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這個(gè)市場(chǎng)有沒有一招致勝的法寶呢？

答案很明顯：沒有。

真實(shí)的商業(yè)社會(huì)是很復(fù)雜的，是由很多復(fù)雜的結(jié)構(gòu)組成的系統(tǒng)，而這個(gè)商業(yè)系統(tǒng)又由不同的大大小小的系統(tǒng)構(gòu)成和相互影響著。小到一個(gè)員工的薪酬體系、一盤菜的制作過程，大到國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、文化技術(shù)等等。

如果非要用一句話來總結(jié)品牌和企業(yè)存在的本質(zhì)，我覺得就是——發(fā)現(xiàn)問題（需求）和解決問題的過程，然后又不斷發(fā)現(xiàn)和遇到新問題，又不斷解決問題的循環(huán)中；直到你被更好的品牌和企業(yè)替代了，簡(jiǎn)稱“倒閉”。

今天我分享的這個(gè)案例，也是我們從洞察到核心需求，然后用了比別人更高效率的解決方案解決核心需求的實(shí)踐案例——趙大帥牛肉串串火鍋。

趙大帥是成都一個(gè)串串火鍋品牌，串串香品類對(duì)成都人來說，每隔幾天不吃就會(huì)難受。從疫情剛爆發(fā)不久的2020年4月鄧總找到我們，直到現(xiàn)在，趙大帥從最初一個(gè)店日均兩三千的虧損狀態(tài)達(dá)到最高兩萬多，加上老板鄧總和團(tuán)隊(duì)本身的執(zhí)行能力，不到一年時(shí)間又從一家店到目前六家店；而且除了疫情隔離特殊情況下之外，至今每家店基本都盈利，經(jīng)常出現(xiàn)排隊(duì)也是常見的事。

雖然目前店數(shù)不多，但用不到一年的時(shí)間，該品牌已成為成都溫江區(qū)小有名氣的串串火鍋品牌，問到當(dāng)?shù)乇憷昀习搴统鲎馑緳C(jī)吃串串吃哪家時(shí)，很多人都會(huì)首提到趙大帥。

這兩年的過程中，趙大帥遇到了什么問題，以及是如何解決的，然后又做對(duì)了什么，又會(huì)再面臨什么新問題，今天和大家分享一下。也是借著這個(gè)案例也和大家分享一個(gè)餐飲品牌從0到1，以及從1到10的階段的思考邏輯。

一、戰(zhàn)略突破階段：洞察核心需求，打造品牌差異化

如果看過我之前的文章，應(yīng)該知道，當(dāng)時(shí)我們確定和趙大帥合作后，去成都調(diào)研一圈下來，發(fā)現(xiàn)這個(gè)店存在非常多問題——產(chǎn)品價(jià)值感不強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)體系不完善、選址不夠好、定價(jià)偏高、周邊低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)激烈等等，但擺在眼前最大的問題就是這個(gè)店還在虧損，老板已經(jīng)借了很多錢（后來老板和我們說，連我們當(dāng)時(shí)的合作咨詢費(fèi)也是借來的）。

所以首要目標(biāo)就是讓這個(gè)店賺錢，然后才是談做什么品牌形象的工作。

但很多時(shí)候，我們也沒有能力讓一個(gè)店扭虧為盈，因?yàn)橐粋€(gè)店或者一個(gè)品牌能否賺錢盈利，是多方面的結(jié)果。我們能做的是，幫品牌找到破局點(diǎn)，走出困境，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

趙大帥做的是串串火鍋（川渝一帶叫串串香），這個(gè)品類在成都競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，一個(gè)商圈就十幾家串串店。而我們當(dāng)時(shí)幫趙大帥找到的品牌破局點(diǎn)是以“牛肉串串”作為品牌的差異化定位，然后通過“牛肉現(xiàn)場(chǎng)穿”來傳達(dá)好牛肉、新鮮干凈的價(jià)值，在激烈的串串火鍋品類市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了突圍。

還有經(jīng)過一系列的運(yùn)營(yíng)改善工作下來，才慢慢扭虧為盈，最后成為區(qū)域排隊(duì)王。

當(dāng)然過程還有各種波折和細(xì)節(jié)。但我這里主要講講，我們當(dāng)時(shí)是如何洞察核心需求，找到品牌破局點(diǎn)。

品牌的原點(diǎn)是需求，而洞察需求，是做品牌最重要的部分。

如果開一個(gè)店，主要就是將附近三公里的客群需求摸透就行。如果要開區(qū)域連鎖品牌，那就研究這個(gè)區(qū)域的客群需求。而如果開全國(guó)連鎖品牌，那就需要研究整個(gè)中國(guó)的消費(fèi)需求。

