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關鍵詞：員工、伙伴、客戶、股東

絕大多數(shù)人認為，經(jīng)營一個企業(yè)，首先要為出資方負責，要對得起出錢的人。

股份制企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人、CEO，第一要為董事會負責，人家可是給自己發(fā)薪水的主；國企負責人，第一為國資委負責，利潤第一，畢竟自己的薪酬也掌握在上級主管部門。

為出資方負責，沒有錯，但是什么事情的第一出發(fā)點都是為出資方，恐怕有時會適得其反。

企業(yè)應該尊重所有接觸過企業(yè)的人，包括員工、客戶、股東、供應商、批發(fā)商等。企業(yè)經(jīng)營，實際上就是經(jīng)營人心，所有利益相關方的心。

人心的重視順序應由內(nèi)而外、由因向果展開，私以為是員工、供應商、客戶和股東。

首先是經(jīng)營員工之心

大家一定認為第一應該是客戶，平時常說的客戶第一，客戶是上帝，難道員工比客戶還重要。

確實這樣，一個抱怨的員工，一個低能力素質(zhì)的員工是無法為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務的，員工好了，客戶才會好。

在擠牛奶之前，先把奶牛喂飽，所以好的企業(yè)都把員工當成寶。

這方面做的最好的要算豐田了，豐田認為造物即育人，人并非成本，而是改善之源。

豐田領導不會直接告訴員工問題答案，而是用心的教導員工，使他們主動思考，栽培員工，使他們強大到足以離開。

福特前總裁里德·鮑林一次參觀豐田在美國的新聯(lián)合汽車公司，豐田張富士夫問他感想如何，鮑林說：沒有看出什么特別的地方！顯然鮑林對這次參觀很失望。

參觀結(jié)束后，豐田張富士夫?qū)⒆约旱膱F隊召集起來，然后說，鮑林看了我們的設備和系統(tǒng)，但是他沒有發(fā)現(xiàn)我們的競爭優(yōu)勢---那就是我們的員工。

30年來，沒有一家企業(yè)能夠完全復制豐田，問題在哪里，在于全體員工的思維和行動，豐田成功的關鍵在于員工。

即使最差的工廠交到豐田手里，豐田也有辦法使它起死回生。

豐田與通用汽車合資的新聯(lián)合汽車工廠，是原來通用最差的工廠，準備關閉的。

合資以后，合資工廠80%的員工依然保留，豐田加強培訓，將幾千名員工派遣到日本本土工廠去學習，花費巨額資金也在所不惜，這是怎樣的一種培養(yǎng)態(tài)度。豐田視員工為資產(chǎn)而不是成本。

經(jīng)過豐田經(jīng)營，新聯(lián)合汽車工廠連續(xù)獲得5次美國權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)頒發(fā)的J.D鮑爾企業(yè)獎，成為通用不管是生產(chǎn)效率、質(zhì)量、速度以及存貨周轉(zhuǎn)率等，在北美地區(qū)最好的工廠。

同樣，依靠的還是員工。

而美國企業(yè)，普遍把員工看成達成目標的工具，亨利·福特曾經(jīng)說過：公司只需要員工一雙手，為什么還要加上一顆腦袋呢？

豐田認為，員工不好是管理者的錯，企業(yè)最大的浪費是員工智慧的浪費，故豐田員工改善建議工作做得非常好，這是豐田得以基業(yè)長青的核心所在。

兩種態(tài)度，兩種經(jīng)營結(jié)果，一切因果有緣。

美國汽車業(yè)研究者阿伯內(nèi)西教授認為：日本汽車似乎有巨大的成本優(yōu)勢......我很驚訝的發(fā)現(xiàn)，他們的優(yōu)勢不是來自于自動化......他們用“以人為本”的態(tài)度來從事汽車制造工作......他們的員工干勁十足，愿意配合，而且對汽車的生產(chǎn)制造工作極為興奮......美國工人無法與他們相比，美國企業(yè)不注重員工。

要傾聽的對象不僅僅是顧客。京瓷的空巴，就是稻盛和夫為了凝聚人心而獨創(chuàng)的話酒會。

大家一邊喝酒，以便敞開胸懷，說出心里話。會議室里、辦公室里說不出真心話，幾杯酒下肚，一個鍋里涮火鍋，才能聽到真言。

員工導向的公司：在麥當勞，員工稱作“伙伴”，在迪士尼，員工稱作“演員”，在沃爾瑪，員工稱作“同人”，在達美航空，強調(diào)“家的感覺”。

1950年，豐田發(fā)生了歷史上最大的一次大罷工，差點使得豐田瀕臨破產(chǎn)，經(jīng)過這次罷工，是豐田認識到得到員工之心，才能得到消費者之心，和諧的勞資關系是企業(yè)發(fā)展的基礎。

