為何小米偏離定位理論，卻依然成功打造了品牌？

前幾年，特勞特中國公司董事長鄧德隆曾斷言：“我可以預(yù)見到已經(jīng)發(fā)生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個擲地有聲的結(jié)論絕對經(jīng)得起歷史的檢驗。因為他沒有一套相應(yīng)的戰(zhàn)略為之護航?！?/p>

言外之意就是，小米沒有遵循定位的理論來發(fā)展，未來必將遭受失敗，定位理論詮釋過：品牌的意義即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消費某個品類的首選。”

按照定位理論的發(fā)展理念，今天的小米更應(yīng)該像格力空調(diào)一樣，小米應(yīng)該成為某個品類的代表，比如小米應(yīng)該專注于手機，成為手機這個品類的代表，當(dāng)然，小米并沒有那樣做，小米不但做手機、小米還做了空調(diào)、剃須刀、雨傘等等。

不過幾年下來，小米并沒有按照當(dāng)年鄧德隆先生所說的那樣，小米盒子、電視等都沒有做好，相反，這些產(chǎn)品得到大量粉絲的認可，當(dāng)然，小米做的可能不是行業(yè)最好的，但無疑也是成功的。

那么，小米的成功是否可以證明定位理論已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域失效了？

當(dāng)然不是，只要我們看看特勞特中國公司這幾年的案例就知道了，有的案例無疑是非常成功的。我們不能全盤否定定位的重要性，但也不能夸大它的作用性。

因為，這世上并沒有一套理論是萬能的，任何理論都有其邊界、適用條件。在今天的商業(yè)領(lǐng)域里，變量非常多，理論可以提高成功的概率，但無法保證100%成功。這正如一家很厲害的戰(zhàn)略公司一樣，做的項目多了，就有成功案例，也有失敗案例。

問題來了，為什么小米違反了定位中的很多金科定律，卻依然能夠打造出一個強有力的品牌呢？

品牌的關(guān)鍵作用之一，是幫助企業(yè)發(fā)布新產(chǎn)品或進行品牌延伸。之所以用已建立的品牌，道理顯而易見，利用核心品牌的用戶認可度來推廣衍生產(chǎn)品。（這剛好與定位理論相悖）

我們不需要過多的去研究專家所說的正確與否，我們只要看看案例就知道了。

比如霸王洗發(fā)水就是一個典型的失敗案例，霸王洗發(fā)水有了知名度以后，做了霸王涼茶，據(jù)說當(dāng)用戶只要想到霸王涼茶時，就會想到洗發(fā)水的味道，那怎么辦呢？其實很簡單，換個名字就好了。

再來看一個典型的品牌延伸成功案例，比如施瓦辛格，是健美運動員、力量舉運動員、演員、導(dǎo)演、制片人、加州州長。

相信這樣成功和失敗的案例，此時此刻大家已經(jīng)想到很多了，歡迎評論區(qū)留言。

品牌聯(lián)想非常重要，這個在娛樂圈同樣適用，當(dāng)我們看到某明星時，很快就會聯(lián)想到一些事件，比如捐款了多少個學(xué)校，出演了某個著名的電視劇里的角色，或是唱了一首好歌（甚至一首家喻戶曉的歌就夠了）。

不幸的是，有的明星只要一被提起，就會出現(xiàn)負面聯(lián)想，比如假唱、出軌等等，一旦這些聯(lián)想建立，就會成為粉絲的永久記憶，很難抹去。

為了建立知名度，迫不得已時，娛樂圈也會有明星先建立負面聯(lián)想引發(fā)關(guān)注及流量，然后再澄清，逐步建立正面聯(lián)想，而這種方式在商界也有這樣的案例，俗稱“炒作”。

那么小米的品牌聯(lián)想又是什么呢？

很簡單：性價比。

小米的成功之處是將性價比的這個特性牢牢的與自己的品牌綁定了在一起，無論今天我們是買小米電視、還是小米剃須刀，都會聯(lián)想到性價比。

我在電商平臺之前就看過用戶的一條真實評論，用戶評價在100多元這個價位里面，小米剃須刀可能是性價比最高的，雖然無法與上千元的飛利浦之類的剃須刀相比，但可以與7、8百元的飛利浦之類剃須刀相比。

我想，有可能如果小米推出了上千元的剃須刀，有可能很好用甚至超過了飛利浦那些產(chǎn)品，但是用戶反而不會購買了。

有很多品牌雖然也選擇了品牌延伸，做出了很多產(chǎn)品，但是產(chǎn)品要么沒有特性，要么各類產(chǎn)品之間的特性完全不一樣，令人難以識別及聯(lián)想，甚至是負面聯(lián)想。小米的品牌聯(lián)想及延伸，無疑是成功的。

重要的并不是聚焦于某一個品類或是品牌延伸，重要的是，是否建立了合適的品牌聯(lián)想。

僅僅做品牌延伸當(dāng)然是不夠的，用戶的實際感知也很重要。當(dāng)用戶實際使用后發(fā)現(xiàn)與預(yù)期完全不符合或者低于預(yù)期時，用戶就會十分不舒服。

