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在很多人心目當中，老板可能是不靠譜需求的第一大來源。

為什么老板經(jīng)常不靠譜，不靠譜的人還能當老板嗎？如果發(fā)現(xiàn)老板不靠譜我們能怎么辦？到底怎么說服老板？這是所有產(chǎn)品經(jīng)理在職業(yè)發(fā)展當中經(jīng)常會遇到的一個問題。

一個案例說明，老板需求有多不靠譜

我們先從一個具體的例子開始。有一天老板提了一個方向，做一個上班族的場景金融。接下來，我們就需要先知道，這個方向到底靠譜不靠譜。

場景金融，簡單來說，就是解決某一個場景中的金融問題。比如說有水果攤要壓貨，他就需要一筆貸款，你貸給他。等他賣水果的錢用來還款，這就是在水果攤領(lǐng)域的場景金融。比如說要買房的話，首付不夠需要貸款，這也屬于場景金融的范圍。普通老百姓吃穿用住，凡是需要用到貸款的，我們提供貸款服務(wù)，就是場景金融。

? 先來分析下，老板的需求有哪些靠譜的點

在老板推出這樣一個決策的時候，我們替老板總結(jié)一下這個方向有哪些靠譜的點。

第一，場景金融是整個金融領(lǐng)域未來的大方向可能是一個未來的風口，很有前途。

第二，上班族這一個群體在場景金融里有天然的需求，也有一個天然的市場優(yōu)勢。

在我們決定是否要說服老板之前，第一件事情，我們先做出自己的判斷，這個方向到底靠譜不靠譜。

此刻，我們和老板一樣，無法完全做出到底是否靠譜的判斷。

? 因為缺乏這2方面信息，所以我們無法判斷需求是否靠譜

為什么呢？因為我們欠缺了這么幾個方面。

第一個，問題本身不夠細化。大方向是做場景金融，但是具體從哪一個方向切入，滿足這些人什么樣的需求沒有想清楚。沒有一個細化的方案是無法做出進一步的分析。

第二個，我們?nèi)鄙俦匾臎Q策信息。比如說一個創(chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)在決定進入公交巴士市場。這個市場有沒有需求？肯定有需求。每天晚上機場大巴可能10點就停了，但是夜班飛機還是不停地著陸到首都機場。這些飛機乘客是需要服務(wù)的。這就意味著這個市場本身有需求有空間。

但是如果想要進入這個市場，不可忽視的就是滴滴打車。在未來，你要面臨與滴滴正面競爭，你是否有滴滴一樣的流量渠道，用戶基礎(chǔ)和有融資能力？如果沒有，我們認為，這個決策就是不靠譜的。這個行業(yè)本身所存在的競品，競爭態(tài)勢和我們是否擁有競爭優(yōu)勢，這就是非常必要的信息。

? 用這3步，確定一個需求到底靠不靠譜

上面三步是我們要知道這件事情靠譜不靠譜，需要做的事情。我們先按照上面的思路，自己來判斷一下事實。

首先是細化這個問題。

我們先和老板列一下，剛上班的上班族主要有哪幾件事兒需要用到錢？第一個是租房，大多數(shù)人逃不出在北上廣深第一份工作需要租房的命運。大多數(shù)的房租是押一付三。第一個月就要交出4個月的房租，這對所有剛剛上班的上班族來說，是不小的負擔。所以，解決租房問題是一個不錯的方向。

除了租房之外，對于剛剛上班的人來說，第一個月沒有發(fā)工資，生活費從哪里來？所以，首月的生活費是我們可以想象到的第二個領(lǐng)域。

有沒有其他的需求呢？我們想一下，有些人會選擇做銷售，有的時候跑跨城市跑業(yè)務(wù)的時候會需要差旅經(jīng)費。而很多公司都是先出差自己墊付后報銷，在這個人還沒拿到工資的時候可能也需要有人去墊付。這一個問題可能也需要有人去解決。

