chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

作 者丨Mark Berry，Indiana Packers Corporation 首席人力資源官

翻 譯丨楊冬，GHR環(huán)球人力資源智庫簽約作者，漢能全球人力資源總部OD高級經(jīng)理，南開大學MBA，經(jīng)授權翻譯發(fā)布

作為一個人力分析領域的領導者，

雖然我的同事、同行們給予了我很多的頭銜與榮譽，

但事實上，我卻是個不折不扣的“成功的”失敗者。

——領域內成功的失敗者。

每一個認識我的人都知道，我非常厭惡失敗。

這不僅是我的DNA，在我的大段人生經(jīng)歷，

無論是工作、個人或是其他領域，我都在避免失敗方面付出了巨大的精力。

在對失敗經(jīng)歷進行復盤之后，我總結為7個陷阱。

假如你不想失敗，請務必要避免。

陷阱一：

輕易把項目上升到“戰(zhàn)略性”

為了確保所需的資源與關注的，

人力分析負責人通常試圖將其所開展的工作稱為“戰(zhàn)略性”項目，

這就相當于一個只能跑5000米的人認為自己能夠跑完50公里或100公里的超長馬拉松，

理論上或許存在一定的可能性，但實際上幾乎不大可能。

事實上，盲目參賽的選手不僅不可能勝出，

反而會在過程中遭受沉重打擊，并影響到他們未來取得成功的機會。

具有“戰(zhàn)略性”是一件好事，但請切記不要眼高手低，你的能力應當能夠支撐你的抱負。

話雖如此，一個優(yōu)秀的人力分析負責人在識別關鍵舉措時，

也應當設定相應的戰(zhàn)略性框架，這也是每一位業(yè)務領導者所需要做的事情。

然而，在展示更為長期且激勵人心的人力分析愿景時，

你需要切記不能疏遠你當前與未來的客戶，

特別是這些愿景難于在第一年就實現(xiàn)，

或盡管達成了目標，但并不是采取人們期望的方式時。

相反，聚焦于“重大”的組織挑戰(zhàn)往往是更佳的選擇，

特別是這些挑戰(zhàn)受到高層領導者的高度重視時。

在我目前所在的組織中，這一挑戰(zhàn)代表著員工保留，

尤其是經(jīng)驗稍遜的初級人才，這是領導層最為關心的領域。

由于我們能夠量化這一問題產生的影響、提供我們與競爭對手的對標分析、

識別員工離職的驅動因素、提出假設并施加恰當?shù)母深A，這也成為了人力分析發(fā)揮重要作用的沃土。

一旦解決真實存在的有挑戰(zhàn)性的業(yè)務問題，

他人有可能為你的分析工作舉措冠以“戰(zhàn)略性”的標簽，

盡管你堅持認為項目本身并無此意圖、甚至你并未做出任何戰(zhàn)略性的貢獻。

對我而言，得到他人認可的確比主動尋求更多人關注要好的多。

我之前的經(jīng)驗是把戰(zhàn)略搞明白。

我會列出所有有關的舉措，向組織“推銷”項目將會取得的收益。

