biāo)的考核機(jī)制，

更加關(guān)注績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和突破，使經(jīng)營(yíng)體更加努力的去想辦法增加銷售收入、降低成本費(fèi)用以獲取更高的利潤(rùn)。

（2）促進(jìn)長(zhǎng)期績(jī)效提升：

因?yàn)榻?jīng)營(yíng)體的生存和發(fā)展掌握在自己手中，

必須考慮如何才能長(zhǎng)期保持良好的管理水平和較高的發(fā)展速度，

而不是追求短期獲利。

（3）加強(qiáng)績(jī)效持續(xù)改善：

如果沒(méi)有達(dá)成階段績(jī)效目標(biāo)，必須認(rèn)真反思和發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和不足，

探究問(wèn)題原因，尋找解決方法，堅(jiān)持PDCA循環(huán)的做事方式，不斷的改進(jìn)績(jī)效，提升績(jī)效。

▍4.薪酬激勵(lì)體系

（1）員工薪資明顯增加：

經(jīng)營(yíng)體為提高薪酬水平，會(huì)主動(dòng)提高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，

高目標(biāo)匹配高薪酬，薪資增幅大于目標(biāo)增幅。

（2）薪酬成本不斷降低：

自主經(jīng)營(yíng)體增加的薪酬來(lái)自于超目標(biāo)的利潤(rùn)分享，

是屬于超額獎(jiǎng)勵(lì)，并未增加薪酬成本，

甚至通過(guò)不斷提高業(yè)績(jī)目標(biāo)和超額標(biāo)準(zhǔn)而不斷增加超額獎(jiǎng)勵(lì)，

薪酬成本反而不斷降低。

（3）自主經(jīng)營(yíng)體獨(dú)立核算，內(nèi)部公司化運(yùn)作和管理，

實(shí)行統(tǒng)一的、剛性的薪酬架構(gòu)（固浮比）自然不現(xiàn)實(shí)，

各類人員、各級(jí)人員的薪酬架構(gòu)將出現(xiàn)各種各樣的，

薪酬體系將會(huì)非常復(fù)雜、多元化。

“劃小核算單元”變革下

人力資源管理體系建設(shè)的10大關(guān)鍵基礎(chǔ)

劃小核算單元，是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，

必須具備扎實(shí)的管理基礎(chǔ)和基本條件，要奠定良好的組織基礎(chǔ)、觀念基礎(chǔ)和制度基礎(chǔ)，以正確的推進(jìn)方法進(jìn)行各項(xiàng)工作。

企業(yè)在借鑒海爾集團(tuán)人單合一管理模式推進(jìn)劃小核算單元時(shí)，

必須要考慮自己所處的行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部管理基礎(chǔ)、政策規(guī)定、管理體制等自身實(shí)際情況，

有選擇有方向有步驟地消化吸收和借鑒海爾的經(jīng)驗(yàn)，

而不能盲目、不加選擇的照搬照抄。

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向：

公司必須明確在“一去兩化”的戰(zhàn)略背景下劃小經(jīng)營(yíng)核算單元是推進(jìn)市場(chǎng)化的重要舉措和必然選擇，

各級(jí)管理者都以這個(gè)戰(zhàn)略方向?yàn)樾袆?dòng)指南，堅(jiān)定“劃小”的決心，

并引導(dǎo)和帶領(lǐng)下屬團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)化的平臺(tái)，

把每一個(gè)單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，明確各自責(zé)權(quán)利，

從而更好的激發(fā)企業(yè)的內(nèi)在活力和創(chuàng)新動(dòng)力，

促使員工想方設(shè)法加快發(fā)展、千方百計(jì)用好資源、促進(jìn)企業(yè)利益和個(gè)人利益一致，最終推進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（2）觀念更新：

通過(guò)各種方法讓員工認(rèn)識(shí) “劃小”、理解“劃小”、熟悉“劃小”，

改變?cè)械淖陨隙碌耐苿?dòng)式管理、被動(dòng)做事的機(jī)制，

而以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向自下而上的拉動(dòng)式管理，主動(dòng)做事，

從而更好的支持“劃小”、參與“劃小”、執(zhí)行“劃小”。

（3）文化宣導(dǎo)：

構(gòu)建以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向自下而上的拉動(dòng)式管理，主動(dòng)做事的文化氛圍，

強(qiáng)化員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、利潤(rùn)意識(shí)、成本意識(shí)、客戶意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)等，

倡導(dǎo)積極向上、奮發(fā)努力、平等自由的企業(yè)文化。

（4）流程再造：

原有的組織架構(gòu)體系將按照業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、區(qū)域、類型等等因素重新組合歸并或拆分剝離，成為不同的獨(dú)立核算單位和經(jīng)營(yíng)主體，

原有的管理流程、業(yè)務(wù)流程也將按照新的管理模式和運(yùn)行機(jī)制作出調(diào)整和優(yōu)化，以保證各項(xiàng)工作順利推進(jìn)。

（5）權(quán)力下放：

中國(guó)電信在劃小核算單元時(shí)，

必須改變傳統(tǒng)的管理機(jī)制和體制對(duì)人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)的牢牢控制，

