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前言：營銷是一種終身投資，品牌經(jīng)營需要長期主義，即品牌管理者看待市場的角度，對市場發(fā)展變化的預(yù)測的角度，選擇最適合品牌發(fā)展的遠(yuǎn)見。它是一種世界觀，看待世界、事態(tài)發(fā)展的一個角度。

我們看到很多品牌隨著它的顧客衰老，也跟著衰老從此衰落。

有的品牌倚老賣老，顧客還沒老，就已經(jīng)厭棄了他們。

也有些品牌能深受新一代年輕人的喜愛，保持著比較高的市場地位，保持著良好的競爭力。

那么，為什么有些品牌做到了，有些品牌卻沒做到？

穩(wěn)定的品牌成長戰(zhàn)略有一個關(guān)鍵之處，那就是你必須處理好“正確的用戶對話”這件事。

嗯？難道不是目標(biāo)用戶，或者忠誠用戶？

我想通過三部分，借用百年品牌Levi's（李維斯）來探討快消品類的品牌增長戰(zhàn)略：

1、從Levi's（李維斯）的“失足”看品牌的失誤

2、誰是我們要關(guān)注的用戶

3、如何做穩(wěn)健的品牌增長戰(zhàn)略

4、總結(jié)

一、從Levi's的“失足”看品牌的失誤

Levi's（李維斯）創(chuàng)立至今已有167年歷史了，這樣一個老牌的品牌，曾經(jīng)有過輝煌，也有過錯誤決策，現(xiàn)在也正在轉(zhuǎn)變策略，跟上新的市場時代。

Levi's（李維斯）牛仔褲，誕生于美國的“淘金熱”時期，從它為粗獷不羈的淘金工人設(shè)計(jì)的牛仔褲開始，它就成為了渴望自由、獨(dú)立、理想的生活態(tài)度，最直接的表現(xiàn)方式，帶有鮮明的符號意義。

二戰(zhàn)期間成為了軍需品，通過美國水軍和士兵，將經(jīng)典的Levi's 501帶到了全球，再因美國明星而紅遍全球。

在20世紀(jì)（美國）“去工業(yè)化”期間（主要指的是70-80年代），成為那些充滿叛逆精神的青年群體的流行標(biāo)識。

那時候15-20歲的青少年（指的是國外，推算下來，大約是50-60后），其愿望就是擁有一條501系列的紅標(biāo)牛仔褲。

當(dāng)一個品牌具有廣泛群眾基礎(chǔ)的文化意義，并成為了生活態(tài)度的代表后，它將會脫離商品的范疇，成為符號。

擁有它就是擁有了一個“圖騰”，一個“意義”。而且眾所周知的是，當(dāng)一個品牌抓住了年輕消費(fèi)群體的時候，就會擁有更加旺盛的生命力。

不過榮光之后，Levi's（李維斯）后面的路，顯然奔偏了，它被指丟失了本土年輕人市場，被如今的年輕人視為“爺爺穿的品牌”。

Brandlndex報(bào)告顯示在美國市場，2014年4月與2013年4月同期相比，對Levi’s購買意愿最強(qiáng)烈的年齡段是35-49歲，其次是50歲以上、18-34歲。

通過這張表，還能看出三個信息來：

1、2014年4月，即圖表的最右端顯示，三個年齡層的購買欲望趨于一致；其中主力降幅最大，其次是50+，35歲以下的購買欲望也呈現(xiàn)下降勢態(tài)。

2、圖中是購買欲望最高的三個年齡段，18歲以下的不在這個范圍，盡管他們沒有購買能力，同樣的，這樣的李維斯，未來也不會出現(xiàn)在他們的購物車內(nèi)。

3、圖中18-35歲跨度太大，剛成年和已成年之間，同樣存在審美或者精神需求的顯著差異，所以這條曲線不能代表25歲以下人群的意愿。

總而言之，這些年Levi's（李維斯）確實(shí)成為了美國中老年消費(fèi)者的選擇。

再根據(jù)其2019財(cái)報(bào)公布的營收，該品牌中國市場的業(yè)績僅占Levi's（李維斯）全球總營收的3%左右，然而在2018年，中國的牛仔成衣零售市場規(guī)模就多達(dá)3000億美元，對比之后可見，它也沒獲得我國年輕人太多的青睞。