所以，我們的目標就是這三個領(lǐng)域，房租、首月生活費和銷售人員首月的差旅費。我們接著往下走，我們來看每一個領(lǐng)域到底靠譜不靠譜。

第二步就是需要完善決策角度，并且補充可能影響決策的關(guān)鍵信息。

首先，房租領(lǐng)域的需求是不言而喻的。比較常見的這是押一付三的情況，稍微好一點的地段與人合租， 1500、2000塊錢的一個月的房租還是少不了的，這樣，在第一個月工資還沒有到手之前就需要支出8000元。

但是需求之外的其他信息，并不是有利于我們的決策的。

首先，分期樂和另外幾家公司已經(jīng)起步一段時間了，京東白條也曾經(jīng)推出過房租的業(yè)務(wù)，鏈家地產(chǎn)，自如有家等也有相同的業(yè)務(wù)。這個領(lǐng)域已經(jīng)有了先發(fā)者，但力量卻不一樣。比如說鏈家是一個地產(chǎn)中介，有自己的租房業(yè)務(wù)，所以，他有很多天然的優(yōu)勢。

第一個，他們有更好的催收渠道，這個能力就不是我們所能具備的。

第二個，一個創(chuàng)業(yè)者要做房租分期的項目，我先給你一筆8000塊錢的貸款，月息5%，貸款1個月，只收利息400塊錢。但是5%×12是多少？年化一算是60%，這個利息就很嚇人。

但是鏈家地產(chǎn)就可以推出兩種付房租的方式，一種是傳統(tǒng)的押一付三，另外一種是房租月付，可以先讓免費住一個月，月末付款。但代價是什么呢？正常的房租是2000元，這個房租直接漲到2400塊錢。大家每個月多付400塊錢的房租，但是獲得了緩解房租，資金壓力的服務(wù)。如果要簽約，甚至可以再給你便宜200，第一個月先只收2200，進一步地緩解資金壓力。這樣的議價方式隱含了金融過程中高利率的劣勢。這一點，鏈家可以做，但我們不能做。

第三點是他們天生就做租房業(yè)務(wù)，直接掌握了客戶的上游渠道，而我們沒有?，F(xiàn)在看起來，地產(chǎn)公司只要做這件事情，在這一個領(lǐng)域，我們就是無可抗衡的。這個時候，我們沒有任何先發(fā)優(yōu)勢，想要超越京東，鏈家?guī)缀跏遣豢赡艿摹?/p>

第二項是關(guān)于生活費的。在北京，對于普通的上班族來說，一個月的生活費大概是3千塊錢。信用卡足夠覆蓋3千塊錢的消費。而信用卡頭一個月免息，下個月發(fā)工資還上，連利息都不用交。這是信用卡的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。我們再做這件事情是收不上來利息的。

再來看看我們能賺多少？仍然按照剛才5%高利貸來算的話，是150塊錢，我們要覆蓋什么成本呢？第一要開發(fā)客戶，完成信用審查。我們完成所有的新員工第一個月生活費的貸款，這個貸款注定是一次性的，第二個月有工資了，這個用戶注定不會重復消費。所以我們必須保證能從這150塊錢里把我們所有的成本全都掙回來。這幾乎是一個不可能完成的任務(wù)。

成本高利潤小，信用卡的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。因此，我們發(fā)現(xiàn)首月生活費這樣一個切入點也不靠譜。

我們來看一下最后的切入角度，剛上班的銷售第一個月的差旅經(jīng)費。首先首月的差旅費有沒有市場。大多數(shù)的公司都有銷售團隊，但是需要經(jīng)常出差的主要是大宗采購，貿(mào)易，農(nóng)產(chǎn)品這個領(lǐng)域。這個市場相對而言就縮小多了。如果每個公司都需要這樣的服務(wù)，還是有機會的。但這樣的公司十有八九不是中型公司就是小型公司。所以，從市場角度來看機會很小。

