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作者| 項(xiàng)保華

企業(yè)的使命，最根本的就是四個(gè)字——活著為本。那么，怎么作決策，企業(yè)才能活得了、活得好、活得久？我研究企業(yè)戰(zhàn)略和決策30多年，以下是幾個(gè)思考。

一、突破瓶頸？

可能你只是在轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)

按照木桶理論，想要企業(yè)成功，需要很多要素連在一起；但是想要失敗，只要一點(diǎn)做的不對(duì)就行了。

所以，我們一定要關(guān)注最容易掉鏈子的地方——瓶頸，也就是那個(gè)你能力hold不住的、有點(diǎn)供不應(yīng)求的薄弱環(huán)節(jié)。例如，質(zhì)量達(dá)不到顧客要求，創(chuàng)新沒(méi)有辦法滿(mǎn)足市場(chǎng)增長(zhǎng)的需求……

首先，我們來(lái)做一個(gè)假設(shè)，假設(shè)企業(yè)內(nèi)部有5個(gè)部門(mén)，工作環(huán)環(huán)相扣，成功需要所有部門(mén)通力協(xié)作，只要一個(gè)部門(mén)掉鏈子就可能導(dǎo)致失敗。 

如果我們現(xiàn)在最大的問(wèn)題是，B部門(mén)老是拖后腿，跟不上工作進(jìn)度。你該怎么辦？試圖補(bǔ)齊它，讓它達(dá)到C部門(mén)的水平。那么這時(shí)候，C部門(mén)就成了瓶頸。補(bǔ)齊C，D也就成為瓶頸，然后你一步步診斷，補(bǔ)齊了5個(gè)部門(mén)的全部瓶頸，打通了整體，會(huì)發(fā)生什么？

沿著這個(gè)思路來(lái)看，看似5個(gè)瓶頸都得到了提升，內(nèi)部全打通了。但問(wèn)題真的消失了嗎？沒(méi)有，可能這個(gè)瓶頸已經(jīng)被你轉(zhuǎn)嫁去了上游或者下游。

一個(gè)典型的例子是，美國(guó)2008年的金融危機(jī)，就起因于對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行 刺激，由于消費(fèi)者無(wú)力支付，最后風(fēng)險(xiǎn)累積，最終次貸危機(jī)爆發(fā)。

那么，是否有造成上游危機(jī)的例子呢？有——前些年的中國(guó)乳業(yè)危機(jī)。

在中國(guó)，70后、80后、90后一開(kāi)始都沒(méi)有喝牛奶的習(xí)慣。對(duì)那些大的乳業(yè)公司來(lái)說(shuō)，就需要?jiǎng)?chuàng)造和教育市場(chǎng)。

如何創(chuàng)造市場(chǎng)？營(yíng)銷(xiāo)。那時(shí)候中國(guó)幾大乳業(yè)公司的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用都遠(yuǎn)高于研發(fā)費(fèi)用。但這帶來(lái)了新問(wèn)題，乳業(yè)的奶源供應(yīng)涉及到養(yǎng)殖業(yè)，看起來(lái)很簡(jiǎn)單，實(shí)際上由于大規(guī)模奶牛養(yǎng)殖艱難，奶源往往供不應(yīng)求。

當(dāng)我們用產(chǎn)業(yè)鏈共生的態(tài)度回頭去看問(wèn)題，下游的乳業(yè)巨頭花了大量的成本燒錢(qián)做廣告，自己的利潤(rùn)低下，對(duì)上游的逐層供應(yīng)商也造成影響。最終，中國(guó)乳業(yè)危機(jī)爆發(fā)。

在商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，你自己笑得出來(lái)，但是千萬(wàn)不要讓別人笑不下去。如果別人無(wú)法生存，只好在你看不見(jiàn)的地方造假，你根本控制不住。最后上下游做砸了，你還能一家獨(dú)贏嗎？

二、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)還是留有余地？

所以，瓶頸不一定要突破，而是心中存有余量。盡量降低風(fēng)險(xiǎn)，而不是轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。如果所謂的突破瓶頸，如果只是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了更不可控的地方，就會(huì)變得更為棘手。

回到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策問(wèn)題。當(dāng)我們面臨越來(lái)越不確定的環(huán)境，你作出決策的前提，一定是基于不確定性的，管理也必須注意到這里。只有這樣，才能讓瓶頸可控，應(yīng)付自如，降低對(duì)工作的焦慮心態(tài)。

