艾為電子自上市之后，公司規(guī)模、人員都出現(xiàn)了倍增的情況，在產(chǎn)品研發(fā)要達(dá)到指數(shù)級(jí)增加的情況下，研發(fā)投入必然是巨大的。

“如何確保投入產(chǎn)出比，提高新產(chǎn)品的成功率，是當(dāng)時(shí)艾為電子考慮的重點(diǎn)問題。”艾為電子CIO陸軼如此說道。

一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)周期短則數(shù)月，長則數(shù)年，且每個(gè)項(xiàng)目所涉及相關(guān)人員可能成百上千，而這樣大小規(guī)模的項(xiàng)目，在一年內(nèi)進(jìn)行的可能有上百個(gè)。——這都是新型制造業(yè)，普遍的常態(tài)。

近年來，中國先進(jìn)制造業(yè)已經(jīng)從原來的粗放式經(jīng)營，進(jìn)入到更加關(guān)注技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的階段，正從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”、“中國智造”轉(zhuǎn)型。

而在制造業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，從技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，到研發(fā)團(tuán)隊(duì)人員的擴(kuò)張，復(fù)雜且繁多的項(xiàng)目管理，是制造企業(yè)在邁入轉(zhuǎn)型深水區(qū)亟需解決的難題。

那么，通過先進(jìn)的數(shù)智化管理系統(tǒng)，讓流程服務(wù)于業(yè)務(wù)和人，是在制造業(yè)在日益競爭激烈的市場中脫穎而出的關(guān)鍵，也是使其成為中國新質(zhì)生產(chǎn)力的關(guān)鍵。

1992年，中國臺(tái)灣宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮提出過一個(gè)著名的理論，即“微笑曲線”理論。

這個(gè)理論的原理是：微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，分別是研發(fā)和銷售，而處在中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。

原本中國制造業(yè)屬于處在中間附加值較低的加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但隨著時(shí)代的發(fā)展，中國制造業(yè)也進(jìn)入高研發(fā)投入階段，近年來先進(jìn)制造業(yè)企業(yè)數(shù)量和研發(fā)投入持續(xù)走高。

《中國制造業(yè)IPD白皮書》數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過最近十幾年的高速發(fā)展，中國先進(jìn)制造業(yè)上市公司數(shù)量快速增長，高端制造相關(guān)上市公司超過2000家，相比于2017年增長了70%。同時(shí)，這些企業(yè)的研發(fā)投入也在快速增加，近5年研發(fā)支出符合增長率達(dá)到了20% 。

當(dāng)前，制造業(yè)已邁入數(shù)智化轉(zhuǎn)型深水區(qū)，但在此階段卻也面臨著產(chǎn)品研發(fā)與市場需求之間錯(cuò)配的矛盾。這背后所折射的，是企業(yè)核心的產(chǎn)品研發(fā)管理體系建設(shè)，乃至整個(gè)內(nèi)部組織協(xié)同的缺位。

成立于2006年的武漢精測電子，成功研發(fā)多項(xiàng)平板顯示測試系統(tǒng)，集合“光、機(jī)、電、軟、算”一體化系統(tǒng)優(yōu)勢，在平板顯示測試領(lǐng)域處于行業(yè)領(lǐng)先水平，擁有多項(xiàng)行業(yè)專利、獎(jiǎng)項(xiàng)。

但在此前平板顯示檢測行業(yè)高速增長階段，武漢精測電子內(nèi)部仍采用“軟件+表格”的協(xié)作方式，這也就導(dǎo)致其內(nèi)部存在著信息壁壘、數(shù)據(jù)孤島等難題，產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié)，被動(dòng)響應(yīng)銷售訂單，而不是以市場機(jī)會(huì)為導(dǎo)向，難以應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場形勢。

成立于2016年的智能硬件解決方案提供商祥承科技，多年來一直持續(xù)布局國際市場，2022 年累計(jì)出貨量突破 1500 萬臺(tái)，年銷售額已超過 1.9 億美元。