要將決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)適度下放到基層核算單元，

提高經(jīng)營(yíng)體的自主權(quán)，與責(zé)任、利益相匹配，這樣也提高了市場(chǎng)需求響應(yīng)速度和經(jīng)營(yíng)效率。

可以根據(jù)各核算單元的具體情況給予相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、定價(jià)權(quán)、銷售權(quán)、采購(gòu)權(quán)、資金使用權(quán)、工資獎(jiǎng)金分配權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)等。

（6）管理提升：

劃小對(duì)公司的內(nèi)部管理水平提出更高的要求，

必須建立和完善標(biāo)準(zhǔn)化管理、規(guī)范化管理體系。

（7）技術(shù)創(chuàng)新：

劃小必然要求電信企業(yè)的技術(shù)上不斷創(chuàng)新進(jìn)步，

才能更好的滿足日益復(fù)雜多元市場(chǎng)需求、客戶要求。

（8）市場(chǎng)細(xì)分：

更小的自主經(jīng)營(yíng)體是基于不斷細(xì)化、針對(duì)性強(qiáng)的市場(chǎng)和產(chǎn)品，

所以對(duì)市場(chǎng)的把握和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)將尤為重要。

（9）團(tuán)隊(duì)組建：

劃小后更多的自主經(jīng)營(yíng)體要求充足的人員配備，

必須考慮多種途徑和方式招聘選拔合適的能夠勝任的人力資源。

（10）信息化支持：

建設(shè)完善的信息化系統(tǒng)平臺(tái)，通過(guò)信息化加快對(duì)市場(chǎng)需求和用戶要求的響應(yīng)速度及經(jīng)營(yíng)體之間、員工之間和員工與外部客戶之間的信息溝通效率，

保證經(jīng)營(yíng)體能夠快速撲捉、把握和滿足市場(chǎng)需求從而更好的經(jīng)營(yíng)。

“劃小核算單元”變革下的

人力資源管理策略

▍1.人力資源選拔和配置

（1）人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)注重經(jīng)營(yíng)意識(shí)、主動(dòng)意識(shí)、利潤(rùn)意識(shí)、成本意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等；

（2）更關(guān)注人員的工作業(yè)績(jī)、能力提升情況；

（3）方式上以內(nèi)部競(jìng)聘為主并廣開(kāi)渠道多種途徑獲取合適的人員；

（4）人員可以自由流動(dòng)，能進(jìn)能出。

▍2.人力資源任用和評(píng)價(jià)

（1）注重業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體人員主動(dòng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求和機(jī)會(huì)并達(dá)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、創(chuàng)造價(jià)值；

（2）注重非業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體人員主動(dòng)為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高而提供專業(yè)服務(wù)、資源調(diào)配和支持工作；

（3）放寬條件不拘一格任用人才，不強(qiáng)調(diào)學(xué)歷、年齡等硬性資格條件。

▍3.人力資源培養(yǎng)和發(fā)展

（1）加快人才的培養(yǎng)速度和力度 ；

（2）注重人才的主動(dòng)學(xué)習(xí)、自我培養(yǎng)、自我成長(zhǎng)和持續(xù)改進(jìn)。

▍4.人力資源保留和激勵(lì)

（1）注重基于對(duì)收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)量化績(jī)效考核指標(biāo)的薪酬激勵(lì)回報(bào)；

（2）注重自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

“劃小核算單元”變革下的

人力資源管理10大主要工作

劃小核算單元變革下，人力資源管理工作同時(shí)也面臨諸多變革，

從人力資源各職能模塊來(lái)講，我認(rèn)為主要的工作包括如下10個(gè)：

• 1.組織架構(gòu)——合理劃分經(jīng)營(yíng)核算單位；

• 2.崗位管理——明確各經(jīng)營(yíng)體內(nèi)各崗位的職責(zé)、權(quán)限；

• 3.勝任標(biāo)準(zhǔn)——明確經(jīng)營(yíng)體人員選拔任用標(biāo)準(zhǔn)；

• 4.人員培養(yǎng)——提升經(jīng)營(yíng)體人員能力素質(zhì)；

• 5.職業(yè)發(fā)展——理順經(jīng)營(yíng)體人員的職業(yè)發(fā)展通道、路徑；

• 6.績(jī)效考核——完善經(jīng)營(yíng)體及其員工績(jī)效考核機(jī)制；

• 7.職位評(píng)估——明確各職位在經(jīng)營(yíng)體中的價(jià)值和等級(jí)，作為確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)；

• 8.薪酬獎(jiǎng)勵(lì)——優(yōu)化經(jīng)營(yíng)體人員薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；

• 9.長(zhǎng)期激勵(lì)——激勵(lì)和保留高級(jí)管理人才、關(guān)鍵核心人才；

• 10.信息系統(tǒng)——搭建經(jīng)營(yíng)體之間的信息化平臺(tái)；

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的導(dǎo)入和落地是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，

企業(yè)在阿米巴經(jīng)營(yíng)的推行過(guò)程中不能急于求成，

而應(yīng)立足于從整體上進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，再制定詳細(xì)推進(jìn)計(jì)劃，

為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)中的有序推進(jìn)指明方向，并分步實(shí)施、有序推進(jìn)。