成就企業(yè)成功的是員工，沒有員工，其他都是無本之木，無源之水。當然不是籠統(tǒng)以員工為本，人人為本，而是以奮斗者為本。

豐田成功的秘笈在于一個能夠暴露問題的生產(chǎn)系統(tǒng)和一個能夠培訓出能力強且愿意發(fā)現(xiàn)并解決問題的員工的人力系統(tǒng)，從而打遍天下無敵手。

豐田認為，該公司唯一競爭差異化來源就是他們培養(yǎng)出來的杰出員工。

不幸的是，大多數(shù)企業(yè)并不重視人力資源培養(yǎng)，只管用，不管培。

員工之于企業(yè)，如同水手之于船，一艘沒有好水手的船，一切渡客（客戶）、船東家（股東）的利益將無從談起，搞不好中途翻船也不無可能。

第二是經(jīng)營伙伴之心

在專業(yè)化分工非常明確的今天，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭就是雙方供應鏈與供應鏈之間的競爭，也就是供應商與供應商之間的競爭，可見供應商隊伍多么重要。

大道理都懂，真正實施起來并不那么容易，回頭看看自家和左鄰右舍的供應商關系就知道了。

豐田與供應商建立長期合作關系，互惠互利，共同成長。豐田每年還會根據(jù)供應商不同情形，常態(tài)化委派生產(chǎn)管理高手長期駐廠或定期指導，提供合同研、自主研、交流研三種輔導方式，并且是免費幫助。

豐田對待問題供應商，會親自到其現(xiàn)場檢視問題，提出改善和解決建議，以非常全面的方法來幫助“生病”的供應商痊愈，不是來責備和歸咎的。

換作其他客戶公司在碰到這種情況時，多半會威脅供應商自己“立即解決問題，否則我們就終止業(yè)務往來”。

豐田知道，供應商出現(xiàn)問題，問題源頭很多時候是出在我們自己身上，即使是供應商內(nèi)部的問題，伙伴關系不是僅僅掛在口頭上的。

一旦供應商出現(xiàn)問題，豐田會組織一個專家團隊來現(xiàn)場，幫助供應商解決問題。

小組不滿足與供應商表面回答，會連問五個“為什么”，豐田的供應商知道，一般經(jīng)過這個輔導程序的，都會發(fā)現(xiàn)存在某個更深層問題的征兆，如質(zhì)量控制、員工培訓、工藝文件、團隊架構(gòu)、問題處理流程以及下一級供應商管理等。

當然，豐田偶爾也會解雇一些供應商，但不是隨意解雇。豐田付出幫助努力后，只有當供應商還毫無改善跡象且豐田認為他們自己已經(jīng)放棄努力時，才會最終被淘汰。否則，豐田會一直幫助他們，因為他們是被精挑細選來的。

豐田每年評選優(yōu)秀供應商，由總裁親自頒獎，獲獎供應商在來年新產(chǎn)品供應上優(yōu)先準入。

美國汽車企業(yè)秉持短期利益思維，對供應商采取低價招標策略，生產(chǎn)計劃和研發(fā)計劃對供應商嚴格保密，供應商經(jīng)常猜測汽車總廠的下一步舉動卻經(jīng)常落空。

與供應商合作協(xié)議一年一簽，多家供應商競爭供貨；動輒威脅更換供應商等等，譬如通用、福特、克萊斯勒等。業(yè)界稱這種伙伴關系為獵人關系。

豐田公司物料價格確定不是通過招標，而是通過價值工程雙方協(xié)商確定的，以“市場價格減法”而不是“供應商成本加法”，從最終推向市場的產(chǎn)品價格反推來確定雙方合理的利潤空間，防止供應商在質(zhì)量和交貨可靠性方面想歪招。

豐田與供應商分享生產(chǎn)計劃信息，盡量保證供應商均衡化生產(chǎn)，與供應商合作協(xié)議期限一簽一般3-5年，獨家供應商較多。

豐田絕不會只為了價格稍稍便宜就更換供應商，不會以犧牲供應商的方式達成公司自己的經(jīng)營績效，著眼長遠。業(yè)界稱這種伙伴關系為牧人關系。

有意思的是，美國本土供應商卻都愿意優(yōu)先供貨給日資企業(yè)，由此可見獵人方式的殺傷力之大。

2003年，美國汽車業(yè)供應商關系問卷調(diào)查中，豐田排名第一，接下來依次是本田、日產(chǎn)、克萊斯勒、福特、通用。

通用得到了最好的價格，但沒有得到最好的質(zhì)量、服務和技術，所以通用汽車第一個破產(chǎn)就不足為奇了。

供應商伙伴之于企業(yè)，如同槳（帆）之于船，沒有槳（帆）的船，將寸步難行。

第三是經(jīng)營客戶之心

以客戶為中心，是一個企業(yè)存在的基本生存理念。企業(yè)以什么為中心都有可能錯，就是以客戶為中心絕對錯不了，這是人類商業(yè)幾千年來沉沉浮浮得出的真理。