但在快速增長背后，祥承科技不斷增加研發(fā)人才與數(shù)字化管理人才，短短幾年間，研發(fā)團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量翻了三倍，由原來的120人擴(kuò)增至400人，這也就導(dǎo)致需要同步推進(jìn)的項(xiàng)目、流程數(shù)量倍增，項(xiàng)目溝通和管理難度更是呈幾何級(jí)增長。

增人不增效、研發(fā)項(xiàng)目交付效率越來越低等組織熵增問題逐漸凸顯。

同樣存在上述問題的，還有從事集成電路芯片設(shè)計(jì)以及半導(dǎo)體微電子相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)的高新技術(shù)企業(yè)士蘭微，芯片研發(fā)是一個(gè)復(fù)雜且高技術(shù)含量的過程，需要多個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門的異地緊密合作。

然而，管理過程的不清晰和溝通效率和準(zhǔn)確性不足，是許多公司在芯片研發(fā)中面臨的重大障礙，這種情況會(huì)導(dǎo)致一系列問題，如項(xiàng)目進(jìn)度延誤、質(zhì)量問題、資源浪費(fèi)等。

那么，如何解決上述產(chǎn)品研發(fā)管理難題？

經(jīng)過多年探索，IPD是幫助提升企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)水平的有效路徑之一。

所謂的IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)），是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法，其旨在通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、市場管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程和技術(shù)開發(fā)平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)高效的產(chǎn)品創(chuàng)新與快速上市。

也就是說，通過一套體系化的方法架構(gòu)，讓這些先進(jìn)制造業(yè)能夠自上而下打通內(nèi)部組織間的協(xié)同交流，從而提升產(chǎn)品研發(fā)效率和企業(yè)經(jīng)營效率。

現(xiàn)已有部分先進(jìn)制造業(yè)基于IPD，重構(gòu)內(nèi)部組織協(xié)同辦公方式。對(duì)于組織架構(gòu)龐大且復(fù)雜的制造企業(yè)而言，想要產(chǎn)品研發(fā)能夠跟上瞬息萬變的市場變化，IPD或許能夠成為解決其痛點(diǎn)的關(guān)鍵所在。

做正確的事，正確地做事，是每個(gè)企業(yè)諄諄?zhàn)非蟮哪繕?biāo)。

《中國制造業(yè)IPD白皮書》顯示，目前超過50家精密制造企業(yè)，已借助釘釘項(xiàng)目Teambition成功推行落地了IPD。

對(duì)這些制造企業(yè)來說，做正確的事，即產(chǎn)品研發(fā)需要真正地從市場、需求側(cè)分析出來。而當(dāng)戰(zhàn)略確定之后，IPD則能夠幫助企業(yè)正確地做事。

陸軼認(rèn)為，正確地做事，更多是指在研發(fā)過程中，通過流程、體系，包括數(shù)字化能力的支撐，使得研發(fā)的效能和質(zhì)量能有提升，也就是把事情做得又快又好。

因此，IPD成了幫制造業(yè)正確做事的“大管家”，逐漸成為企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的核心。那么，IPD究竟是如何成為制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的核心支撐？

“IPD綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐，旨在通過組織重整、流程重整、產(chǎn)品重整來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、降低開發(fā)成本、提高產(chǎn)品成功率的目的。”釘釘Teambition總經(jīng)理王海旭如此說道。

IPD的底層理念是將產(chǎn)品開發(fā)行為視為一種投資決策行為，強(qiáng)調(diào)市場和技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)。其能夠通過協(xié)同跨部門團(tuán)隊(duì)高效配合，比如技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和市場需求研究團(tuán)隊(duì)等，使雙方信息能夠?qū)崿F(xiàn)互通，從而能夠確保在項(xiàng)目早期時(shí)，就能夠從市場需求的角度進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新。

因此，想要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)真正基于市場需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新，“要把管理思維，以及實(shí)踐、流程和要求固化在工具上，研發(fā)人員在使用工具的時(shí)候，可以自然而然地去遵從這些最佳實(shí)踐。”王海旭如此說道。