這些不同范圍的需求和不同因素，形成了大大小小的“需求集”，而我們就是根據(jù)自己品牌的目標(biāo)和實(shí)際情況選擇合適的“需求集”。

你選擇不同的需求集，你的品牌交付給顧客的解決方案也就不同。你選擇了多大的需求集，也就做多大的生意。

比如你做廣東腸粉生意，和做火鍋品類，生意的天花板完全不一樣。再比如，你面對(duì)小鎮(zhèn)青年和小資白領(lǐng)客群的市場(chǎng)，需求集也會(huì)不一樣，自然品牌打法也不一樣。

所以，明確和搞清楚自己的需求集，對(duì)品牌打造來說是最為重要的一步。

可能有些人會(huì)說，需求集不就是做什么客群的生意的意思嘛。是，也不完全是。我這里說的需求集主要有三個(gè)構(gòu)成因素：客群、場(chǎng)景和品類。

1.客群需求：你的目標(biāo)客群是哪些？

比如你是家庭為主，白領(lǐng)同事為主，還是老人為主等等，不同客群，需求也是不一樣的。

2.場(chǎng)景需求：這些客群在什么場(chǎng)景下會(huì)想要選擇你？

比如和家人聚餐下去哪里，和同事朋友吃飯去哪里，和自己愛人吃去哪里，自己去吃會(huì)去哪里。同一客群在不同場(chǎng)景，需求也不一樣。包括酸菜魚快餐、一人食火鍋等，都是不同場(chǎng)景下的需求解決方案。

3.品類需求：選品類就是選不同賽道，因?yàn)椴煌奉惖馁?gòu)買基數(shù)，購(gòu)買頻次等等都不一樣，所以市場(chǎng)需求規(guī)模也不一樣。

另外，不同品類也會(huì)有不同的認(rèn)知屬性，比如說燴面，河南之外的很多人沒聽過這個(gè)品類，進(jìn)入其他區(qū)域就會(huì)有品類認(rèn)知的阻礙。

所以，需求集就是——不同客群在不同場(chǎng)景下的需求的集合，品類就是切割這個(gè)需求集的一把刀。而門店和品牌就是需求集的解決方案。

你的“需求集”越強(qiáng)，那顧客選擇你的意愿就越強(qiáng)；你對(duì)應(yīng)的“需求集”越大，那你的生意規(guī)模的上限就會(huì)越高。

包括我們常說的購(gòu)買理由，就是吸引需求集的一種方式。品牌選擇哪個(gè)購(gòu)買理由，除了看品牌本身特點(diǎn)，還要看選擇的“需求集”里哪個(gè)需求點(diǎn)最強(qiáng)。

比如我們熟知的蜜雪冰城的，對(duì)應(yīng)的是學(xué)生群體、剛畢業(yè)不久的和消費(fèi)能力比較低的客群，在逛街或者吃火鍋等休閑場(chǎng)景下的奶茶需求選擇。這個(gè)需求集總結(jié)就是：休閑解饞、嘗鮮解渴、便宜（10元以下買到）、性價(jià)比高等各種需求點(diǎn)的集合。這個(gè)需求集非常大（奶茶在現(xiàn)在中國(guó)屬于大眾化品類），足以支撐蜜雪冰城開到一兩萬家門店的規(guī)模。

另外，蜜雪冰城對(duì)應(yīng)的需求集里，最強(qiáng)的就是“便宜、性價(jià)比”需求點(diǎn)，所以我們看到蜜雪冰城的門店是將價(jià)格放的特別大且明顯。而喜茶就不需要這樣做，因?yàn)閷?duì)應(yīng)的需求集不一樣。

另外，需求集也會(huì)變化，需要重新去找到適合自己的需求集。因?yàn)榭腿旱男枨筮€會(huì)受到政策、文化、經(jīng)濟(jì)等不同因素的影響；以及隨著技術(shù)的發(fā)展，會(huì)誕生不同的場(chǎng)景。尤其是這次疫情，已經(jīng)改變了很多消費(fèi)行為和需求。

