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工作過程中經(jīng)常會出現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理崗位職責(zé)不清的情況，有人覺得產(chǎn)品經(jīng)理也負(fù)責(zé)進度和質(zhì)量把控，似乎涵蓋了項目經(jīng)理的職能，可以不需要項目經(jīng)理了。還有一些人認(rèn)為，項目經(jīng)理也在管理產(chǎn)品的事情，產(chǎn)品經(jīng)理就負(fù)責(zé)畫畫原型圖就可以了。產(chǎn)品和項目經(jīng)理的職責(zé)不清，會導(dǎo)致公司內(nèi)部同事或者外部客戶用戶，在遇到問題時不知道找誰。那么兩者在項目中的分工界面到底如何，兩者之間有何區(qū)別又有何聯(lián)系呢？希望通過這篇文章，能夠讓大家有一個較清晰的認(rèn)識。

通常來說，IT行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理職責(zé)，根據(jù)產(chǎn)品類型、發(fā)展階段、治理模式不同，會有所差異。存在四種情況：1）兩種崗位兼有，分工明確各司其職；2）產(chǎn)品經(jīng)理兼做項目經(jīng)理；3） 項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)計劃的執(zhí)行，職能單一；4）項目經(jīng)理兼做產(chǎn)品經(jīng)理。

第1種比較常見于產(chǎn)品大規(guī)模開發(fā)階段，較普遍；第2、3兩種常見于產(chǎn)品主導(dǎo)型公司如小米；第4種常見于標(biāo)準(zhǔn)化或成型產(chǎn)品的客戶導(dǎo)入項目，如泛微、用友，也見于傳統(tǒng)企業(yè)級應(yīng)用系統(tǒng)公司，項目經(jīng)理在客戶現(xiàn)場充當(dāng)了產(chǎn)品經(jīng)理角色。相對來說，第1種情況兩個崗位職責(zé)最容易混淆分不清，本文將針對第1種情況，從項目迭代開發(fā)的視角，闡述兩個崗位的職責(zé)分工界面：

上圖比較直觀的劃出了產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責(zé)分工，我們將常見的工作內(nèi)容劃分為12個領(lǐng)域并用氣泡表示，氣泡越大代表該領(lǐng)域占整體管理工作的比重越高。

以項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)分割線為中心，氣泡位置越靠近哪個崗位，證明該崗位工作重心更偏重該領(lǐng)域?？梢钥吹巾椖拷?jīng)理工作職責(zé)更偏重于進度、成本、風(fēng)險、人力資源、采購等領(lǐng)域，而產(chǎn)品經(jīng)理更偏重于范圍、運營、驗收等領(lǐng)域，而在質(zhì)量、溝通、干系人、變更領(lǐng)域，兩個崗位的職責(zé)權(quán)重占比相似但是側(cè)重點不同。我們來進一步的用一張表格總結(jié)一下具體的職責(zé)：

         表1  產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理職責(zé)分工簡述

 上表簡明扼要的闡述了兩個崗位的職責(zé)分工界面，一般具備一定管理經(jīng)驗的人應(yīng)該能夠容易理解。也可以進一步展開論述如下：

1、在進度方面，產(chǎn)品經(jīng)理參與排期，關(guān)注進度，而項目經(jīng)理主導(dǎo)排期，負(fù)責(zé)進度。詳細來說，在計劃階段，項目經(jīng)理會根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計方案，產(chǎn)品交付日期要求，再結(jié)合實際資源情況，主導(dǎo)制定進度計劃，確定開發(fā)排期。此時產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)參與進度計劃制定，站在用戶（客戶）視角給出排期建議，并將排期反饋給用戶（客戶）。在開發(fā)階段，項目經(jīng)理需要監(jiān)控進度，要保證實際進度與計劃相符，對進度結(jié)果負(fù)責(zé)。而產(chǎn)品經(jīng)理要關(guān)注進度，參加進度會議，向項目經(jīng)理了解產(chǎn)品的開發(fā)進展情況，向用戶（客戶）反饋進度情況。