第二，在市場不大的基礎(chǔ)之上，推廣是不是好解決？只要我們找到任何一個公司，發(fā)展整個公司的新業(yè)務(wù)人員作為客戶，我們會看到市場雖然小，但是推廣成本可能降下來，這個算是一個小優(yōu)勢。

再然后真正的難題來了，就是風控。銷售工作有什么特點？不穩(wěn)定。正常情況下，銷售工作很難保證每個人每個月都有穩(wěn)定的收入。一些剛?cè)胄械匿N售干了三個月，賺錢不多，發(fā)現(xiàn)自己并不適合這個行業(yè)，被淘汰掉。在這種情況下，拿到報銷款項，這些人是優(yōu)先還錢，還是優(yōu)先應(yīng)允本月的生活費？這是一個很難說的事情。所以，我們的產(chǎn)品風控面臨一個比較大的風險。

我們總結(jié)一下，首月差旅費會面臨的這樣幾個問題：市場小、風控不好做、利潤空間小、沒有重復消費。雖然推廣有一定的集中度，但是這個領(lǐng)域靠譜的可能性也不大。到目前為止，通過拆分項目和補充信息和細化邏輯框架之后，我們都得出了一個不靠譜的結(jié)論。

第三步，我們形成了一個思考框架，如果把整個思考框架拿給老板來看，我相信已經(jīng)足以說服老板了。

? 為什么做完了這3步，老板就會很好說服？

首先老板的級別比我們高。

其次，公司是老板的，公司就算不是老板的，公司的成功所帶給老板的知名度，社會地位，現(xiàn)金收益一定要大于其他人。

對老板來講，公司的成功是很大的吸引力。老板一定是整個公司里面最希望公司成功的人，這意味著如果我們能夠拿出充分的決策邏輯和充分的論據(jù)，來告訴老板這樣的一個現(xiàn)實：按照你的決策，我們必敗無疑。你的論證和理由是充分的，此刻老板相信了你的理由和決策框架。老板仍然堅持自己注定會失敗的意見，這樣的老板，我相信是不存在的。

做決策時，老板和產(chǎn)品經(jīng)理會經(jīng)常犯哪些錯誤？

問題的關(guān)鍵在于老板不知道自己的決策會失敗。他想要成功，但不一定找到了成功概率最大的決策和方法。當我們具體觀察老板的決策的時候，我們需要提醒老板和自己要注意的幾種錯誤。常見的錯誤大概有下面的六種：

? 第一，把自己代入用戶而忽略了真實的用戶畫像

舉個例子，可能有一個老板說，我不喜歡陌生人社交，所以別人注定也不喜歡。一個人從小到大會有很多的社交圈，圈里的人主要是熟人，這是成年人的社交習慣。

但是，青少年的社交和成年人的社交不一樣。青少年人的很多社交以陌生人為主。為什么？正常情況下，十三四歲的時候，不管是同學之間的社交，還是鄰居之間的社交，都處在老師與家長的控制和監(jiān)視之下。它并不是一種自由的社交，起不到釋放壓力和尋求共鳴的意義。

所以，青少年更加傾向于打破本有的社交圈子，尋找一個陌生的新的社交關(guān)系。相比之下，成年人的社交更偏重于已有的成熟穩(wěn)固的社交體系的維護。這就是青少年社交和成年人社交的第一個差別。

我們再來想，年輕的時候跟現(xiàn)在有什么樣的差異？

首先我們年輕時沒有經(jīng)歷過那么多的新環(huán)境和社交場合，在學校只要專心聽課就可以了，沒有積累社交經(jīng)驗，這個時候就更加需要一些互動工具。和陌生人完成初步的互動會降低社交難度。所以這種社交工具也變成了青少年社交的一大特性。