以士蘭微為例，在使用釘釘項(xiàng)目（Teambition）前，士蘭微研發(fā)管理流程更多的是線下進(jìn)行，使用IM工具或者線下會(huì)議進(jìn)行溝通協(xié)作，整個(gè)研發(fā)過程沒有可視化管理。

其項(xiàng)目經(jīng)理往往需要花費(fèi)大量時(shí)間來確認(rèn)進(jìn)度和信息同步，但是依舊存在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)延期、信息同步效率低、流程缺乏管控等問題。

而在使用Teambition后，通過任務(wù)看板及表格視圖能力，將Charter階段、概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段四大流程管理涉及到的工作事項(xiàng)以任務(wù)形式顯性化在看板上，每個(gè)任務(wù)或者活動(dòng)都有明確的責(zé)任人、開始/截止日期、交付物完成標(biāo)準(zhǔn)，確保項(xiàng)目按計(jì)劃推進(jìn)。

任務(wù)看板樹狀結(jié)構(gòu)可視化IPD管理流程

通過結(jié)構(gòu)化字段明確任務(wù)責(zé)任人、完善標(biāo)準(zhǔn)等信息

這套 IPD 管理流程囊括了從概念到產(chǎn)品規(guī)劃，再到最終量產(chǎn)上市的全過程，項(xiàng)目經(jīng)理依托這套IPD流程體系更有效地管理和開發(fā)產(chǎn)品，確保資源的有效利用，加快產(chǎn)品上市速度，最終提升企業(yè)的市場響應(yīng)能力和競爭力。

而在項(xiàng)目研發(fā)的整個(gè)周期過程中，此前士蘭微缺乏一體化的度量工具來持續(xù)監(jiān)控項(xiàng)目過程，領(lǐng)導(dǎo)層看不到每個(gè)TR節(jié)點(diǎn)交付物提交情況、各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)完成情況以及整體項(xiàng)目進(jìn)度。

Teambition的IPD全景圖則生動(dòng)的展示了IPD階段進(jìn)展情況、各個(gè)TR評(píng)審節(jié)點(diǎn)涉及到的交付物提交及完成情況，方便管理者及時(shí)掌握研發(fā)項(xiàng)目的核心進(jìn)展。

同時(shí)，靈活強(qiáng)大的企業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表能力，實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)出各個(gè)IPD階段任務(wù)完成情況、逾期情況、各領(lǐng)域責(zé)任部門任務(wù)完成率等數(shù)據(jù)，能夠給管理者提供有力的數(shù)據(jù)支持。

IPD的流程化和標(biāo)準(zhǔn)化能力，是企業(yè)在研發(fā)生產(chǎn)過程中的核心支持，能夠固化企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新流程，使其基于市場需求進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)升級(jí)迭代，從而持續(xù)打造具有爆款潛質(zhì)產(chǎn)品。

于制造業(yè)而言，在邁入數(shù)智化轉(zhuǎn)型深水區(qū)階段，除了要通過IPD提高研發(fā)效率、縮短研發(fā)周期外，還需要基于IPD進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)體系化的升級(jí)，包括資源分配和管理、部門協(xié)作和溝通，以及持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新等方面。

云南白藥集團(tuán)數(shù)智中心計(jì)劃在2024年和2025年深化數(shù)字化建設(shè)，確保推動(dòng)集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)走入2.0階段，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化以及全集團(tuán)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)延伸的發(fā)展。

而在2024年，云南白藥計(jì)劃開展300+項(xiàng)目，項(xiàng)目管理面臨巨大挑戰(zhàn)。其自研項(xiàng)目和外采項(xiàng)目缺乏一體化管理，項(xiàng)目管理工具不統(tǒng)一，需求端到端流程尚未實(shí)現(xiàn)全過程透明管控，且項(xiàng)目經(jīng)理資源有限，存在項(xiàng)目多進(jìn)度管控難、溝通協(xié)作難、統(tǒng)計(jì)分析難等問題。

而Teambition解決方案為其提供了全流程化的體系升級(jí)，包括構(gòu)建IT需求池、項(xiàng)目進(jìn)度管控、白藥釘協(xié)同、項(xiàng)目數(shù)據(jù)管理等多項(xiàng)功能，打造“業(yè)+人+事”三位一體，一站式IPD方案。