2、在質(zhì)量方面，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理都要把控質(zhì)量。不同的是，產(chǎn)品經(jīng)理更加關(guān)注的是功能實現(xiàn)是否偏離設(shè)計要求，需要在項目開發(fā)過程中關(guān)注和跟蹤質(zhì)量情況，保證開發(fā)不偏離設(shè)計的軌道。產(chǎn)品經(jīng)理要參與測試用例的設(shè)計和評審，有義務(wù)跟蹤測試進展情況并向項目經(jīng)歷反饋質(zhì)量問題。而項目經(jīng)理要制定質(zhì)量管理計劃，比如資源投入、進度安排、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行并監(jiān)控質(zhì)量管理過程，監(jiān)控各項質(zhì)量指標(biāo)比如bug率及功能分布等，復(fù)盤質(zhì)量問題原因并找到應(yīng)對方法等，對質(zhì)量管理結(jié)果負(fù)責(zé)。

3、在成本方面，產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品設(shè)計階段要考慮成本需求，而項目經(jīng)理要根據(jù)設(shè)計方案來做成本估算，制定成本投入計劃，監(jiān)控成本投入。詳細來說，成本預(yù)算情況會影響產(chǎn)品設(shè)計方案，比如技術(shù)選型、產(chǎn)品功能范圍等，產(chǎn)品經(jīng)理要在設(shè)計階段考慮到成本需求制約。而在項目開發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理基本不需要太關(guān)注成本投入，而項目經(jīng)理要根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品設(shè)計、進度、資源要求估算成本投入，并制定成本預(yù)算和投入計劃，監(jiān)控成本的投入情況，總之需要對成本投入負(fù)責(zé)。

4、風(fēng)險方面，產(chǎn)品經(jīng)理需要關(guān)注開發(fā)過程中的風(fēng)險，有義務(wù)發(fā)現(xiàn)并向項目經(jīng)理提報風(fēng)險，可以向項目經(jīng)理提供風(fēng)險應(yīng)對建議，配合項目經(jīng)理實施風(fēng)險應(yīng)對措施，比如和客戶、用戶溝通，改變產(chǎn)品策略、發(fā)布計劃等。而項目經(jīng)理要能夠根據(jù)項目情況，識別風(fēng)險，分析風(fēng)險影響程度，制定風(fēng)險應(yīng)對方案，監(jiān)控風(fēng)險，實施風(fēng)險應(yīng)對計劃等工作。例如，比較常見的進度延遲的風(fēng)險，項目經(jīng)理應(yīng)該盡早識別，盡可能轉(zhuǎn)移或規(guī)避風(fēng)險，不得已情況下實施風(fēng)險應(yīng)對措施，討論決定是改產(chǎn)品方案或者進度計劃，還是協(xié)調(diào)資源加班加點保障進度。

5、資源方面，此處主要是指人力資源。產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品設(shè)計階段，要考慮人力資源約束，比如考慮到目前團隊的技術(shù)棧情況，來調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計方案。而項目經(jīng)理需要根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計方案、進度、質(zhì)量等要求，來估算人力資源需求，要組建團隊，做好團隊建設(shè)、團隊的激勵考核等工作，還要提早識別人力資源風(fēng)險，做好應(yīng)對措施。為了達成項目目標(biāo)，能夠橫向縱向協(xié)調(diào)人力資源。

6、范圍方面，產(chǎn)品范圍的管理是產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)，也是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的本質(zhì)區(qū)別，產(chǎn)品經(jīng)理要更加專注于業(yè)務(wù)。因此產(chǎn)品范圍的規(guī)劃和管理要有產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理前期通過市場調(diào)研、用戶訪談、需求分析，來確定產(chǎn)品范圍完成產(chǎn)品設(shè)計方案。在開發(fā)過程中，要跟蹤監(jiān)控進展情況，保證產(chǎn)品開發(fā)不偏離本次的迭代開發(fā)范圍。同時，站在宏觀層面，產(chǎn)品經(jīng)理需要對產(chǎn)品做好整體的演進路線的規(guī)劃，形成RoadMap。而項目經(jīng)理更多的是去執(zhí)行和實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)范圍，要根據(jù)產(chǎn)品方案，來進行任務(wù)的分解和分配，在開發(fā)過程中做好范圍監(jiān)控，如有范圍方面的疑義要及時的和產(chǎn)品經(jīng)理確認(rèn)溝通，及時解決問題。