有的企業(yè)以技術為中心，一味追求產(chǎn)品技術的高精尖，忽視產(chǎn)品成本，客戶接受不了，又有什么用，摩托羅拉的“銥星計劃”失敗就是例證。

任正非說過，產(chǎn)品領先半步是先驅(qū)，領先三步是先烈。華為堅決堅持客戶第一，以客戶為本，把客戶需求作為華為一切工作的原動力。

任正非反復講：最關愛華為的是客戶，政府要收稅，員工要工資，供應商要貨款，唯一給我們錢的只有客戶，我們沒有一點理由不愛客戶。

企業(yè)倒閉不外乎兩個原因，一是遠離客戶，二是遠離員工。

卓越企業(yè)樂于被客戶牽著鼻子走。IBM高層主管經(jīng)常拜訪客戶，每月都要對客戶進行滿意度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果對高層主管獎金發(fā)放影響巨大。

在日本，一旦客戶購買了豐田汽車，就會成為豐田家族一員，4S店銷售人員就會在車主生日時送上卡片，還會電話詢問家里孩子上大學或者畢業(yè)就業(yè)，是否需要購置一輛汽車。以至于在日本，如果要擺脫曾經(jīng)賣給你一輛汽車的銷售員，唯一的辦法是離開這個國家。

蘋果公司的成功不是技術，不是產(chǎn)品，是喬布斯那永遠貼近人性、貼近客戶的敏感而偏執(zhí)的靈魂。

客戶是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，必須眼睛盯著客戶，屁股對著老板，堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。

有一次，摩根斯坦利首席經(jīng)濟學家斯蒂芬·羅奇帶領一個機構(gòu)投資團到華為進行投資考察，任正非只是安排了負責研發(fā)的常務副總裁費敏代表自己進行接待，而沒有親自出面。

事后羅奇曾有點失望地說“他拒絕的可是一個3000億美元的團隊?！比握锹牶蠡貞f：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，再小的我都會見。

新聞中，經(jīng)?？吹饺握亲约耗弥欣?，坐地鐵、坐出租車去趕飛機，飛往各地去見客戶，帶頭奉行客戶至上?！彼墒且患胰f億規(guī)模的總裁呀，帶頭踐行客戶第一，領導最末。

很多企業(yè)經(jīng)營失敗，是因為沒有始終貫徹始于客戶需求，終于客戶滿意的信條，自絕于市場，自絕于客戶，閉門造車，導致溫水煮青蛙。

杰克·韋爾奇對大企業(yè)病有生動的描述：染上大企業(yè)病的企業(yè)，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫、行為魯鈍，而且感受不到市場的溫度變化。

很多企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗，要么是技術層面，要么是成本方面，要么是需求方面，都是因為沒有調(diào)研好客戶真正的需求，想當然。

摩托羅拉從偉大滑向平庸，就是對客戶需求的對待上的變化。后期，摩托羅拉居功自傲，無視客戶，拒絕常識，技術至上，對市場反應遲鈍，逐步走向自我封閉的象牙塔。

1991年，摩托羅拉一意孤行，實施銥星計劃，意在打造革命性通信工具。但是由于話費昂貴，用戶稀少，2000年銥星公司破產(chǎn)，損失近50億美元，從此摩托羅拉走向了衰敗。

不是銥星通信產(chǎn)品導致了摩托羅拉的衰敗，而是漠視客戶的需求。

客戶之于企業(yè)，如同乘客之于船，服務不好，客戶可以用腳投票，失去客戶的渡船還有什么存在的價值。

第四是經(jīng)營股東之心

前面三個經(jīng)營好了，股東財富自現(xiàn)，否則倒過來，欲求則不達！

目光短淺的企業(yè)以股東為本，一心追逐短期利益，眼睛只盯著月報、季報，戴上資本的枷鎖跳舞，熱衷搞資本運作，這當然有助于當期指標的靚麗，卻無益于企業(yè)長遠發(fā)展和未來布局。