好，回到趙大帥這個(gè)案例。

趙大帥當(dāng)時(shí)的第一家店在成都溫江的一個(gè)小區(qū)里，入住率也不是特別高。就附近一公里，就有十幾家串串火鍋店。我們分析周邊的串串店，基本都是圍繞60客單價(jià)以下的較年輕客群：還沒結(jié)婚或者剛結(jié)婚不久但還沒小孩的客群。

這類客群在和朋友聚會(huì)選擇吃串串，需求集就包括“接地氣、性價(jià)比高、有氛圍、重口味”等等核心需求點(diǎn)，門店對(duì)應(yīng)的解決方案就是串串比較便宜（6毛一串），鍋底成本也比較低（口味重就行），環(huán)境也不是很好。然后大家的宣傳策略就是打折促銷，不斷在這個(gè)需求集里惡性競(jìng)爭(zhēng)。

而趙大帥找我們之前也是在這個(gè)需求集里打架，但是趙大帥的產(chǎn)品定價(jià)是8毛一串，價(jià)格更高；另外位置也不是很好，在小區(qū)一個(gè)菜市場(chǎng)旁邊，附近沒有什么餐飲店，大家很少專門來這里找吃的。所以就算打折也沒有優(yōu)勢(shì)，然后企業(yè)也沒賺到錢。相當(dāng)于啥也沒賺到。

所以必須要跳出原有的需求集，選擇能夠匹配趙大帥現(xiàn)有情況的需求集。

當(dāng)時(shí)我們跑到附近小區(qū)的招商中心了解到，發(fā)現(xiàn)結(jié)婚有幾年，孩子在剛上幼兒園和小學(xué)的客群占了很大比例。而分析這些客群需求，他們出門就餐更在乎的是“干凈衛(wèi)生、安全健康”等，畢竟考慮自己的小孩的身體健康。所以對(duì)價(jià)格并不是很敏感，愿意多付一些錢享受更好的就餐體驗(yàn)。

再加上我們分析串串這個(gè)品類，雖然在川渝是很常見了，但是大部分門店基本都是那種用著老油和不太新鮮的肉串（冷凍成品送到店），而且環(huán)境也不好，導(dǎo)致一些有一定消費(fèi)能力且注重干凈衛(wèi)生新鮮的客群想吃串串時(shí)，只能被迫選擇海底撈等的火鍋品牌。

所以，附近商圈面對(duì)著結(jié)婚一定時(shí)間有小家庭群體和有一定消費(fèi)能力的客群，就存在了供需的不平衡。同時(shí)趙大帥的串串比較新鮮（成本略高，所以定價(jià)也高），環(huán)境還可以等特點(diǎn)，就剛好匹配了這個(gè)新的需求集“社交、干凈、衛(wèi)生，安全，健康，品質(zhì)和好體驗(yàn)”。

這也是我們?yōu)槭裁磿?huì)提出“新鮮、好吃、干凈”的品牌戰(zhàn)略，就是為了更好滿足這個(gè)新的需求集。

然后從這個(gè)需求集里找到最強(qiáng)的一個(gè)需求點(diǎn)：新鮮。然后根據(jù)這個(gè)需求點(diǎn)進(jìn)行價(jià)值提煉和品牌定位，所以提出了“新鮮好食材，牛肉現(xiàn)場(chǎng)穿”的品牌口號(hào)打在門頭上獲客。

當(dāng)這個(gè)品牌達(dá)到一定階段，最強(qiáng)的需求點(diǎn)也會(huì)變，所以對(duì)外主品牌口號(hào)也會(huì)變化，沒有一百年不變的戰(zhàn)略和口號(hào)。

不只是牛肉現(xiàn)場(chǎng)穿，還有推出一次性鍋底，一次性簽簽，14小時(shí)新鮮菜，加強(qiáng)服務(wù)體驗(yàn)、不同價(jià)位的鍋底等措施，都是為了更好地匹配這個(gè)需求集。

因此，不管你的品牌處于虧損還是賺錢還是遇到增長(zhǎng)瓶頸的問題，想要破局，首先是找到和明確自己品牌的“需求集”，然后在這個(gè)“需求集”里進(jìn)行品牌定位和制定一系列的措施去更好地滿足需求集，不但讓更多消費(fèi)者選擇購(gòu)買你，企業(yè)也能實(shí)現(xiàn)盈利——這也是我接下來要說的：根據(jù)“需求集”和品牌定位來構(gòu)建相匹配的單店盈利模型。