憑借我的推銷技巧與團隊的執(zhí)行能力，我們能夠交付自助的人力分析、勞動力規(guī)劃、員工調研以及其他的一些措施。

之后，我們便被接踵而來的人才與時間上的需求壓垮了，這就相當于在戰(zhàn)場上三線甚至多線作戰(zhàn)。

而當嘗試多線作戰(zhàn)時，即使再精良的軍隊也會失敗，我也不例外。

唯一的區(qū)別是，士兵們也許會活下來準備下一場戰(zhàn)爭，而“將軍”則不會。

所以，在確?！摆A得”客戶之外千萬不要過度夸大收益或積極影響，

特別是在剛開始的時候，相信我，這太冒險了。

tips：

盲目構建新的能力，忽視處理關鍵業(yè)務問題

這與第一項失敗因素類似。

在很多案例中，

人力分析項目最初是為了“取代”陳舊的HR記分卡或儀表盤；

而在另外一些時候，

人力分析的“業(yè)務案例”則是由其他一些對象來承擔，

例如一次“內部化”的員工調研、評估現(xiàn)有HR項目的影響，

或是運用基礎信息以支持成本節(jié)約、生產力提升或安全相關的管理舉措，

這些的確都是非常重要的工作，

然而這些“重要”的事情往往會令人力分析負責人偏離他們真正帶來影響的方式。

如果我能夠提供一點建議的話，那么它可以用一個詞來概括——“專注”。

令你的人力分析項目專注于真正重要的事情——最具挑戰(zhàn)性的業(yè)務問題；

同時，令你交付的結果專注于業(yè)務領導關心的領域，并最小化項目的“猝死”風險——盲目追求時下流行的HR概念；

此外，令你的投資專注于真正具備可操作性的洞見——

以令你的業(yè)務客戶滿意，并幫助你的HR業(yè)務伙伴更全面領會你所做之事的內在價值。

如果你做不到，干脆就不要做。

陷阱三：

將主要資源投資于技術本身，而非將技術視為一種賦能手段

技術棒極了，也的確很酷。

事實上，我非常喜愛HR技術。

我非常喜歡和HR技術人員交流，以了解他們是如何解決人力資源的各種挑戰(zhàn)，

同時也與他們分享對“優(yōu)秀”的定義，以及他們如何令人力資源從業(yè)者做得更好。

不過，HR技術并不應該成為你工作的重心，而應當成為一種賦能的手段，

令那些你真正應該關注的工作變得更為容易、更加強健、更具影響。

它絕不能成為你人力分析的中心，正如我之前指出的，

最重要的事情是解答業(yè)務領導者最為關心的關鍵問題。

當然，我并不是說HR技術不能在你的工作中發(fā)揮重要的作用，

與優(yōu)秀技術服務商的良好關系能夠為人力分析負責人帶來顯著的優(yōu)勢與機會，

不僅是部門內部的工作，還在更為廣闊的HR領域內帶來積極影響。

然而，千萬不要忽略那些最為重要的事——

業(yè)務面臨的最大的人力資源挑戰(zhàn)。

在很多情況下，你的服務商是能夠幫助你的，如果你能夠令他們意識到給予幫助的價值。

不過，在一開始，一張不菲的賬單只會令你成為眾矢之的，

要避開那些看似“閃亮、耀眼”的機會。

陷阱四：

聘用沒有專業(yè)價值的“分析專家”

