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作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，會面對千奇百怪的需求，也會面對無數(shù)需求方，需求方可能是老板、用戶、合作方等等，大都從自身的利益角度出發(fā)思考問題，這都沒錯，但是產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的第一負責人，你總要面對一個問題，這個產(chǎn)品方案到底能不能落地？
產(chǎn)品經(jīng)理有必要全方位的評估產(chǎn)品需求的可行性，你當然不希望拼盡全力去做的產(chǎn)品是一個連水花都激不起來就要歸于平寂的產(chǎn)品。
全方位的產(chǎn)品可行性分析，可以最大限度避免產(chǎn)品后期經(jīng)不住市場考驗，避免投入過多人力、物力、財力而收效甚微。產(chǎn)品可行性分析只是決定“做不做”，完全沒有到“做多少”、“怎么做”的地步，總體來看，產(chǎn)品的可行性分析目的主要是說服自己和說服團隊。
說服自己：沒有調(diào)研就沒法發(fā)言權，當需求方給我們提出產(chǎn)品需求時，我們要泰然處之，避免剛提出就給駁回，事后我們要深思熟慮分析需求，綜合考慮到合理度、設計量、開發(fā)量等等，給出合理的評估，當然也是說服了自己。
說服團隊：團隊中有老板、產(chǎn)品、運營、設計、開發(fā)、測試等等，為什么要做這個產(chǎn)品，能真正滿足用戶痛點嗎，能為公司帶來多大效益，投入產(chǎn)出比大概是多少等等，考慮清楚如上問題，相信是能說服團隊的。
那么具體是如何分析判斷產(chǎn)品方案是否靠譜？本文總結了產(chǎn)品可行性分析的六步法，分享給大家。
產(chǎn)品經(jīng)理日常要面對形形色色的需求，需求的來源方有老板、用戶、合作者等等，需求只是表象，歸根結底是需求方的利益訴求。
產(chǎn)品經(jīng)理要以積極的心態(tài)、換位思考、嚴謹態(tài)度對待需求方，自己雖是產(chǎn)品的設計者，但是離真實的用戶還是很遠，不能靠臆想這個需求是否合理或可行，應將自己作為某個角色的用戶，設身處地，去盡量還原真實的用戶需求。首先要清楚知道需求方是哪類，真實的需求是什么。
老板：在意的是產(chǎn)品的成本和收益；
用戶：在意的是產(chǎn)品是否能解決用戶的痛點以及使用中的用戶體驗問題；
合作者：在意的是產(chǎn)品能給自己帶來多大的價值。
用戶需求，真實的目的是什么？只有設身處地站在用戶的角度思考問題，才能挖掘用戶最真實的需求。例如，用戶說自己想要一匹快馬。其實用戶的需求不是快馬，而是一種快速的交通工具，能把自己送到目的地即可。用戶講得并不一定是需求，產(chǎn)品經(jīng)理要學會抽絲剝繭，不僅僅停留于現(xiàn)象表層。
產(chǎn)品是否有明確的定位，用戶是誰？能滿足用戶哪些痛點？相比市場競品有哪些優(yōu)勢？產(chǎn)品能給企業(yè)帶來哪些價值。總的來說，分析產(chǎn)品定位時要考慮清楚用戶價值與商業(yè)價值。重點思考清楚如下幾點。
用戶：細分用戶群體，哪些又是核心用戶；
產(chǎn)品能解決哪些用戶群體的哪些痛點，競品是否也能解決用戶的類似痛點，你的產(chǎn)品與競品相比有哪些差異化優(yōu)勢，從而分析出產(chǎn)品解決的是用戶真實的痛點還是無關痛癢；
產(chǎn)品的商業(yè)價值如何，能給企業(yè)帶來多大利益。
比如，要設計一款產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)&培訓平臺。你的產(chǎn)品用戶群體是哪些，是轉(zhuǎn)崗產(chǎn)品，小白產(chǎn)品，還是工作幾年的中級產(chǎn)品，哪些又是你的核心用戶；市面上有人人都是產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)、Pmcaff、脈脈等等，相比已有產(chǎn)品，你的產(chǎn)品優(yōu)勢在哪，能解決哪部分用戶的哪方面痛點；你的產(chǎn)品商業(yè)模式有哪幾種，能給企業(yè)帶來多大收益，憑什么你的產(chǎn)品能夠成功。前面兩部分，分析清楚用戶需求和產(chǎn)品定位，可以得到產(chǎn)品設想是否可行的結論。從第三方面開始，要評估若要實現(xiàn)產(chǎn)品，會面臨哪些要解決的實際問題。
任何一個成熟的平臺，都已有相對完整的產(chǎn)品邏輯與技術架構，針對新提出的產(chǎn)品或需求，都要兼容已有系統(tǒng)，避免在底層邏輯上相互沖突。當然，創(chuàng)業(yè)類項目、從0到1類項目可不考慮該方面。
一名合格的產(chǎn)品，要熟悉自己負責模塊和關聯(lián)模塊的邏輯，不然會出現(xiàn)“覺得需求方講得都挺有道理，但是評審時或開發(fā)時，發(fā)現(xiàn)諸多問題，甚至給以后挖坑”的處境。新入職同學首先要熟悉平臺原有邏輯，可以通過請教前輩及查看歷史文檔。若發(fā)現(xiàn)與已有系統(tǒng)沖突，考慮有沒有更好的解決辦法，如果有更好的方案會更好，如果沒有可能就要改動底層邏輯，改造成本自然會很高，所以要好好掂量掂量了。