二、誰是我們要關(guān)注的用戶

它做了什么，才會失去這20多年？這是值得引以為鑒的案例。我翻閱了一些歷史的資料，做了簡單匯總：

1、自毀形象的品牌策略：2003年，Levi's（李維斯）用“低價(jià)格+超市賣場”在一定程度刺激了銷量的增長，但卻拉低了其品牌形象，讓原本可以走高端的它，變得又low又土。

2、忽視對未來年輕市場的吸納和規(guī)劃：時尚快消品牌以款式和性價(jià)比滿足了年輕人多元化的需求，而它沒有。

3、面對競爭，忙于控告同業(yè)抄襲，忽略了創(chuàng)新：1990年代開始，從CK,Diesec，到GUCCI, Chlo。再有優(yōu)衣庫、GAP等快時尚品牌；失去的何止是20年。

4、品牌創(chuàng)意缺乏“本土化”，直接借用美國總部的營銷創(chuàng)意，根據(jù)地方情況做些小的調(diào)整

5、錯失數(shù)字營銷時機(jī)，使得品牌沒有在年輕消費(fèi)者心中留下應(yīng)有的烙印；

6、在美國超市投放大眾化、廉價(jià)系列，卻在亞洲主攻中高端系列，讓消費(fèi)者覺得有被冒犯。

有個曾經(jīng)夢想擁有它的粉絲欷歔：隨著我長大成人，就不再往衣櫥里添Levi's（李維斯）的衣服了；如今它的價(jià)值只有20年前的一半，估計(jì)這個牌子會跟我一樣老去、死亡，除非它轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。（這個粉絲是可口可樂前任全球營銷副總裁，哈維爾·桑切斯·拉米拉斯）

深挖因素，Levi's（李維斯）有兩件關(guān)鍵的事情沒有做到：

1、定義自己的顧客

2、與正確的顧客對話

從表面上看，Levi's（李維斯）的成功，我們會說它找到了精準(zhǔn)人群，才有了傳奇和榮光。真的如此嗎？把時間軸放大到百年尺度：

它的成功，實(shí)質(zhì)是搭載了超級經(jīng)濟(jì)體的崛起。它的167年，鑲嵌在美國的發(fā)展史中。李維斯敏銳的感知到了商機(jī)，但是錯誤的以為，自己了解用戶的構(gòu)成。

從時代背景看Levi's（李維斯）的消費(fèi)者，分三個時期：

1、初期是淘金的人群，需要耐磨的、經(jīng)濟(jì)的、節(jié)約的衣料；

2、隨后因材質(zhì)的優(yōu)勢，成為二戰(zhàn)期間的軍需品，被士兵帶到全球各地；

3、接著是二戰(zhàn)后，美國成為了最大的受益國，手里有閑錢的居民們，受媒體傳播的影響，人們崇尚自由、社會地位、生活方式、個人英雄等。一如我們在多年前，被古惑仔影響的小鎮(zhèn)青年們。

在這三個時期，始終貫穿的是，被時代擊碎的"美國夢"；也是“小卒翻身夢”，這最能體現(xiàn)那個年代，美國人的核心價(jià)值觀和民族精神。

1953年，馬龍 白蘭度在電影《飛車黨》中穿著Levi's 501

所以，究其根本，它并沒有很刻意的去尋找目標(biāo)人群，甚至沒有體會到時代的更替是什么滋味，他最輝煌的時間點(diǎn)，即二戰(zhàn)前后的那個年代。

歲月流轉(zhuǎn)，世界格局發(fā)生翻天覆地的變化，新生事物應(yīng)接不暇，比牛仔褲更多元化的時尚和生活方式接踵而來。

可是Levi's（李維斯）漠視了新生代的成長，把目光聚焦在如何讓現(xiàn)有的，正在消費(fèi)的顧客反復(fù)購買。

當(dāng)新生代長大，有足夠?qū)嵙o自己購物時，他們的忠誠度早已經(jīng)給了其他品牌。

從這個事情，可以得到反思，是不是只有正在消費(fèi)的人，才算的上是自己的用戶？我們要對話的人應(yīng)該有誰？

答案是：

成功品牌的交談對象是潛在的消費(fèi)者，而不是當(dāng)前的消費(fèi)者。

一切有效對話的本質(zhì)首先是“聆聽”，然后是“回應(yīng)”。

我們可以把用戶用MECE分成2類：

用戶：正在購買你品牌的人

非用戶：雖然不使用也不購買你的品牌，但在購買競爭對手產(chǎn)品的人

然后在此基礎(chǔ)上，根據(jù)人們與我們參與競爭的品類的親疏遠(yuǎn)近，分成五大類：

1.堅(jiān)定支持者——所有對我們的品類持積極態(tài)度并且竭力擁護(hù)的人（因此也通常是頻繁購買的?？停?，不分年齡和性別。一個品類的堅(jiān)定支持者不需要特定的理由就會購買這個產(chǎn)品。