二、從0到1優(yōu)化單店盈利模型：從不確定性中尋找確定性

餐飲品牌不管是一萬家門店還是一家門店，都要回到單店這個(gè)元素來。因?yàn)橐患业晷枰?0個(gè)員工，100家店就2000個(gè)員工，可能還會(huì)更多人（有區(qū)域運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、品牌總監(jiān)等）。

這也是餐飲和互聯(lián)網(wǎng)、快消品等行業(yè)不同的地方之一——很難有邊際效應(yīng)。餐飲品牌能夠?qū)崿F(xiàn)一定規(guī)模效應(yīng)的東西主要就是供應(yīng)鏈降低產(chǎn)品成本，以及品牌價(jià)值降低顧客的選擇成本（品牌價(jià)值也能增加選址、招商、拿投資的議價(jià)權(quán)）。

所以，單店盈利模型對(duì)餐飲品牌來說，是盈利的根本，也是能否做大的基礎(chǔ)。不然你開再多店，也不會(huì)讓你賺到錢（通過門店數(shù)量IPO和做快招的除外）。

而從0到1打造匹配你品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的單店盈利模型，其實(shí)就是從不確定性尋找確定性。

比如華萊士現(xiàn)在突破了兩萬家店了，從炸雞漢堡飲品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、三四線包圍城市的渠道策略、比麥當(dāng)勞肯德基更低的定價(jià)、供應(yīng)鏈微利、門店合伙制和30平方門店模型為主等等，單店盈利模型很完善了。

但回到華萊士初創(chuàng)時(shí)期，我相信華萊士創(chuàng)始人也不知道華萊士能不能做大，以及單店盈利模型是啥也不知道。都是在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中不斷總結(jié)優(yōu)化找到了合適的模式，接著又不斷去優(yōu)化，最終做到我們現(xiàn)在看到的樣子。

所以單店盈利模型這個(gè)話題太復(fù)雜了，而且一家店和10家店，以及100家店情況也都是不一樣的，很難一下子講透。我這里主要在餐飲老手壽文彬老師分享過的單店盈利模型上做一個(gè)優(yōu)化——

單店盈利模型的打造，核心從四個(gè)緯度入手：

1.商圈點(diǎn)位

2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

3.定價(jià)體系

我們來看一下：

1.商圈點(diǎn)位

商圈點(diǎn)位，其實(shí)就是門店的選址。選擇不同的商圈，本質(zhì)就是選擇不同的客群結(jié)構(gòu)，其實(shí)也是選擇不同的需求集。

對(duì)于茶飲小吃快餐品類來說，不只是好商圈，好的點(diǎn)位也是決定門店生死的作用。哪怕同樣一條街，不同方向的位置，流量和需求集都是天差地別。這就是為什么很多人說“門店生死，就看選址”，雖然有點(diǎn)夸張，但說出了商圈點(diǎn)位的重要性。

而商圈根據(jù)人群的密集度和流動(dòng)性又分析不同的商圈類型。

比如核心購(gòu)物中心、車站機(jī)場(chǎng)、旅游區(qū)等，都是屬于流量密集度高且流動(dòng)性大的商圈，這種商圈的客群需求以一次性消費(fèi)為主，對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不能太復(fù)雜。

而小區(qū)、工業(yè)園區(qū)、學(xué)校等屬于高密度但流動(dòng)性不大的商圈，主要以復(fù)購(gòu)為主，產(chǎn)品的開發(fā)也要盡量滿足多樣的需求，才能覆蓋門店的成本。

對(duì)于那些老小區(qū)、入住率不高的新小區(qū)，都是流量密度低且流動(dòng)性差的商圈，這類商圈要慎重考慮。

比如正新雞排開在車站的店和開在社區(qū)的店，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不一樣的?？赡苣阍谲囌究吹降恼码u排只有炸雞排和飲料，而社區(qū)店除了雞排和飲料，可能還會(huì)有炸串等等產(chǎn)品。這就是不同商圈類型，需求不一樣，社區(qū)流量流動(dòng)性差，就需要更多產(chǎn)品線去刺激老客復(fù)購(gòu)，實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。

所以不同商圈類型，對(duì)應(yīng)就是不同的需求集。而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是需求集的具體解決方案，所以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不一樣。