當(dāng)你悠著點(diǎn)，步子稍微緩一點(diǎn)點(diǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)鎖定了，覺(jué)得最大的問(wèn)題出來(lái)也大不到哪里去的時(shí)候，當(dāng)然也睡得著覺(jué)了。

所以有人說(shuō)能賺十分錢(qián)，我只賺七分，留點(diǎn)給伙伴，那朋友圈就會(huì)越來(lái)越旺盛，生意就能做的久。一樣的道理，從生態(tài)鏈的共生角度考慮，我們需要關(guān)注上下游都能活好。

不是坑蒙拐騙，也不投機(jī)取巧，

你怎么活得久？

接下來(lái)討論，在真正面對(duì)波折起伏的市場(chǎng)需求時(shí)，如果做好關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策？

這里，我們的前提是永續(xù)經(jīng)營(yíng)——如果一錘子買(mǎi)賣(mài)，投機(jī)取巧，甚至坑蒙拐騙也可以，那么你肯定無(wú)法持久。我們要考慮可傳承的、可迭代的、可習(xí)得的優(yōu)勢(shì)。

隨著技術(shù)、消費(fèi)者和趨勢(shì)的隨時(shí)迭代，我們正在面臨越來(lái)越難以預(yù)測(cè)需求的市場(chǎng)。那么，需求不確定，企業(yè)應(yīng)該如何決定自己的產(chǎn)能？

上圖中這個(gè)上下波動(dòng)的線，描述了市場(chǎng)需求上下波動(dòng)的情況，我們無(wú)法事先預(yù)測(cè)它將上升還是下降。

基于這種情況， 假設(shè)市場(chǎng)需求的波峰和波谷分別是Q2和Q0，平均值是Q1，你的產(chǎn)能定位應(yīng)該接近什么水平？

A. 選擇Q1

大多數(shù)人，都會(huì)選Q1這個(gè)平均值。因?yàn)橛羞M(jìn)有退，如果產(chǎn)能過(guò)剩可以放在倉(cāng)庫(kù)里，產(chǎn)能不足就招人。

但是，如果需求一直不來(lái)，庫(kù)存積壓過(guò)多，就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流問(wèn)題。其次，如果市場(chǎng)需求變化很快，可能之后有了新品，你已經(jīng)賣(mài)不掉了。

B. 選擇Q2

選擇Q2的人少，因?yàn)楫a(chǎn)能過(guò)剩很多，成本風(fēng)險(xiǎn)很大。

C. 選擇Q0

選擇Q0的人也少，大家往往覺(jué)得太保守了，明明有市場(chǎng)機(jī)會(huì)卻不抓住，有點(diǎn)浪費(fèi)。

接著再來(lái)猜，如果你去觀察周邊的企業(yè)，產(chǎn)能決策都處于什么位置，波峰還是波谷？

冷靜分析的時(shí)候，大家都認(rèn)為是平均值最好。但實(shí)際上，大家都去瘋狂提高產(chǎn)能做Q2了。宏觀經(jīng)濟(jì)這幾年一直在講去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿。但其實(shí)，我們中國(guó)原來(lái)在產(chǎn)能上是短板，處在Q0的位置，為了補(bǔ)齊短板，克服瓶頸，所以一直在補(bǔ)——結(jié)果大家都補(bǔ)到了Q2去，總在這樣輪回。

你必須了解這個(gè)機(jī)制，才有可能駕馭你自己的決策，面對(duì)誘惑時(shí)保持淡定。

舉一個(gè)真實(shí)例子，前幾年中美貿(mào)易戰(zhàn)還沒(méi)開(kāi)始的時(shí)候，有家企業(yè)的主業(yè)是出口貨物給美國(guó)。它的美國(guó)客戶(hù)預(yù)計(jì)到可能會(huì)發(fā)生關(guān)稅戰(zhàn)，于是前兩年就提前下訂單，這家中國(guó)企業(yè)的訂單量每年都增加20%，2018年內(nèi)的時(shí)候甚至增加了40%。

企業(yè)看到這么好的勢(shì)頭會(huì)做什么？沒(méi)錯(cuò)，大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)能。結(jié)果今年大環(huán)境波動(dòng)，訂單大幅度下降，導(dǎo)致了沉重的損失。

所以如果我們分析市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)，向上的空間十分有限，但是向下的坑非常深。那么，你應(yīng)該將其理解為陷阱，即使投資也不能大規(guī)模投。