企業(yè)戰(zhàn)略布局凌亂，走一步看一步，各業(yè)務彼此孤立存在且無法形成協(xié)同效應，企業(yè)淪為中短期利潤的奴隸，眼前的幸福生活必將曇花一現(xiàn)，最后被資本運作的滿地找牙，這些歐美企業(yè)偏多。

有的企業(yè)為了股東，傷害了其他相關者利益，最常見的就是裁員。

美國企業(yè)遇到企業(yè)經(jīng)營危機這種情況，第一選擇是裁員，合同到期的首先不續(xù)簽，績效不好的解除合約，壓縮管理人員職數(shù)等。

由于美國企業(yè)人工成本較高，這樣做可以迅速降低人工成本支出，保證利潤。

但是西方企業(yè)動輒整建制裁人對于留下來的人，人心定然不穩(wěn)，何談靜心搞產(chǎn)業(yè)，何談同舟共濟？

日本企業(yè)遇到這種情況，第一選擇是社長及高管層降薪，就拿象征日本國家工業(yè)形象豐田來說，二戰(zhàn)以后1950年，日本經(jīng)濟蕭條，豐田出現(xiàn)虧損狀況，為了求生必須裁員。

那次首先豐田喜一郎作為家族企業(yè)的社長，帶領全體經(jīng)營管理人員辭職，以承擔經(jīng)營不善責任。

其次才征募自愿退職員工。日本企業(yè)員工流動率普遍在1%以下，因此帶來極穩(wěn)定的員工心態(tài)，員工愿意精益求精，所以日本工匠比比皆是。

歐美這種隨意裁員的文化無異于飲鴆止渴，為了股東和華爾街，西方企業(yè)保的是當期經(jīng)營數(shù)據(jù)，也不管什么殺敵一千，自損八百了。

有的企業(yè)，脫離主業(yè)，玩起多元化經(jīng)營。華為反對將雞蛋放在多個籃子里，一個籃子都管不好，還希望能管好多個籃子，自欺欺人。

20世紀90年代通用汽車高層熱衷于華爾街式收并購和金融逐利，意圖馬上使經(jīng)營指標好看一些，滿足華爾街和股東們的數(shù)字要求。

1984年收購美國電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，1985年收購休斯飛機公司，1986年收購蓮花公司，1990年購入50%薩博公司股份等，2000年投資金融服務公司進軍房地產(chǎn)抵押貸款業(yè)務等，但最后多元化投資多以失敗告終。

反觀同時期坐擁1.2萬億日元現(xiàn)金的豐田沒有收購一家企業(yè)，用心經(jīng)營自己的汽車本業(yè)，研發(fā)新引擎技術、新能源汽車等。

華為幾十年來一直在做通信管道生意，絕不碰管道中的數(shù)據(jù)，意在給合作伙伴留有空間，有所為有所不為。

多年的心無旁騖，這才造就了華為在通信設備行業(yè)的一騎絕塵。多元化是一個美麗的陷阱，一屋都掃不干凈，何以能夠掃天下？多元化就是哄股東們玩的。

更有甚者，有的企業(yè)為了討好股東，竟然做起假賬來，財務業(yè)績指標有時可以做出來，這種事情還是經(jīng)常見于各大報端，安然公司即是例證。

美國次貸危機中安然公司等一系列巨型公司的丑聞，將包含在嚴密大數(shù)據(jù)中的巨大陷阱一下子暴露在公眾眼前，令人不寒而栗。

國內(nèi)企業(yè)會計審核標準及處罰規(guī)定要比西方弱很多，但情形也不容樂觀，這里就不再贅述。

豐田從1937年成立伊始，不管是豐田創(chuàng)始人豐田佐吉，還是后來的繼任者豐田喜一郎和現(xiàn)在的社長豐田章男，在已長達80年的時間內(nèi)乃至以后，所有領導者共同秉持管理決策以長期理念為基礎，即便因此犧牲短期財務目標也在所不惜，根本不管華爾街那一套！

2008年以來，豐田汽車成為全球最大、利潤最多的車企，一直至今無人能超越，難道這一切都是偶然嗎？！

企業(yè)，應該是有能力的員工（始因），充分借助股東提供的平臺，尋找合格的伙伴（伙伴），共同為客戶提供滿意的服務（結(jié)果），從而給股東帶來豐厚的利益（價值）。

現(xiàn)實中，一個不成熟的公司往往只關注自身的發(fā)展和利潤，但卻逐步作繭自縛。

而較成熟的公司則能夠?qū)⒆约褐糜诟嗟睦嫦嚓P者的背景下考慮問題，卻做成了百年企業(yè)，只要不犯冒犯人心的大錯誤，將可能繼續(xù)（基業(yè)）長青下去。

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