2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

我這里指的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，主要包含兩個(gè)方面：

一是我們一般說的菜品。比如火鍋店的毛肚、牛肉、雪花肥牛、飲料酒水、調(diào)料、鍋底等等。

而店內(nèi)不同菜品結(jié)構(gòu)是單店為了滿足同一商圈客群的不同需求而設(shè)計(jì)的產(chǎn)品解決方案。

比如火鍋店為什么推出鴛鴦鍋，就是為了讓幾個(gè)人一起到這里就餐，辣的不辣的需求都可以滿足。

二是更大范圍的產(chǎn)品——整個(gè)門店。因?yàn)轭櫩偷揭患业昃筒停枨簏c(diǎn)是多樣化的，可能不只是吃飽就行，還有社交等需求。而滿足需求集的不只是菜品就行了，還包括服務(wù)、環(huán)境、品牌知名度等。也就是需求集是需要整個(gè)門店來滿足的。

而不同模型的店是品牌為了匹配不同商圈業(yè)態(tài)而設(shè)計(jì)的“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”。

比如喜茶會(huì)推出旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)店和GO小店，都是匹配不同商圈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不同門店模型。喜茶在一些機(jī)場(chǎng)高鐵等房租成本高且不需要堂食的商圈，可能開一個(gè)小型的GO店（檔口店）就行了。

3.定價(jià)體系

定價(jià)就是定客群，定價(jià)就是劃分需求等級(jí)的直接手段。價(jià)格帶不一樣，劃分的需求集的大小和類型也不一樣。

比如喜茶和蜜雪冰城，就是完全不同價(jià)格帶的品牌，自然顧客群體也不一樣，需求集大小也不一樣。蜜雪冰城定價(jià)劃分的需求集是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于喜茶的，從生意的規(guī)模天花板來看，喜茶很難比得上蜜雪冰城。因?yàn)槎▋r(jià)越高，對(duì)應(yīng)的顧客群體就越小，對(duì)商圈點(diǎn)位的限制也越多。

你看喜茶現(xiàn)在開了800多家店，就出現(xiàn)了增長(zhǎng)疲軟，很難繼續(xù)開下去了。因?yàn)橄膊璧亩▋r(jià)體系和它的模型，只能在一二線城市的主要商圈開店。而蜜雪冰城就可以在各種商圈點(diǎn)位里開，而且一個(gè)商圈可以開好幾家店都可以生存（在鄭州，一百米左右就有好幾家蜜雪冰城店?。?/p>

好，講完單店盈利模型的三個(gè)核心緯度，我們來看看趙大帥的單店盈利模型是如何優(yōu)化的。

當(dāng)時(shí)趙大帥第一家店開了有一段時(shí)間了，也付出了很多成本，不可能說選擇其他商圈點(diǎn)位，除非開新店。所以這家店的商圈點(diǎn)位是不能變了，但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和定價(jià)體系可以調(diào)整。

趙大帥產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

商圈結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)前面也說過了，說說我們根據(jù)社區(qū)商圈結(jié)構(gòu)和需求集調(diào)整優(yōu)化了新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，后期的增長(zhǎng)也驗(yàn)證了這些產(chǎn)品策略的正確性。

1.增加牛肉串串的數(shù)量和提升質(zhì)量

因?yàn)橹鞔蚺Ｈ獯隙ㄊ且龅谋绕渌旮?，才能符合顧客預(yù)期。同時(shí)也是為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)。

2.門口增加“牛肉現(xiàn)穿區(qū)”，讓新鮮價(jià)值可視化

餐飲是體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，讓顧客真的看到和體驗(yàn)到，到比你在廣告上宣傳一百次都好。顧客路過門口和走進(jìn)店，看到我們有人真的在明檔現(xiàn)穿牛肉，就會(huì)想“喲，真的是現(xiàn)穿的喔，好新鮮呀”。

3.強(qiáng)化“一次性鍋底”和使用“一次性簽簽”，以及“好鍋底，不好蘸料也好吃”的自驗(yàn)證價(jià)值

強(qiáng)化新鮮健康的價(jià)值，匹配目標(biāo)客群的“健康，衛(wèi)生干凈”的強(qiáng)需求點(diǎn)。

4.重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品柜，讓看起來更大氣有價(jià)值感

改造前：

改造后：

5.提升店內(nèi)環(huán)境的整潔度，讓看起來更干凈衛(wèi)生

串串火鍋店主要就餐觸點(diǎn)就是產(chǎn)品冷柜、小料臺(tái)、桌面和廁所，我們讓客戶將四個(gè)核心觸點(diǎn)做到超預(yù)期。至少不能低于顧客預(yù)期，比如廁所每隔一段時(shí)間要定時(shí)打掃，放一些除味劑等提升干凈度。

