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假設項目已經(jīng)過商業(yè)論證并立項…

通常的項目階段

互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理，和傳統(tǒng)行業(yè)的項目經(jīng)理很不一樣。一般互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理都是生活在弱矩陣下，無權(quán)，意味著更多扮演的是協(xié)調(diào)者的角色，不用對最終質(zhì)量負責，只要不是流程的問題。相對來說，工作內(nèi)容少些，分工也算比較細。當然，不同的人對項目把控能力和影響力都不一樣，弱矩陣下的項目經(jīng)理同樣可以有超強的團隊影響力。本文重點分享我所在公司的項目管理流程，對影響力涉及較少。

我所在的互聯(lián)網(wǎng)公司，有正式Title的項目經(jīng)理分為兩類：一類是深耕某條產(chǎn)品線的，一類是大項目管理部的，負責跨產(chǎn)品線的大小項目。有些產(chǎn)品線沒有單獨的項目經(jīng)理，啟動自管理模式，有些經(jīng)理會直接兼任，其實這個效果還是不錯的。

項目立項：

一個大項目啟動前，一般前期高層都會深入討論的，決定做某個項目，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。一般產(chǎn)品老大會安排某個領(lǐng)域的產(chǎn)品對接作為主產(chǎn)品經(jīng)理，項目管理部核心領(lǐng)導組會根據(jù)項目的實際情況，安排改動較大的產(chǎn)品線所在領(lǐng)域的某位項目經(jīng)理作為主項目經(jīng)理。立項后的啟動會自然是邀請相關(guān)干系人一起溝通，戰(zhàn)略意義越高的項目，邀請的干系人級別越高，介紹項目的背景。此時一般對應的主要干系人都比較明確，包括各業(yè)務方（業(yè)務需求對接）、項目負責人（對項目的成敗負責）、職能部門對接人（符合法律法規(guī)、財務結(jié)算等）、主產(chǎn)品（負責產(chǎn)品需求和驗收）、架構(gòu)師（負責系統(tǒng)架構(gòu)和邊界）、主技術(shù)（負責技術(shù)對接和協(xié)調(diào)）、主測試（負責整個測試聯(lián)調(diào)）、主PMO（負責項目按期和整體按流程交付）等都確認下來。

需求評審：

各產(chǎn)品線負責產(chǎn)品輸出需求文檔供小組評審。一般主產(chǎn)品會優(yōu)先評估哪些領(lǐng)域有改動，聯(lián)系對接領(lǐng)域的產(chǎn)品，一起評估對各產(chǎn)品線的影響。主產(chǎn)品（一般來自系統(tǒng)改動最大的領(lǐng)域）輸出產(chǎn)品整體方案，這里要做的就是各產(chǎn)品線梳理系統(tǒng)改動點，確認主要依賴，有些產(chǎn)品線會依賴于技術(shù)介入，此時架構(gòu)師一般也會介入，搞架構(gòu)方案，評估改動點，包括通用組件，系統(tǒng)監(jiān)控告警等?？梢愿銈€各產(chǎn)品線改動點評估會議，畢竟改動點梳理不會太重量級，怕漏點而不怕多考慮，寧可錯殺，不可放過。通過多人討論（對系統(tǒng)了解深刻的人）有助于了解更多，尤其是影響大的項目。在梳理和對接完成改動點后，就到了各產(chǎn)品線出正式PRD階段了。這中間可能有數(shù)次產(chǎn)品線專題對接，項目經(jīng)理負責串聯(lián)各干系人，組織會議，建立郵件組，微信群，不同領(lǐng)域工作組等，留意跟進事項進展，關(guān)注潛在風險，勾勒出里程碑，準備周報，商業(yè)需求和產(chǎn)品需求工具使用等。

項目排期：

各系統(tǒng)完成需求評審后，就入產(chǎn)品線需求排期階段。這個時候的大里程碑就非常重要了，讓大家有方向?qū)R。當然大里程碑是基于關(guān)鍵路徑的事件和領(lǐng)導期望的時間來的。一般大項目的發(fā)布都要跟App版本，App版本有相對固定的節(jié)奏，項目排期和里程碑會參考App版本，其實時間也就差不多固定下來了。只是改動小的產(chǎn)品線可能可以晚點，但改動大的產(chǎn)品線確需要嚴格執(zhí)行，分批提測。用于指導各線排期的里程碑一般包括需求完成時間、開發(fā)完成時間、測試完成時間、聯(lián)調(diào)完成時間、上線時間等，一些緊急的項目對應的應急計劃也會隨之出來，甚至立項前就出來。這里給出的時間是關(guān)鍵路徑上的最晚完成時間，非關(guān)鍵路徑產(chǎn)品線可以做微調(diào)，但以不影響整體節(jié)奏為基礎(chǔ)。此時，產(chǎn)品線內(nèi)的具體開發(fā)和測試才會比較清晰，識別干系人是一個逐步完善的過程。

