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CEO與HRD書面互懟多個回合的故事，最近在HR圈傳的沸沸揚揚。本來公說公有理、婆說婆有理，正在大家廣泛討論、一笑了之的時候，傳言此公司宣布把人力資源部撤掉了。
有人說，CEO是亂來。如果CEO是老板，那這家公司可能命不久矣；如果CEO是職業(yè)經(jīng)理人，可能他也離卷鋪蓋走人不遠了。
也有人說，企業(yè)活不下去了，人力資源部是老板一把刀，為了活下去減薪裁員，是為了企業(yè)多活兩天，意見不同，殺個HRD祭天。
針對這件事，筆者也談談個人看法。
人力資源部撤掉，到底可不可以？
1人力資源的管理職能自古就有
一個企業(yè)在艱難時刻，可以斷臂求生，但是不代表沒有手臂會更好。筆者認為，正常企業(yè)還是需要這個部門的，而且人力資源的工作是自古就有。
最早可以追溯到漢朝，吏部會負責人力資源的全面工作，即全國官員的任免、考核、升降、調動等事務。明清時期，吏部下設四司，有文選清吏司、驗封司、稽勛司和考功司，就相當于我們如今的招聘、培訓、薪酬、績效。古代還有個禮部，專門負責培訓。吏部尚書就相當于我們當今的人力資源負責人，向上對宰相（總經(jīng)理）及大學士（相當于經(jīng)營班子高管）匯報工作。
古代的吏部在中國官場體系中，在培養(yǎng)和選拔干部方面作出了很多有益的探索，特別是李泌的“官以任能、爵以酬功”思想，對于現(xiàn)在的人才激勵都有深刻的參考意義。
2撤掉后，HR職能交給誰去完成？
HR的工作，看起來好像總是事無巨細、雞毛蒜皮，大到參與戰(zhàn)略決策、制定各種激勵方案，小到給員工做一次心理輔導、聊會兒天，因為HR的工作都是和人相關，所以有員工的地方，到處都有HR的影子。
那HR部門撤掉，HR的事務都不做了嗎？不存在的！
牙齦發(fā)炎了，就去拔牙，這種破壞性的處理方式，既不能找到真因解決實際問題，也無益于事情的解決，只是個人情緒的宣泄和管理的試錯。
人力資源在我看來，是干不掉的，人的重要性毋庸置疑，哪個公司的運營過程中，不涉及到人才盤點、人員招募、人才發(fā)展、人效提升、勞動關系處理呢？所以，不是干不干掉人力資源部的問題，而是如何讓人力資源工作更高效的問題。
如果公司很小，只有幾十人，業(yè)務也不復雜，或者是家族企業(yè)，可以沒有專門的人力資源部，有個綜合性的文員處理人力資源的基礎事務就好，如果CEO具備全盤HR的能力并有時間精力和能力去賦能團隊，CEO自己就兼任了人力資源負責人的工作。
人工成本分析可以外包給全面自動化的機器；
勞動關系可以外包給律所；
社保公積金、薪資福利、入離職可以轉移到財務部；
招聘、培訓、考核可以下沉到業(yè)務部門自行完成；
但前提是老板要舍得花錢，其他部門也不會有怨言。
隨著社會的不斷發(fā)展，管理方式的不斷創(chuàng)新，人力資源的管理職能如果被轉移或者優(yōu)化，撤掉人力資源部，也未嘗不可。但是只要組織里面還有人的存在，人力資源的工作是絕對不可能被撤銷的。
3華為撤去人力資源部門，HR職能得到優(yōu)化
托馬斯·斯圖沃特曾在《財富》揚言“炸掉人力資源部”；拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》中尖銳地提出“是時候跟人力資源部說再見了?！?/p>
在國內，華為率先出手拆分了人力資源部，成立新的總干部部，兩個體系并駕齊驅。人力資源體系負責把各種規(guī)則管好，交給干部部體系去統(tǒng)籌應用，總干部部是公司整個干部管理的COE，各級干部部是業(yè)務領導的助手。經(jīng)過優(yōu)化，將人力資源管理的事務性工作剝離出來，將人力資源的核心工作提高到更高的運營管理層面，人力資源管理與業(yè)務銜接更緊密。
為什么HRD在公司地位較低？