6.增加峰值體驗(yàn)，提升顧客體驗(yàn)和超值感

其中最大的超值體驗(yàn)就是我們?cè)黾恿嗣赓M(fèi)水果。因?yàn)楦浇拇旰苌偬峁┟赓M(fèi)的水果，就算有提供，也是提供一些廉價(jià)的大眾水果。我們不一樣，會(huì)經(jīng)常提供車?yán)遄拥雀邇r(jià)值感水果，還有一些當(dāng)季水果，專門擺在明顯地方，寫上“水果免費(fèi)”，顧客體驗(yàn)下來，對(duì)比其他競(jìng)品就會(huì)有一種超值感，增加顧客的復(fù)購(gòu)頻次。

7.完善薪酬體系，增加員工服務(wù)積極性

想要我們需求集的“好體驗(yàn)”得到更好的滿足，除了以上產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，還有很重要就是服務(wù)體驗(yàn)。一個(gè)店的顧客流失，大部分原因并不是因?yàn)楫a(chǎn)品不好吃，主要就是因?yàn)榉?wù)體驗(yàn)不夠好。

為了提升員工的服務(wù)積極性，鄧總團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一套新的薪酬體系和制度，讓員工知道服務(wù)好顧客和自己的工資是掛鉤的。再加上一些文化培訓(xùn)，強(qiáng)化這個(gè)服務(wù)意識(shí)。

還有后期我和鄧總討論小吃等產(chǎn)品，都是在不斷完善趙大帥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

趙大帥定價(jià)策略

說完產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，還有就是定價(jià)體系優(yōu)化。趙大帥的客單價(jià)在65-70元，跳出了所有低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的需求集，匹配新的需求集。同時(shí)趙大帥推出用更好的牛油鍋底，設(shè)計(jì)不同的價(jià)位，也是為了滿足有一定消費(fèi)能力的客群，擴(kuò)大門店的需求集。

搭建完門店的單店盈利模型，接著再去做品牌營(yíng)銷推廣（包括開業(yè)營(yíng)銷、會(huì)員營(yíng)銷、節(jié)日營(yíng)銷、線上推廣等），才會(huì)事半功倍。

下面是部分營(yíng)銷活動(dòng)展示，這里不展開這些活動(dòng)背后的策略了，大家看看就行：

（這個(gè)鍋底就相當(dāng)于一種會(huì)員策略，方便鎖客，而且我們算過，基本相當(dāng)于打9折以上，增加復(fù)購(gòu)。但產(chǎn)品體驗(yàn)是基礎(chǔ)，這只是輔助）

（做到大眾點(diǎn)評(píng)第一，放在門頭上做為信任背書，提升進(jìn)店率）

總之，從0到1的階段就是從不確定性中尋找確定性，主要是搭建、優(yōu)化單店盈利模型，找到既能匹配品牌連鎖目標(biāo)又能賺錢的單店盈利模型——這就是文章開頭說的更高效率的解決方案。只不過前期通過專業(yè)的方法，我們幫助趙大帥提高了尋找到這個(gè)確定性模型的概率。

三、從1到10品牌連鎖增長(zhǎng)階段：總結(jié)確定性，復(fù)制確定性

為什么你開一家店很火爆，到了第二第三家店就沒生意了？

為什么你明明前面幾家店都可以賺錢，但是突破10家店時(shí)就不賺錢了？

為什么在一線城市生意很好，但是來到三四線城市就活不下去了？

……

這些問題，原因錯(cuò)綜復(fù)雜。但是核心歸結(jié)一點(diǎn)，就是你的單店盈利模型沒有搭建好，以及沒有隨著市場(chǎng)的變化去及時(shí)調(diào)整優(yōu)化單店盈利模型。

當(dāng)品牌從前期的需求集（選品、客群、場(chǎng)景）的確立，到單店盈利模型的搭建，基本就完成了0到1的階段了。

也就是你已經(jīng)知道自己品牌應(yīng)該開在哪些商圈，賣給誰，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么，開多大面積，用多少員工，怎么定價(jià)，資源怎么配置、空間結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計(jì)等等；以及生意好了知道為什么，生意差了也知道為什么——這才敢說你對(duì)自己品牌的單店盈利模型熟悉了。