開發(fā)階段：

有些團隊還是走概要設計和詳細設計，因為此時需求比較確定。技術(shù)負責人需要出整體技術(shù)方案，確定系統(tǒng)交互接口，用接口還是走消息隊列，項目上會要求各系統(tǒng)的接口對接明確化，系統(tǒng)間有依賴的地方要確認接口提供時間，這也會影響到整體上線時間。這里開始前會有技術(shù)評審，架構(gòu)師和各團隊講解下相關(guān)技術(shù)設計，確保上下游對齊，面對面溝通非常重要，明確輸入和輸出。對于緊急項目，一般都是分批提測，確保測試有足夠的時間。有上下游接口的還會協(xié)同好進行開發(fā)聯(lián)調(diào)，確保開發(fā)階段接口能夠按預期工作。一般架構(gòu)評審也會安排在開發(fā)階段進行。

測試階段：

開發(fā)階段測試也在同步設計，并完成測試用例評審。甚至開始部分自動化用例撰寫，保證測試正式開始時可以直接執(zhí)行測試。功能測試在開發(fā)測試完成后冒煙測試通過后正式開始，有團隊內(nèi)測試報告，一般產(chǎn)品線內(nèi)自己負責。一般功能測試進入到晚期，各系統(tǒng)聯(lián)調(diào)就會開始，兩兩聯(lián)調(diào)為主，需要的時候再進行超級大聯(lián)調(diào)，保證各系統(tǒng)聯(lián)調(diào)環(huán)境能夠正常使用。如果有跨團隊的問題不好解決，就會逐步上升，項目經(jīng)理負責整體協(xié)調(diào)解決。大聯(lián)調(diào)階段一般會有測試報告，關(guān)注測試進展和問題，就是項目經(jīng)理的本質(zhì)工作了。一般安全評審也會安排在測試階段進行，驗收測試場景和運營場景也會在此時準備。

上線階段：

一些獨立的產(chǎn)品線可以單獨上線，而互相依賴的產(chǎn)品線，主要的產(chǎn)品線一般都會按火車頭發(fā)布，會集中在某個上線周。上線周前會有上線評審，確保各系統(tǒng)依賴、環(huán)境變量準備、數(shù)據(jù)變更和上線順序都提前準備到位，一些新系統(tǒng)還需要申請新機器。上線周初會把代碼合并到主分支，有緊密聯(lián)系的系統(tǒng)嚴格按照順序進行。上線后產(chǎn)品經(jīng)理組織驗收，保證主要流程和關(guān)鍵場景在業(yè)務使用時功能正常。

運營階段：

按照運營計劃，準備數(shù)據(jù)，觀察運營效果，確保系統(tǒng)在線上運轉(zhuǎn)正常。有時也會按照小規(guī)模試運營，一些重要功能會按照比例或者白名單等逐步放量，灰度過程中有問題需要緊急修復，快速上線。等運營一段時間后，分析運營數(shù)據(jù)，得到運營效果，證明項目的價值。不少拍腦袋或者使勁推的項目，可能上線后都不運營，或者業(yè)務價值遠遠低于預期，這無疑是失敗的項目。當然，運營會反哺到需求，形成新的需求，迭代優(yōu)化提升，形成業(yè)務閉環(huán)。

這就是我所在公司項目管理的全流程，估計不少公司都是這樣，偏瀑布多一些，挑戰(zhàn)性主要在于產(chǎn)品線多，干系人多，怎樣在紛繁復雜的系統(tǒng)間全面分析，確保不遺漏主要場景和干系人，這對項目上線成功運營非常重要。當然，合法合規(guī)、客服安全等層面也需要考慮到。自然風險管理是貫穿始終的，問題大表、問題跟進、同步干系人、識別技術(shù)風險都會存在。至于上線后能否實現(xiàn)預期價值確實比較難說，涉及到很多因素，通常也脫離了項目經(jīng)理的管轄范疇。一開始要求ROI和業(yè)務價值，到運營后衡量項目價值，其實是蠻有意義的一件事情，優(yōu)先做高價值事情，也未嘗不是一種變相的施壓，讓“所做的事情一開始就有價值”。