顯然，人力資源的工作不可能消失，甚至HR們自認為自己的工作對于公司舉足輕重。但不管在國內或國外，情況卻并不樂觀。
杰克韋爾奇在他的著作《贏》中講過這樣一個故事。他曾經(jīng)在一個五千名人力資源經(jīng)理參加的大會上做演講，現(xiàn)場有位聽眾向他提了這樣一個問題，“在一家公司里，人力資源應該扮演什么樣的角色？”他慎重地回答說“毫無疑問，人力資源的負責人應當是任何組織里的第二號重要人物，從CEO的觀點看，人力資源負責人至少應該和CFO平起平坐。”當時說完，他以為會場會掌聲雷動，沒想到會場一片安靜。于是他做了個調查“在你們的公司里，CEO對人力資源負責人與CFO同等尊重的請舉手”。當時，5000人的會場，只有50人舉手。
多么尷尬的會場，多么深刻的領悟。為什么呢？
HR部門價值隱性難量化，無明確的衡量標準
人力的工作，不可能孤立于經(jīng)營而產生價值，必須依附于業(yè)務之中才能體現(xiàn)出來。比如，人效的提升是HR的功勞，還是用人部門管理的功勞，很難界定。人力資源的核心工作雖然具有前瞻性，但是管理的價值往往也是滯后表現(xiàn)出來。
再者，做HR的人普遍比較低調，不會主動去刷存在感，然后就被忽略了價值。正所謂公司的成功，業(yè)務的成功，軍功章都有HR的一半，但是HR從來不會去搶。
德魯克說過“好的管理、有預見、靜悄悄、平淡淡、不出英雄”。
所以在很多CEO看來，HR部門肯定是排在業(yè)務部門和技術部門的后面的。甚至同為服務型管理部門，HR部門連財務部門也是比不過的。
部門支持停留在事務層面，戰(zhàn)略性支持不夠
一方面是CEO管理風格問題，一方面是公司中層的管理水平問題，還有一方面是HRD自身的問題。
很多公司中層沉迷于業(yè)務，無心管理，把團隊管理全部甩手給人力資源部。很多HRD被老板牽著走，很被動，淪為執(zhí)行層面，只能做一些簡單招聘、入離職、員工活動、算算工資等事務性工作，卻發(fā)揮不了應有的價值。
公司高層對HRD的信任與授權
很多CEO本身也沒把經(jīng)營信息告知HRD，HRD又如何從經(jīng)營的角度來思考問題呢？HRD和CEO在工作中，信息共享不通暢，HRD沒機會參與到核心業(yè)務中。而財務部天然具有和CEO更緊密的屬性，CEO會讓CFO了解自己的一切經(jīng)營信息，但是不一定會讓HRD知道。當你對公司高層的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營數(shù)據(jù)都不清楚的時候，談什么大局觀，為業(yè)務賦能。
人力資源管理雖然看起來是萬金油，卻不能包治百病，更不能治新冠病毒，也不能治新冠病毒給企業(yè)經(jīng)營造成的損失。平時覺得人力資源管理工作無足輕重，但是出了問題就問責HRD，也不是合格CEO應該有的思想和覺悟。
人力資源工作如何發(fā)揮價值？
1與CEO的關系：與之同頻或為之賦能
CEO與HRD之間的碰撞，本質上經(jīng)營與管理的碰撞。如果沒理解這個本質區(qū)別，雞同鴨講，爭吵就是永無止境的。CEO本質上是公司最大的HRD。管理意識強的CEO，我們要和他同頻；管理意識弱的，我們要為他賦能，從專業(yè)角度上接戰(zhàn)略、下接地氣。
CEO說你要關注經(jīng)營結果，我公司快倒閉了，這有錯嗎？沒錯，這是從經(jīng)營結果出發(fā)的。HRD說，你需要解決人的問題，我給出專業(yè)建議，這有錯嗎？也沒錯，這是從管理的角度提出的方案。問題就在于角色定位不同，思考的角度不同。
HRD應該做公司與員工之間的橋梁，有責任讓CEO了解運營管理與價值鏈的關系。HRD有時候需要比所有人都站得高，站的正，維護內部的公平性，還要保證公司管理的可持續(xù)性。既要服務好公司高層和員工，還要為他們賦能，跟CEO保持好的溝通，并管理好CEO的預期。這不僅需要理**底，也需要實踐功底。