7、溝通方面，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理對溝通能力要求都比較高，但是溝通內(nèi)容的側(cè)重點不同，產(chǎn)品經(jīng)理更側(cè)重于業(yè)務(wù)溝通，而項目經(jīng)理則側(cè)重在開發(fā)管理的溝通。對于大型微服務(wù)類平臺而言，對內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理需要成為橫向溝通、縱向溝通的橋梁，實現(xiàn)微服務(wù)平臺各關(guān)聯(lián)子系統(tǒng)之間的有效協(xié)同。即各關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)之間的功能設(shè)計和迭代開發(fā)，需要通過產(chǎn)品經(jīng)理之間橫向溝通，然后產(chǎn)品經(jīng)理再縱向?qū)⑿畔⑼浇o開項目經(jīng)理及開發(fā)Team。在產(chǎn)品經(jīng)理橫向溝通的業(yè)務(wù)內(nèi)容框架下，項目經(jīng)理之間也可以進行具體的開發(fā)事務(wù)的橫向?qū)訙贤?。一切對外的用戶和客戶的業(yè)務(wù)溝通由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，技術(shù)溝通可以由項目經(jīng)理溝通，但兩者信息必須保持同步?？傊婕暗綐I(yè)務(wù)溝通由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)并將溝通結(jié)果向項目經(jīng)理同步，涉及到開發(fā)管理或者技術(shù)方面的溝通由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)并將溝通結(jié)果向產(chǎn)品經(jīng)理同步。

8、干系人方面，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的干系人重疊的比較多，除彼此之外，對內(nèi)還包括縱向Team的前后端開發(fā)、測試、UI，橫向的產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理及其他團隊成員，橫向的職能部門同時比如運維、實施、客服等，對外的包括客戶、用戶、公共管理部門等。相對而言，產(chǎn)品經(jīng)理的干系人范圍要更廣，識別的難度更大，對于干系人的監(jiān)控工作要求更高要，要能夠在業(yè)務(wù)上面引導(dǎo)用戶或客戶的期望，要能夠充分利用干系人之間的關(guān)系，調(diào)動干系人的參與。而項目經(jīng)理在干系人方面，主要是面對的是縱向和橫向的開發(fā)Team團隊成員。

9、變更管理方面，產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)控制變更范圍，項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)控制變更風(fēng)險。在設(shè)計或開發(fā)過程中，經(jīng)常會遇到各種需求變更情況，變更帶來的業(yè)務(wù)影響由產(chǎn)品經(jīng)理評估，給出是否變更的建議，并負(fù)責(zé)對產(chǎn)品方案進行調(diào)整修改。項目經(jīng)理主要從資源、成本、進度、技術(shù)、客戶關(guān)系等多個方面，來評估風(fēng)險影響程度，給出是否變更的建議。對于是否實施變更，此處有兩種情況，有些公司是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，此時由項目經(jīng)理綜合評估是否實施變更并對此負(fù)責(zé)，還有一種設(shè)立了變更控制委員會的公司，對于一些重大或僵持不下的變更交由變更控制委員會來綜合評定是否實施變更，如果沒有設(shè)立該機構(gòu)，則可以找上級領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助。

10、運營方面，從項目定義來看“項目是為了達成一定目的而開展的臨時性活動”，因此總體說項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的迭代開發(fā)，而產(chǎn)品運營階段的運營數(shù)據(jù)分析，用戶的使用情況跟蹤，市場反饋需要產(chǎn)品經(jīng)理來關(guān)注，并可以作為產(chǎn)品迭代優(yōu)化的需求依據(jù)。而項目經(jīng)理在運營方面，更偏重于關(guān)注系統(tǒng)的穩(wěn)定性、可靠性、性能等技術(shù)層面問題。

11、驗收方面，驗收又分為內(nèi)部驗收和外部驗收兩方面，此處主要是談內(nèi)部驗收方面。內(nèi)部驗收方面，產(chǎn)品經(jīng)理要從產(chǎn)品設(shè)計方案角度，站在客戶視角，從開發(fā)階段到上線驗收測試階段，針對進度、品質(zhì)、功能實現(xiàn)等方面對各階段的產(chǎn)出進行驗收工作，并將驗收結(jié)果向項目經(jīng)理反饋。項目經(jīng)理對被驗收對象負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)資源解決驗收中的各種問題。

12、采購管理方面，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)產(chǎn)品方案需要，針對軟硬件的采購，提供采購建議。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)采購的規(guī)劃和執(zhí)行，比如編制招標(biāo)文件，實施招投標(biāo)活動，負(fù)責(zé)采購談判簽訂和執(zhí)行合同等。