如今，擁有一群工業(yè)與組織心理學家組成的人力分析團隊絕對是令人羨慕的豪華陣容。

你所感覺到的人力分析的“演化”直接與你在人員方面的數(shù)字相關。

由I/O心理學家從事員工調研、HR項目評估或負責其他的一些工作聽起來的確很酷，

但是，也不要因此就將予以他們更高的職位——似乎沒有他們，你將無法為業(yè)務領導者提供基于事實且富有意義的洞見——但顯然并不是這樣。

此外，你也需要了解，I/O心理學家也各自不同，

有些人非常擅長分析，而有些人則擅長咨詢，也有一些人會二者兼長，當然或許還有一些人都不大擅長。

在你決定聘用一位工業(yè)與組織心理學家，或這方面的任何資源之前，請務必明確你的意圖。

真正投入一些時間去理解你的項目將如何逐步與業(yè)務之間建立聯(lián)系。

或許你的確需要一位心理學家，或許你僅僅需要一位人力資源分析師——只需要付出更少的成本；

當然，也可能你需要一位MBA，一位財務或供應鏈分析師，

甚至你根本就不需要聘用任何人，你需要的僅僅是一名顧問而已。

之后，去尋找你需要的資源，外部有相當多的機構能夠為你提供專業(yè)且更具影響力的人力分析服務，充分運用這些資源，

就分析工作而言，你并不需要真正聘用I/O心理學家、統(tǒng)計學家或數(shù)據(jù)科學家。

關鍵的考慮是：回到列表中的第一項，打造你，包括你的團隊的核心能力，與你的業(yè)務需求相匹配并能夠提出與業(yè)務最為相關的問題。

這并不是一件關于“酷”的事情，而是關于業(yè)務成功的決定性因素，“酷”并不是問題，除非它占用資源與精力并導致任務目標的偏離。

陷阱五：

接受降低意義的職位認命

形象的說，人力分析具有為組織中HR職能提供方向的GPS功能，

良好執(zhí)行的人力分析項目能夠幫助高層HR領導者，

提出并回答與業(yè)務最為相關的問題、并在現(xiàn)行人力資源措施的影響方面提供卓越的洞見，

同時，借助例如員工價值主張分析與優(yōu)化等工具，

人力資源能夠指出組織在頂尖人才吸引、獲取、發(fā)展、激勵與保留方面的戰(zhàn)略方向。

既然如此，為何許多人力分析職能并未向CHRO（首席人力資源官）匯報？

坦白講，在某種程度上，這的確令我感到困惑。

作為一家中型企業(yè)的CHRO，我希望知曉我們應當如何解決與業(yè)務最為相關的人力資源問題；

我也希望了解我們在人力資源領域的投資取得了積極的或者哪些未能取得的回報；

我還希望清楚我們如何更好的吸引、獲取、發(fā)展、激勵并保留那些頂尖人才。

但不幸的是，我認為許多人并不了解對自身的定位或者并不想扮演此種角色，

可能因為一旦發(fā)現(xiàn)了問題，他們很可能會被要求承擔實施重大變革的職責，

他們更希望將這一職責轉交他人，一位人才/組織效能管理，或分管其他職能的副總裁。

“不要因為懼怕放棄優(yōu)秀而錯失偉大”，

簡單的說，這帶來的一些潛在的、在許多組織中切實存在的問題是：

1、在對人力分析所發(fā)現(xiàn)問題的“翻譯”上，CHRO依賴于，那些更加淵博的人力分析負責人——即使是出于良好的意圖，這一安排也會帶來知識與洞見方面的短板；