在這個基礎上，HRD可以發(fā)揮價值的空間還是很大的：
HRD可以經(jīng)常性分析自己公司的管理現(xiàn)狀，以及競爭對手的管理現(xiàn)狀，進行SWOT分析，根據(jù)公司的人力資源盤點和規(guī)劃來協(xié)助CEO布局公司的未來。CFO也可以做經(jīng)營的預算和結果預測，但是人是動態(tài)變化的，過去并不代表將來。HRD的工作比財務的數(shù)據(jù)可以來的更精準，更有價值。
HRD也可以從日常的工作實踐中亮出自己的價值。比如識別優(yōu)秀人才、獵聘牛人，塑造高素質戰(zhàn)隊；主導績效變革、激活人效；將公司20%的優(yōu)秀人才放在正確的位置上發(fā)揮價值，這就是HR在發(fā)揮價值了。日常工作中，不僅要針對公司的管理問題，提出解決方案，還要預測業(yè)務結果，提供前瞻性的解決方案。
當然，CEO也應該提供更好的條件讓HRD能與自己在思想上、信息上保持高度一致，HRD才能更好地從專業(yè)角度為企業(yè)和CEO提供服務。只要CEO愿意時不時跟HRD聊聊HR部門的價值，這個過程就是在為彼此賦能。
2HRD要敢于與業(yè)務團隊站到一起
從HRD本身來說，崗位的價值還是需要自己的爭取，雖然有時候CEO未能讓HRD參與戰(zhàn)略管理，但作為HRD是否主動深入業(yè)務工作？平時工作中是否經(jīng)常性和各業(yè)務負責人溝通了解各部門情況？一個好的HRD需要深入基層，才能更貼近業(yè)務，深入了解問題，基于公司形態(tài)、業(yè)務現(xiàn)狀，制定可持續(xù)的策略。比如，薪酬體系（將人工成本控制在合理的水平），績效體系（提升人效），人才發(fā)展的體系。
如果HRD與業(yè)務部門共同背業(yè)績指標，共同面對業(yè)績壓力，HRD的價值可能會更大程度發(fā)揮，因為大家目標是統(tǒng)一的。
3保持學習，以“干掉CEO”為目標
這次風波，也是倒逼HRD以培養(yǎng)自己成為具有業(yè)務思維的CEO為未來職業(yè)發(fā)展路徑。HR未來工作職責，必定是一部分執(zhí)行性工作被自動化或者外包，一部分升級到戰(zhàn)略性層面。并不鮮見，一些資深的HRD已經(jīng)在尋求轉型，要么做到了公司CEO，要么自己創(chuàng)業(yè)擔任了BOSS。
管理層管理意識不足，更是HR發(fā)揮價值的機會，補足高層的短板；管理層已經(jīng)擁有的，就是HRD需要提高的，比如學財務管理、綜合運營等等，直到哪天自己的成長速度超過組織發(fā)展的速度，那么這時候就可以向更高的平臺出發(fā)，“干掉CEO”。
寫在最后
韋爾奇在他的代表作《贏》中，是這樣定義HR的：
1、他們要擁有超出自己頭銜和職位的能量；
2、他們必須懂得公司業(yè)務，甚至清楚每一個細節(jié)；
3、他們要知道各部門之間的關系，要看得到主線暗線；
4、他們要知道公司內部各人員之間的關系；
5、他們熟知各個員工及其經(jīng)歷；
6、他們要有正直人品，不屈不撓的坦誠態(tài)度，令人信賴的品質、耐心傾聽、大膽說真相、強烈自信、能解決爭端。
以上六條看起來很簡單，但是每一條要做透，還真不容易。
HRD們只能靠自己來改變現(xiàn)狀，如果沒有改變，那就再努力。抱怨和沖突，沒有意義。
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1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內容。
二、違規(guī)處罰
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三、申訴
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