四、現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

如何辨亂處變？——讓子彈飛一會(huì)

舉個(gè)容易理解的例子，對(duì)比不同產(chǎn)品定位的收益和風(fēng)險(xiǎn)。

我住在阿里巴巴附近，去盒馬鮮生的超市的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)里面的肉上寫(xiě)著“日日鮮”，每天都是當(dāng)天的肉。我問(wèn)銷(xiāo)售人員，“日日鮮”寫(xiě)在上面，如果賣(mài)不掉怎么辦？他說(shuō)，附近就是阿里巴巴這家公司的食堂，所以可以消化掉。

那么問(wèn)題是，如何盒馬鮮生開(kāi)在上海呢？還能做到日日鮮嗎？今年就曝出過(guò)類(lèi)似的新聞，日日鮮的標(biāo)簽被重新貼了一遍，給品牌造成傷害。

大家知道，如果這個(gè)產(chǎn)品主打日日鮮的定位，就必須做到最小產(chǎn)能，也就是剛說(shuō)的Q0定位，否則很容易出問(wèn)題。如果你無(wú)法預(yù)測(cè)需求，那就讓子彈飛一會(huì)。特別是在有保鮮、保質(zhì)、技術(shù)迭代很快的行當(dāng)，一定不能壓量。

如今很多獨(dú)角獸級(jí)別的互聯(lián)網(wǎng)公司，遇到現(xiàn)金流問(wèn)題的時(shí)候連10萬(wàn)塊錢(qián)都付不出來(lái)。

為什么？因?yàn)槊蜎_上去，凈現(xiàn)金流要斷了，風(fēng)險(xiǎn)敞口很大，很容易把自己逼上絕境。

我們說(shuō)，高手過(guò)招，不是真正的打敗對(duì)手，而是把自己的工作做好，等待對(duì)手掉進(jìn)坑里去。因?yàn)樵谀銏?jiān)守理性、科學(xué)決策研發(fā)的時(shí)候，對(duì)方可能在盲目擴(kuò)大，無(wú)法抗拒誘惑。

股票市場(chǎng)有一句話，叫做別人貪婪時(shí)我恐懼，別人恐懼時(shí)我貪婪，說(shuō)的是一樣的道理，逆向思考。

我們常常講，贏得起輸不起的生意就是陷阱，投資進(jìn)去，贏則只能多賺一點(diǎn)，但是一旦輸了就會(huì)被整個(gè)拖死。所以，不能爭(zhēng)絕對(duì)規(guī)模，要練立身絕活。 

五、真的不可以擴(kuò)張嗎？

先練出絕活 

不爭(zhēng)絕對(duì)規(guī)模，應(yīng)該如何增長(zhǎng)？我認(rèn)為，規(guī)模是果，絕活是因，我們要在企業(yè)自己的絕活當(dāng)中下工夫，規(guī)模是自然的結(jié)果。但如果你把規(guī)模當(dāng)做目標(biāo)來(lái)追求，忽略了絕活這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模就持續(xù)不了。

德國(guó)和日本的很多企業(yè)，規(guī)模并不一定最大，但是在業(yè)內(nèi)其實(shí)很有名，是隱形冠軍，壽命很長(zhǎng)。企業(yè)的發(fā)展如同人的成長(zhǎng)，很多東西是超越不了的，必須扎實(shí)地練就內(nèi)功。這些年人們?cè)谔岢承?、工匠精神，就是這個(gè)原因。

如果看不清市場(chǎng)，但是仍然想做大規(guī)模，應(yīng)該怎么辦？

第一，產(chǎn)能擴(kuò)張要小步、分階段推進(jìn)，不要大規(guī)模擴(kuò)張。

第二，看不清的情況下，可以有更多的松散聯(lián)合、外包、聯(lián)盟。

第三，引導(dǎo)市場(chǎng)需求。舉個(gè)例子，杭州有家理發(fā)店，水平很高，生意不錯(cuò)，但是只接受訂單需求，每天限量，顧客和公司都有很強(qiáng)的幸福感——這種方式就是在引導(dǎo)市場(chǎng)需求。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，不確定的環(huán)境之下，企業(yè)的生存之道有三條：

不做贏得起而輸不起的生意，

寧可贏利不做大，不要做大不贏利，

走隱形冠軍、長(zhǎng)壽公司之路：歷繁至簡(jiǎn)，練出絕活。

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