對于2000元的小米手機，偶爾卡幾次，用戶是能接受的，畢竟這個價格能買到這樣高參數(shù)的手機已經(jīng)很不錯了，有總比沒有好，但是如果一個6000元的與蘋果一樣貴的小米手機，可能稍微卡一下，用戶就會大發(fā)牢騷了。

在過去信息不對稱的情況下，早起的很多品牌只要通過電視廣告建立起用戶的美好預(yù)期可能就已經(jīng)成功一大半了，但在今天的信息高速流動的互聯(lián)網(wǎng)時代下，用戶在某餐廳的用餐體驗、某個電影的觀后感、某款耳機的舒適度等實際感知，用戶可以迅速通過評價、朋友圈、抖音等各種渠道迅速對外公布。

有些行業(yè)，并不容易感知質(zhì)量、耐用性等，只要我們稍微觀察一下就會發(fā)現(xiàn)，小米其實很少做類似油畫、巧克力、礦泉水等不易感知的產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品無法凸顯小米的優(yōu)勢。

小米的大多數(shù)產(chǎn)品所處的行業(yè)，都是用戶實際使用后可以快速感知實際價值的，比如手機是否流暢是否好用，剃須刀好用不好用用1-2次就知道了，空調(diào)好用不好用用一下就知道了。

可以說，小米無論從文案上給到用戶的預(yù)期、還是實際的產(chǎn)品，基本上都讓用戶感知到了符合預(yù)期甚至部分超出了預(yù)期。

在過去，營銷專家認為，選項過多會導(dǎo)致決策癱瘓，營銷過程中最重要的是準確定位。

比如就有這樣的實驗，當(dāng)用戶面對3個不同的產(chǎn)品時，用戶可以輕松的通過對比選擇出一款產(chǎn)品，但是當(dāng)用戶面對24個不同的產(chǎn)品時，反而降低了用戶的購買率，當(dāng)產(chǎn)品過剩時，用戶無法選擇。

但是在今天的環(huán)境之下，用戶可以通過比價、點評網(wǎng)站、搜索等工具輕松進行篩選，用戶的選擇更加多樣化了。

LG公司，他們不僅賣電視機、還賣洗碗機、冰箱、手機等?，F(xiàn)在，假設(shè)你已經(jīng)有了一個LG電腦顯示器，你偶然發(fā)現(xiàn)了原來LG還賣洗衣機和烘干機，在過去，購買到此為止，你會參照過去的經(jīng)驗，并很快下結(jié)論，LG電腦顯示器是不錯，但是相比之下，洗衣機他們應(yīng)該不夠?qū)I(yè)，我應(yīng)該選擇更專業(yè)的品牌。

但是在今天，你可以去看看用戶的評論、評測網(wǎng)站，或者看看直播，看看他們是如何談?wù)揕G洗衣機的，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這款洗衣機評分很高或者好評如潮時，你過去的經(jīng)驗就已經(jīng)不重要了，你果斷的下單購買了LG洗衣機。

當(dāng)然，有人會說，目前的小米不是也遇到了很多問題或瓶頸嗎？但我想說的是，這并不能代表因為小米沒有遵循定位理論，所以就會發(fā)展受阻了。

沃倫·巴菲特曾經(jīng)說他評估一個企業(yè)的依據(jù)就是看這個企業(yè)是否具有“可持續(xù)性競爭優(yōu)勢”。

當(dāng)一個企業(yè)原本就擁有能夠創(chuàng)造穩(wěn)定競爭優(yōu)勢的資源時，需求的增加才會帶來長期盈利的增加。定位理論或許可以成為戰(zhàn)略的一部分（實際上商界很多人不承認定位可以戰(zhàn)略），但它不能代表戰(zhàn)略。

我們無法僅僅就用一個定位理論就來預(yù)測甚至判斷小米的未來。一家企業(yè)能在競爭中勝出，這跟自身的優(yōu)勢、競爭對手混亂的發(fā)揮、市場的需求等等都有關(guān)系，關(guān)鍵是，這些因素一直是動態(tài)的。今天弱可變強，明天強亦可變?nèi)酢?/p>

舉個栗子，目前是全球第三大移動芯片制造商是三星，三星之所以是三星，關(guān)鍵的并不是它只聚焦于一個品類還是做了品牌延伸。

除了智能手機外，三星也制造其他零部件，如顯示屏、存儲和內(nèi)存芯片、相機傳感器以及處理器，是三星的這些“可持續(xù)性競爭優(yōu)勢”，成就了三星。

PS：本文僅從品牌營銷方面進行片面闡述，不探討小米的商業(yè)模式、技術(shù)、渠道等因素。

那么，小米是否有其核心競爭優(yōu)勢呢？如果有的話，那么它的核心競爭優(yōu)勢又是什么呢？歡迎大家留言探討。

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