然后你就可以總結(jié)確定性，復(fù)制確定性——從1到10，從10到1000去復(fù)制開店。

趙大帥在第一家店實(shí)現(xiàn)盈利后，短時(shí)間在其他社區(qū)商圈新開了四家不同模型大小的店，也是測(cè)試優(yōu)化不同模型在其他商圈的情況。

我們發(fā)現(xiàn)開在社區(qū)里的門店，除了疫情隔離之外，每家店基本都能實(shí)現(xiàn)盈利。一家120平方米左右的店，上個(gè)月成都還發(fā)生了疫情，但營(yíng)業(yè)額還能做到45萬左右，算是當(dāng)?shù)赜兆詈玫拇放浦涣恕?/p>

（后臺(tái)數(shù)據(jù)截圖）

所以模型搭建好，選址不差的話，接下來主要就看不同店的運(yùn)營(yíng)能力。這也是趙大帥接下來需要做的，將運(yùn)營(yíng)體系打磨和標(biāo)準(zhǔn)化。

如果測(cè)試完善1到10的模型后，就可以快速?gòu)?fù)制開店。

前幾天趙大帥在溫江區(qū)新天地商業(yè)廣場(chǎng)附近開了一家300平方多的旗艦店，也是趙大帥第六家店。其實(shí)也是在優(yōu)化測(cè)試新商圈的單店盈利模型，為其他商圈類型的擴(kuò)張開店積累經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)于新的門店模型，為了保證顧客的初次體驗(yàn)和品牌口碑，在試營(yíng)業(yè)前我還特意發(fā)語音讓鄧總做一個(gè)“每天限制接待一定顧客數(shù)”的動(dòng)作。

在旗艦店試營(yíng)業(yè)當(dāng)天。還沒怎么做宣傳，就突破了三萬營(yíng)業(yè)額，超出了我們的意料。

在成都的朋友，歡迎大家前往體驗(yàn)。

而單店盈利模型的優(yōu)化，沒有最好，只有更好。隨著品牌的發(fā)展，門店數(shù)量的增加，面對(duì)的問題也是不一樣的。畢竟10家店，和100家店，10000家店遇到的問題都是不同的，需要根據(jù)不同的階段不斷優(yōu)化品牌戰(zhàn)略方向和單店盈利模型。

任何事物在不同階段都有一個(gè)主要矛盾和很多次要矛盾。所以我們要抓住當(dāng)下階段的主要矛盾。

就像一個(gè)人一樣，在十八歲前遇到的問題和25歲遇到的問題，以及結(jié)婚生子后遇到的問題，都是不一樣的，我們不能一概而論。我們只有提前預(yù)判，然后遇到問題，解決問題。

比如趙大帥到了二三十家店以后，就要考慮要不要搭建自己的工廠等供應(yīng)鏈問題，要不要走出成都開店，要不要調(diào)整新的品牌方向和運(yùn)營(yíng)體系，要不要開發(fā)新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等等，以及目前的團(tuán)隊(duì)能力是否能撐起二三十家店等等，都是趙大帥接下來要面臨的挑戰(zhàn)。

最后，簡(jiǎn)單總結(jié)一下

1.品牌和企業(yè)得以存在的原因就是別人需要你，需要你的人越強(qiáng)烈且越多，你的生意和品牌才能做大。

而想要從0到1打造一個(gè)品牌，首先要想明白自己到底在解決什么問題（需求），不同社會(huì)問題就會(huì)形成不同的商業(yè)機(jī)會(huì)，這也是我今天說的要明確自己的需求集（選品、客群、場(chǎng)景）和定位。

2.確定需求集后，能不能賺錢就看你是不是能比別人提供更高效率的解決方案——對(duì)于餐飲來說，主要就是單店盈利模型的打造。這個(gè)過程就是從不確定性中尋找確定性。

3.想要實(shí)現(xiàn)連鎖增長(zhǎng)，其實(shí)就是將確定性進(jìn)行復(fù)制。當(dāng)增長(zhǎng)遇到新的問題時(shí)，再去尋找新的需求集和單店盈利模型，從而實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)，循環(huán)往復(fù)。直到有一天你不能再為別人提供價(jià)值了或別人有了比你更好的替代方案，那你只有被迫退出這個(gè)市場(chǎng)。