日常的產(chǎn)品工作中，你所說接手的產(chǎn)品或需求并不是簡簡單單的機械設計頁面、原型、功能，你所面對的是有一定量級用戶和產(chǎn)品，所設計的任何功能都得考慮到影響面，影響面大的功能自然就得更加謹慎。評估產(chǎn)品或需求影響范圍可從以下三點分析：
影響的用戶數(shù)量：做該產(chǎn)品或需求會影響到的用戶數(shù)量，即對用戶產(chǎn)生感知，一般來講2C產(chǎn)品會面向大眾用戶，2C產(chǎn)品不同的入口也會影響不同數(shù)量的用戶；2B產(chǎn)品面向的運營管理者會相對較少；后臺系統(tǒng)雖不直接接觸用戶，但會處理涉及前端功能的各種邏輯，影響面也很大；當然，具體的產(chǎn)品或需求要具體分析影響的用戶數(shù)量。
影響的功能范圍：做該產(chǎn)品或需求會影響到的關聯(lián)模塊，雖說新需求本身可能會很簡單，但涉及關聯(lián)模塊越多，可能牽一發(fā)而動全身，影響面很大，對于產(chǎn)品設計、開發(fā)、測試都要全面評估好。
影響的功能使用頻率：做該產(chǎn)品或需求會影響到的關聯(lián)模塊使用頻率，對于用戶操作頻率高的功能模塊，影響面自然很大，稍微出點問題就會影響到很多用戶的正常使用，就是生產(chǎn)事故了。
影響的用戶量級越大，影響的功能范圍越大，影響的功能使用頻率越大，自然產(chǎn)品的影響面越大，做相關的決策時就要更加謹慎，深思熟慮；如果確定要做這個產(chǎn)品，產(chǎn)品設計時要考慮全面關聯(lián)模塊，后續(xù)的需求評審、測試用例評審、測試環(huán)境測試、生產(chǎn)環(huán)境驗收層層把關，如有問題，要及時回退版本。產(chǎn)品關聯(lián)模塊時刻謹記于心。
任何團隊，資源配備都是有限的，實現(xiàn)產(chǎn)品所耗費的資源也是企業(yè)最為關注的指標之一。評估資源投入一般考慮到以下幾方面：
人力資源，需要多少人手，商務、產(chǎn)品、運營、研發(fā)等等；
技術限制，當前的技術條件、研發(fā)實力是否支持產(chǎn)品開發(fā)；
邏輯復雜，單一需求牽涉到的功能模塊越多，邏輯越復雜，自然耗費的人力成本就越高；
時間限制，對于實效性較強的產(chǎn)品或需求，如固定節(jié)日運營推廣活動。
綜合評估投入的人力、物力、財力成本，最后換算為資金，即可預估出相應的資源投入，可用于計算投入產(chǎn)出比，是決策產(chǎn)品可行性的重要參考數(shù)值。
需求方提業(yè)務需求，一般都要給出預期產(chǎn)出，如拉新用戶數(shù)量，帶來的用戶活躍，帶來的用戶留存，帶來的直接利潤收益，對公司長期戰(zhàn)略價值等等，都是產(chǎn)品的產(chǎn)出，也是產(chǎn)品的最終價值所在，產(chǎn)出一般都是可衡量的，最終可用于算出投入產(chǎn)出比。
經(jīng)過以上六步評估可行后，就一定能夠說明這個項目有價值嗎？就可以正式投入設計和開發(fā)了嗎？當然不是，構建最小可行性產(chǎn)品來驗證idea，MVP對于創(chuàng)業(yè)團隊是很重要的，可以快速驗證團隊的目標，快速試錯，及時調(diào)整方向，降低成本。
假如確定要做這個產(chǎn)品，可參照如下幾個步驟構建MVP產(chǎn)品，助力快速驗證想法。
（1）團隊頭腦風暴，確定產(chǎn)品要實現(xiàn)哪些功能。
（2）MVP功能的確定——先加法后減法
根據(jù)第一步頭腦風暴窮盡了幾乎所有idea，根據(jù)idea確定所對應要實現(xiàn)的功能，這就是所謂的“先加法”；給所有功能分類及排優(yōu)先級，選取優(yōu)先級較高的若干核心功能實現(xiàn)即可，這就是所謂的“后減法”。
（3）MVP的落地
產(chǎn)品MVP落地難道就是要研發(fā)出所有核心功能嗎？其實這樣的研發(fā)成本也不低，并不是最節(jié)約成本的做法，只要能拿著這個模型讓用戶完成核心流程體驗即可。MVP形式可以是頁面流程圖頁面流程圖、Axure/墨刀原型、模板網(wǎng)站。
（4）尋找種子用戶體驗反饋
種子用戶可選取身邊熟悉的朋友、發(fā)燒友、行業(yè)大咖、挑剔并有傳播力的人、有某種特定標簽/屬性的人、經(jīng)常寫產(chǎn)品評論的人。
（5）迭代優(yōu)化
歡迎用戶的吐槽，根據(jù)種子用戶反饋，不斷迭代MVP原型，反復找種子用戶測試體驗，直到大多數(shù)用戶認可產(chǎn)品時，就可以開發(fā)首版產(chǎn)品了。
歸根結底，產(chǎn)品方案的可行性評估就是最大限度降低成本來驗證想法的過程。產(chǎn)品可行性評估是產(chǎn)品經(jīng)理一項重要能力，無論是創(chuàng)業(yè)團隊，還是成熟團隊，都可以有效幫助團隊降低成本，快速試錯，值得所有產(chǎn)品經(jīng)理重點提升。
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8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
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