青少年人渴望建立自我認同，這也是與成年人的不同。所以，做青少年人社交難免會以陌生人為主，這就與成年人不喜歡陌生人社交有極大的不同。最后，看這個市場上主流的青少年人社交產(chǎn)品，基本都是添加陌生。如果從成年人的角度來代入這個市場，會忽視這些人根本的需求。

我們會在某些時候，把自己帶入為用戶卻忽略了真實的用戶畫像。

要解決這個問題怎么辦呢？辦法很簡單，就是給他展示更清晰的用戶畫像。影響用戶的因素有很多，所以用戶畫像是所有產(chǎn)品經(jīng)理注定要面對的比較復雜的工程。這個環(huán)節(jié)不僅僅最復雜，也是所有產(chǎn)品做出正確決策基礎(chǔ)的第一步，也是大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，在實際操作當中，最容易做的不好的環(huán)節(jié)。這個也是老板最容易忽略的第一個問題。

? 第二，不了解技術(shù)難度和實現(xiàn)成本

所有的技術(shù)難度和實現(xiàn)成本都受制于時間。

在過去某一段時間難的技術(shù)，可能在未來就不難。在過去某一段時間，大的成本在未來就不會大。十年前有一個公司叫做漢王，做了一款產(chǎn)品叫做漢王手寫筆。這個漢王手寫筆只做了一個功能，如果你不會拼音輸入法，你寫的漢字可以直接被輸入電腦。隨著技術(shù)的發(fā)展，漢王的業(yè)務(wù)不再像原先那樣景氣，但是這個公司在十年之前是很值錢的。

在實際工作中，如果老板跟你說要做這個項目，但技術(shù)上做不到，這個時候怎么辦？

對技術(shù)公司去進行類比，是說服老板比較有效的方式。

這種類比是什么呢？比如說我們要做自己的地圖導航，那么我們至少先看一下百度地圖有多少研發(fā)團隊在做這件事情，投入了多少時間，做了多少年。我們在使用百度地圖的時候遇到的這些問題，不付出更高的成本能不能解決？當你把這些信息講給老板的時候，會是很容易說服的。

? 第三，方向靠譜，但沒有可行性

可行性至少需要包括兩個環(huán)節(jié)，第一，需求可行，能夠形成閉環(huán)。第二，在需求實現(xiàn)之后，完成了一定量的用戶的累，做到了一定規(guī)模，找到一個穩(wěn)定的商業(yè)模式，可以掙錢。在這兩點中，可行性是不可或缺的。

需求本身可行能夠形成閉環(huán)。

我先舉個例，新中關(guān)的商場底下有一個叫**回收的手機回收門店。伴隨著智能手機的崛起，手機更新?lián)Q代的速度加快了，大量的手機回收商家進入了這個領(lǐng)域。為什么愛回收的發(fā)展是最好的？我們來想想，手機后手領(lǐng)域的閉環(huán)是什么。

首先我們把淘汰的手機賣給回收商，這個對淘汰手機人來講是一件好事。但是回收商如何將手機重新變成錢銷售出去呢？這個就是回收商最核心的能力。誰樂意買舊手機呢？在所有的二手品交易里面，數(shù)碼產(chǎn)品是糾紛最多的領(lǐng)域。愛回收就成功地建立了一個回收渠道和需求的閉環(huán)。

整個公司會背靠深圳的華強北，華強北有一個成熟的翻新產(chǎn)業(yè)鏈，可以將二手手機看起來煥然一新。在翻新了手機之后，他又打通了兩個下游的銷售渠道賣翻新機。第一個提供保修服務(wù)，這打消了很多買二手手機人的顧慮。國內(nèi)人喜歡用新東西，所以他們最主要將二手手機賣往東南亞和非洲。