2、由于向CHRO以外的其他人匯報，一些人力分析團隊在客觀評估HR項目影響方面會遭遇阻力——這些項目可能受人力分析負責人的直屬上級管轄；

3、此外，當人力分析團隊向其他分管領導者匯報時，還會帶來潛在的內在利益沖突。

作為人力分析團隊的負責人，

我經(jīng)歷過這兩種匯報關系，

直接向CHRO匯報或通過他人間接向其匯報。

在分享經(jīng)驗之外，我能夠告訴你的是在我離開這一角色之后的事情：

我并沒有重新?lián)稳肆Ψ治龅呢撠熑?，不是因為缺少機會。

在這之前的幾個月以及我離開后，我所帶領的團隊取得了一系列的國家級獎項；

我的觀點與實踐至少在三本不同的書籍中、近十篇文章中被引用。

然而，它們都稱不上是真正的機會。

這是一家知名的企業(yè)，而致力于最佳人才與技術方面的投資也著實令人興奮，

遺憾的是，這一崗位不向CHRO匯報，對我而言也就毫無意義。

在與一些對實施人力分析項目感興趣的財富100強企業(yè)討論期間，

這一觀點已經(jīng)逐漸明確，令人力分析團隊向CHRO之外其他人匯報的方式會導致人力分析的影響力減弱。

此外，薪酬、績效、多樣性、組織效能與業(yè)務伙伴負責人向CHRO匯報，

而人力分析負責人向其他人匯報，這一匯報形式向組織所傳遞的信息也與我不大相稱：

即使是最佳的人才與組織效能或HR運營負責人，有時有難以全面理解人力分析的潛在影響。

因此，我選擇了另外一個機會。

這并不代表我對在另外一個組織中帶領人力分析團隊沒有興趣，

而僅僅是不希望被降至這一組織的“二把手”，

將對CHRO而言極為重要的職能寄托于一個并不了解人力分析價值與影響的人身上。

“取法于上，僅得為中；取法于中，故為其下”——唐太宗《帝范》

好吧，我現(xiàn)在估計已經(jīng)被我的CHRO和COE朋友們拉黑了……

陷阱六：

認為別人深知你工作的價值

面對現(xiàn)實吧，你的絕大多數(shù)客戶并不了解其中的價值，至少不像你自己這么了解；

而你的HR業(yè)務伙伴，負責人才招募、人才管理、組織效能、

多樣性&包容性、學習發(fā)展以及薪酬福利方面的同事或許會支持你的工作，

但也不要指望他們像你一樣重視其中的價值，

特別是當對他們所負責項目的效能進行評估、

或是在對其團隊收益尚不明確即調用他們的資源時。

這并不是說你的同事不好，他們只是更加關注自身的專業(yè)領域，

而不是你的，他們的興趣在于確保自身的目標能夠實現(xiàn)，

同時盡可能避免對此帶來的干擾，也包括這些人力分析舉措。

當然，這也并不是說你無需尋求盟友并與他們進行良好的協(xié)同，你也的確應該這樣做。

只是，你必須銘記：

當且僅當你能夠幫助他們實現(xiàn)自身目標的時候，他們才會重視你的價值。

當然，在極少的情況下，你的確會遇到一些不那么好的同事——

他們并不怎么關注共同的目標，而是只顧自己。

你可能會在發(fā)展組織的人力分析能力時遇到來自他們的一些阻力，

比如回絕你希望與他們的業(yè)務領導當面溝通的請求。

對于這種情況，我的建議也非常簡單：務必小心。

陷阱七：

驕傲自滿，自吞苦果

正如我此前提到的，在我擔任人力分析負責人時，我得到了來自于同時與業(yè)界的廣泛關注，

但不幸的是，我逐漸相信了我所聽到的一切，

來自于記者、會議組織者&與會者、分析師以及服務商的贊譽，

我是這一前沿領域的領軍者，我能夠描述這一極有吸引力的愿景，

我能夠隨時拿起電話與那些循證人力資源領域的真正領導者交談，

我輕輕一跳便能夠越過高樓大廈……

你能明白，對吧？

簡而言之，我得到的教訓是，

不要完全相信我們讀到的內容，關于我在該領域的領導能力、

關于勞動力分析與規(guī)劃方面的領導力需求、關于我在市場上的價值與機會，

這些可能都不是真的，因為：

我在勞動力分析領域的領導能力源自于很多年之前。

坦率說，由于在幾年前預見到了這一趨勢，并在這一領域投入了相當?shù)呐Γ虼丝赡艿拇_具備了一些“先發(fā)優(yōu)勢”；

在領導了多個自助分析與勞動力規(guī)劃項目，并組建了由I/O心理學家構成的分析團隊之后，

業(yè)內對我的認知變成了“過于超前”，

因而對于很多職位而言有些不切實際。

我也意識到盡管市場上會有很多關于勞動力分析的價值的“談論”與“探討”，

但對于實際工作而言，真正的“行動”卻少之又少，特別是當你的固定年薪達到30萬美元以上時。

人們在市場上尋找總監(jiān)級別、薪酬水平在20萬美元上下的機會，

但也只有極少數(shù)會達到“副總裁”的層級。

在各種關于人力分析的“雜音”之中，也只有很少數(shù)的財富500強企業(yè)，