2.一般支持者——對我們的品牌持積極態(tài)度但不會竭力擁護(hù)的人，通常不是頻繁購買的?？?。

3.中立者——顧名思義，指的是偶爾購買、略有微詞的人，他們對我們的品類持消極看法，但不至于積極反對。

4.一般反對者——對我們的品類持消極態(tài)度但不會盡力貶損的人。

5.堅(jiān)決反對者——對我們的品類持非常消極的態(tài)度并且盡力貶損它的人。

接著，依據(jù)一些標(biāo)準(zhǔn)，比如地理、民族、文化、社會經(jīng)濟(jì)學(xué)概況以及年齡、性別等，把消費(fèi)者歸到這幾大類里。

我用一份表格來簡單描述這5類用戶該如何“對話”：

人們與某一品牌的“情感”約定其實(shí)早在消費(fèi)之前就已經(jīng)開始了。出現(xiàn)在早期的品牌情結(jié)并不會隨著他們年齡的增長而消失。

假如品牌是新創(chuàng)品牌，起步的時候，首要任務(wù)是找準(zhǔn)更愿意購買的用戶，畢竟生存是首要，但是也必須清楚，任何時候都不能放棄關(guān)注的是“潛在消費(fèi)者”。

三、如何做穩(wěn)健的品牌增長戰(zhàn)略

這些都是值得我們借鑒的，我們常見的錯誤——只與你的用戶對話。

假如總是與當(dāng)前用戶對話，那么品牌就會隨著他們一起變老，每過一年，目標(biāo)群體就會年長一歲，直到他們死去，而品牌也就隨他們一起去了。

這也是用MECE把用戶分成2類的緣故，是為了提示我們，重視對忠誠用戶對話很重要，但是不建議忽視“非用戶”。

這種行為，還有個稱呼：“增頻戰(zhàn)略”，即在現(xiàn)存的用戶群中，增加產(chǎn)品的消費(fèi)頻次。

在這個戰(zhàn)略指導(dǎo)下，每一項(xiàng)活動都是為了提高現(xiàn)存用戶消費(fèi)頻率和品牌忠誠度而設(shè)計(jì)。

比如教人們學(xué)會品牌的新用途，或者是常見的促銷，或者是改變SKU規(guī)格，例如家庭裝、試用裝、旅行裝、禮盒裝之類的包裝方案（大包裝、套裝、組合裝），或是給CRM系統(tǒng)下的老客戶關(guān)懷，發(fā)發(fā)優(yōu)惠券、給予各種優(yōu)惠推送，積分兌換等。

天哪，這不是我們一直在做的事情嗎？難道這樣做錯了？我應(yīng)該停止嗎？

當(dāng)然不，“增頻”是品牌增長戰(zhàn)略的一種，它的特點(diǎn)見效快，變現(xiàn)快，成本更低，以理性大腦為目標(biāo)，讓消費(fèi)者形成習(xí)慣，轉(zhuǎn)成忠誠用戶。

對于生存來說，它具有必要性。例如在上面的表格里，當(dāng)我們在較為年輕的市場里，有很大份額的時候，我們可以采用增頻活動和留客活動，效果會非常好。當(dāng)然，我們不能采用單一的方式。

（1）有什么規(guī)律是被我們所忽視的？

（2）品牌是如何以及為何成長和衰落的？

（3）要如何制定品牌增長戰(zhàn)略才算好呢？

幾乎所有的快速消費(fèi)品品類，在各個年齡組內(nèi)有一個清晰的消費(fèi)模式：從最初發(fā)現(xiàn)的市場切入點(diǎn)，到消費(fèi)頻率走高的時期，再到隨著年齡的增長（或是死亡）出現(xiàn)的購買量下降。因年齡、性別的不同而改變品牌份額。