無疑，Teambition為云南白藥對(duì)IT項(xiàng)目進(jìn)行了系統(tǒng)體系的管理，幫助其應(yīng)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型下IT面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

事實(shí)上，于這些先進(jìn)制造企業(yè)而言，進(jìn)行IPD全流程化實(shí)施背后的本質(zhì)，是其對(duì)產(chǎn)品競爭力的追求，需要更高競爭力的管理方式和工具來支撐這一落地。

然而，IPD雖能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更高效、更低成本的協(xié)同辦公，但其并不是萬能藥。企業(yè)的成功離不開市場、渠道、品牌、產(chǎn)品甚至機(jī)遇等多維度的因素，沒有包治百病的管理方法，IPD也一樣，它只是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。

目前市場中除了 IPD，各大公司也有各種各樣其他的優(yōu)秀開發(fā)模式，例如華為的IPD，中興的HPPD、蘋果的ANPP，汽車行業(yè)的 APQP，互聯(lián)網(wǎng)的 devops 開發(fā)等等。

王海旭認(rèn)為，企業(yè)管理需要跳出IPD看IPD。IPD背后，更重要的是一種管理思想，一套系統(tǒng)的從頂層規(guī)劃制定、到客戶需求分析、再到落地實(shí)施的完整閉環(huán)管理思維。

企業(yè)在追求研發(fā)管理改革的進(jìn)程中，用什么名字的研發(fā)管理體系并不重要，關(guān)鍵在于采用適合自己的、采用系統(tǒng)的解決方案。而這些企業(yè)之所以選擇釘釘項(xiàng)目Teambition，是其在工具層面的成熟度和開放性，可以靈活落地各式各樣的管理思想。

截至目前，釘釘項(xiàng)目（Teambition）已經(jīng)服務(wù)了超萬家企業(yè)客戶以及超50家IPD客戶，建立了強(qiáng)大的服務(wù)團(tuán)隊(duì)和咨詢伙伴、形成了完整且經(jīng)過驗(yàn)證的服務(wù)保障體系，能夠滿足企業(yè)客戶多樣的需求、確保工具成功落地。

此外，于企業(yè)而言更為重要的一點(diǎn)在于，不管任何管理方法的變革，都需要進(jìn)行長期自上而下的發(fā)展。在IPD推廣期間，也有很多企業(yè)實(shí)施的并不成功。

王海旭指出：“IPD好比一副長效藥，就企業(yè)存在的管理問題，期望IPD‘藥到病除’是非常危險(xiǎn)的。想要IPD真正看到效果，有戰(zhàn)略定力，就需要把它當(dāng)做“一號(hào)位工程”。

白皮書也提到，企業(yè)若期望IPD能即刻解決所有管理頑疾，無疑是危險(xiǎn)且不切實(shí)際的幻想，這不僅影響試點(diǎn)工作的扎實(shí)開展，也不利于IPD體系的全面推廣。

而在進(jìn)行IPD升級(jí)的過程中，也只有真正能夠打破企業(yè)信息孤島的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)自上而下的全流程透明化交流，才能夠真正為企業(yè)組織架構(gòu)協(xié)同發(fā)展提供有效的平臺(tái)。

當(dāng)前，中國制造業(yè)正處于飛速發(fā)展，并逐漸轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的新階段。但在其飛速發(fā)展過程中，也需要企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)跟上時(shí)代發(fā)展步伐。

從研發(fā)到管理、跨部門溝通，以及企業(yè)數(shù)據(jù)累計(jì)等其他的協(xié)同，IPD正逐漸從頂層核心系統(tǒng)帶動(dòng)邊緣管理系統(tǒng)，共同推動(dòng)了制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營效率和管理水平達(dá)到新高度。

企業(yè)發(fā)展與行業(yè)發(fā)展相輔相成，而這也必將推動(dòng)整個(gè)中國制造業(yè)達(dá)到新的高度。