會在建立實時且富有影響力的人力分析能力方面抱有熱情并投入資源。

盡管仍然存在一些機會，但其中的大多數(shù)是：

1) 組織中新設立的部門，對人力分析及其價值尚無明確的概念，自然對于由何人擔任其負責人也沒有概念；

2) 匯報給其他人而非CHRO；

3) 充分了解并認同人力分析的價值，但并不了解實現(xiàn)相關結果與價值所需要的資源。

最終，我逐漸意識到了這些報道&贊譽與市場實際需求之間的差異，

似乎最好的選擇是做一些其他的事情，而不是耗費數(shù)月繼續(xù)尋找，并期望可能的市場機會終將出現(xiàn)。

后記

回想起來，可能我也并不是失敗者，

至少我從過去的經(jīng)歷中吸取教訓并抓住現(xiàn)在的機會，這些寶貴的經(jīng)驗是：

1、“戰(zhàn)略性”要求通過人力分析解決關鍵性業(yè)務問題。

這一標簽來源于我們的工作本身，而不是由他人或我們自己授予。

在新的崗位上，人力分析并不是一項獨立的“戰(zhàn)略性措施”，

而是“賦能”人力資源部門以解決重要的業(yè)務問題。

2、因此，我們關注的焦點是解決關鍵的業(yè)務問題，而非構建全新的能力。

當然，當思考我們如何能夠解決戰(zhàn)略性崗位人員流失問題或識別高潛人才保留驅動因素時，我仍然會考慮引入勞動力規(guī)劃，但是，那已不再是我的主要目標。

我所負責的是滿足業(yè)務需要，展現(xiàn)人力分析的能力，并且堅信當我們逐漸破解諸多難題之后，業(yè)務領導者也會看到那些我們已經(jīng)看到的（人力分析的）未來。

3、我們不會在技術方面投入大筆資金，我們將要求現(xiàn)有技術服務商進一步的協(xié)助我們。許多企業(yè)錯失了這樣節(jié)約投資的機會，它們相信答案來自于HR技術與基礎設施的改造升級。

而事實上許多技術服務商已經(jīng)意識到市場正在發(fā)生著變化，它們積極接受挑戰(zhàn)，并且希望協(xié)助現(xiàn)有客戶解決問題。

目前我們在人力分析技術方面的年度成本，包括人員費用已經(jīng)低于大多數(shù)企業(yè)為總監(jiān)崗位支付的薪酬。

當準確定位并有效執(zhí)行時，此類投資帶來的影響將數(shù)倍于我們于技術與基礎設施升級的投入。

4、我們不會聘用“專家”，幫助我們獲取、匯總并分析現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析師除外，但我們會積極借助幾位優(yōu)秀數(shù)據(jù)服務商的幫助，他們也將成為我們打造基于事實的人力資源決策體系的“影子伙伴”。

如果我們需要統(tǒng)計學、工業(yè)與組織心理學或其他相關領域的博士，可能我們也會聘請，但我也明白對于一個與業(yè)務相關的、注重結果的人力分析項目，他們并不是不可或缺。

5、與其接受向CHRO以外的人匯報，不如由我來擔任CHRO。

在這一崗位上，我能夠確保我們在人力分析上的努力能夠得到企業(yè)高層領導團隊的理解與支持、與企業(yè)面臨的關鍵業(yè)務挑戰(zhàn)相一致、并能夠在人力資源部門內外發(fā)揮最大的影響。

對于一個對勞動力分析充滿熱情的人而言，擔任CHRO可能并不是一個理智的選項，但請千萬不要以你自己或你能夠帶來的潛在影響為代價，去接受一個向其他人匯報的機會。

如果企業(yè)認同人力分析的價值，請務必強調這一點。我完全無法理解一位CHRO會要求薪酬福利、招聘、人才管理等條線直接向自己匯報，而將人力分析職能轉由他人負責。你同樣也不應該這樣做。

6、客觀認識你在企業(yè)中的角色。

事實上，也許你的同事會說他們會堅定的支持你，但他們仍然會優(yōu)先自身負責的項目、偏向自身需要的資源，他們的業(yè)務領導也會向他們（而不是你）去了解關鍵的業(yè)務挑戰(zhàn)，

聽起來或許有些諷刺，但這并不是你所在企業(yè)的問題，這正是所有企業(yè)中都極其自然的客觀情況。

對于圍繞在你身邊的暗流旋渦我需要提醒的只有一點：謹言慎行，保持敏感。

7、享受成就帶給你的愉悅，但要明白這只和你最近做出的成績有關，它也并不會直接預示你未來的成功。

事實上，即使是財富500強企業(yè)，大多數(shù)也沒有配置專門的人力分析資源，這也意味著這一領域的專業(yè)人員有可能只會在相當少的企業(yè)之中，真正發(fā)揮并證明自身的價值。

在某種程度上，如果你能夠從我們這些“失敗者”的，樂于承認我們犯下的錯誤與走過的彎路的經(jīng)歷中學到一些什么，你將極有可能在你所在企業(yè)中取得你所期望的成功。“犯錯并不可怕，怕的是你重復犯錯”，我很期待你在這方面的見解，你怎么看？