如果用張簡圖來形容這個規(guī)律，會類似下圖：

很小年紀(jì)就開始使用，但是頻率低，其消費(fèi)受到家長的控制；

10歲-20歲之間人均消費(fèi)會增長，他們會想增強(qiáng)自我認(rèn)同感；

成長到20-30歲，消費(fèi)頻次就會降低；

到30歲以上，會下降到更低；

直至最后，不再購買這個品類。

在快速消費(fèi)品這個品類下，現(xiàn)存用戶購買頻率的增加或減少，都會相應(yīng)導(dǎo)致品牌的成長或衰落。

品牌的成長緣于購買它的人數(shù)超過不再購買它的人數(shù)，衰落的原因正好相反。

想增加購買品牌的人數(shù)，就必須分析這個品類的切入點(diǎn)，比如用5W2H，從時間，地點(diǎn)，方式，價(jià)值觀等多維度進(jìn)行切入。

這種在切入點(diǎn)位置而付出的所有努力都屬于“納新戰(zhàn)略”（recruitment strategy）。以情感大腦為目標(biāo)，形成強(qiáng)烈而持久的品牌情結(jié)。

相對其他營銷活動來說，納新活動的花費(fèi)往往更高一些，必須經(jīng)過深思熟慮，沒有太多的試錯空間，而且必須是為參與競爭的品類量身定制。

其次，我們必須分析在某個現(xiàn)存的用戶群中，特定產(chǎn)品的消費(fèi)頻率何時、如何以及為何增加或是減少。這時就需要“增頻戰(zhàn)略”（frequency strategy）了。

最后，我們還必須清楚地知道用戶何時，以及為何不再用競爭品類。在用戶停止使用之前，讓某個品類的用戶更長久地持續(xù)購買我們的品牌。

這種為了讓人們堅(jiān)持使用和購買我們的產(chǎn)品或品牌而付出的各種努力都屬于“留客戰(zhàn)略”（retention strategy）。

若要讓品牌在市場上實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，就得三種戰(zhàn)略兼施并用，納新戰(zhàn)略、增頻戰(zhàn)略和留客戰(zhàn)略，缺一不可。

長期來看，品牌缺乏有效的納新戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)所帶來的損失是不可彌補(bǔ)的。

雖然我們可以提高現(xiàn)有用戶群的消費(fèi)頻率，暫時性地獲得一些市場份額，但是這個用戶群的消費(fèi)模式早晚有一天會進(jìn)入衰退期，一門心思專注于提高用戶消費(fèi)頻率的品牌無異于在以臉著地，到時候品牌就會岌岌可危。

所以一定要讓品牌在年輕群體中的市場份額，高于在年長群體中的市場份額。

我用一張簡表來描述配置方式。

值得注意的是，我們常常忍不住按照相反的順序操作：

使用有限的資源去延伸產(chǎn)品線→變現(xiàn)母品牌的資產(chǎn)和提高短期利潤→投資增頻驅(qū)動型策略。

只因?yàn)檫@些方案立竿見影，而且實(shí)施成本“更為便宜”。公司在追求目標(biāo)舉步維艱的時候，往往會把工作重心從納新活動轉(zhuǎn)為增頻活動。

但這其實(shí)是一個陷阱，而且如果長期采取這種做法，勢必導(dǎo)致業(yè)務(wù)的衰退。這就是李維斯犯過的錯，也是我們常見的錯。

以上就是穩(wěn)健的品牌成長戰(zhàn)略。而它的關(guān)鍵之處，就是處理好“何時”與用戶對話這件事。

有個方法來勾畫對話時間，先根據(jù)一些尋常易得的數(shù)據(jù)畫出一張簡圖：

縱軸是每個人在單位時間內(nèi)對你這個品類的單位消費(fèi)量；

橫軸是年齡段，然后用圓點(diǎn)在這張圖上標(biāo)出每個年齡段的消費(fèi)水平。

基本上無論你選擇的是哪個品類，最后都會得到一條鐘形曲線，無非是高矮胖瘦的不同。

比如長這樣：

四、總結(jié)

營銷是一種終身投資。

確定一個品牌的目標(biāo)群體是決定孰勝孰負(fù)的關(guān)鍵之處。

品牌經(jīng)營需要長期主義，即品牌管理者看待市場的角度，對市場發(fā)展變化的預(yù)測的角度，選擇最適合品牌發(fā)展的遠(yuǎn)見。它是一種世界觀，看待世界、事態(tài)發(fā)展的一個角度。

我們需要從長期角度來看待市場的變遷，關(guān)注人口年齡結(jié)構(gòu)、地域收入差異、技術(shù)發(fā)展等的變化，對顧客消費(fèi)心理、消費(fèi)水平、消費(fèi)行為等產(chǎn)生諸多影響。

選取合適的市場角度來進(jìn)行品牌管理。讓新生代比上一代更愛品牌，才能保證業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。

-END-