因此，對愛回收來說，有打通非洲銷售渠道的本事，才有能力建起一個最為牢靠的需求閉環(huán)。

第二點是商業(yè)模式的可行性。

很多產(chǎn)品在設(shè)計的時候會覺得我的價格很便宜有補貼，但是你便宜了用戶，得罪了商家。滴滴打車的早期補貼力度很大，但是滴滴有很強大的資本能力，這個不用說，當時的紅包大戰(zhàn)決定了滴滴最后的市場份額，并以出租車為基礎(chǔ)擴張相關(guān)的上下游出行業(yè)務(wù)，實現(xiàn)盈利的能力。沒有這個能力，也就沒有后來的滴滴。

好多產(chǎn)品都面臨著如何盈利的問題。比如說，百度云當年叫做百度網(wǎng)盤，現(xiàn)在可能是中國云存儲領(lǐng)域的第一名，但是流量成本對網(wǎng)盤來講太大了，如何盈利呢？老百姓是不可能為網(wǎng)盤花錢的，所以如果沒有百度如此強大的供血能力，這個產(chǎn)品作為一個創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的話，是終將死在虧損上的。

很多領(lǐng)域會有渾然天成的商業(yè)模式，比如說搜索引擎的排序和廣告，金融的利潤差。除了這種擁有渾然天成的商業(yè)模式產(chǎn)品，所有的產(chǎn)品未來是否可以盈利，這是大家必須要思考的一個問題。

? 沒想清楚決策帶來的市場價值

好多產(chǎn)品經(jīng)理和老板都喜歡社交，但是在做社交之前，要想清楚社交真的為產(chǎn)品創(chuàng)造價值了嗎？在中國做社交，維護社區(qū)氛圍，是必須要做的，處理防范黃盤欺詐也要安排人來做。這個成本不低，可能對你的產(chǎn)品沒有價值，這樣的一個決策也是不可能成功的。

? 沒想清楚壁壘與競爭優(yōu)勢

有的產(chǎn)品市場很好，但是沒有核心競爭力。

O2O的核心競爭力是什么？一定是供應(yīng)能力和供應(yīng)成本。

比如說上**，核心競爭力就是按摩師的質(zhì)量。所以，在“功夫熊”之后，后起的上**服務(wù)熊貓拿拿背靠中醫(yī)院的資源。像E袋洗背后靠著榮昌，國內(nèi)最大的洗衣集團。愛洗衣背靠著一個很大的洗衣工廠資源。相對來說，洗衣邦的供應(yīng)能力就很差，可能會變成未來競當中的一個劣勢。而這種供應(yīng)能力很大程度上，可能又是互聯(lián)網(wǎng)手段難以解決的。

如果沒有洗衣資源，貿(mào)然進入這個行業(yè)，這意味著別人花1塊錢做的事情，你可能沒有資源要花2塊錢才能做到。此刻，產(chǎn)品體驗已經(jīng)不再那么重要了。

互聯(lián)網(wǎng)金融的核心競爭力是什么？是用戶積累的能力和資產(chǎn)獲取的能力。

百度、阿里、騰訊、京東等全都在布局互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域。為什么？因為有用戶這么一個核心競爭力。在B2B領(lǐng)域，已經(jīng)有了阿里巴巴了，為什么找鋼網(wǎng)在鋼鐵采購領(lǐng)域還能發(fā)展得那么好？阿里手握著巨大量的用戶，但是在淘寶上看到一個鋼鐵廣告，就去采購1噸的鋼材是不可能的。這1億用戶中，有幾個人能夠轉(zhuǎn)化成鋼鐵采購這一個領(lǐng)域的用戶，這說不準。

所以這一領(lǐng)域的核心競爭力，不在積累的用戶量，而在于用戶量和影響力。

? 只盯著短期利益，忽略了長期影響

老板會為公司估值、股票價格、融資，經(jīng)常壓著走。銷售經(jīng)常會被業(yè)績壓著走，這些都是短期壓力。但是老板和產(chǎn)品需要同時考慮和謀求的，并不是短期壓力的實現(xiàn)，而是長期的發(fā)展。短期壓力很容易壓制人，做出考慮不全面的決策。

比如說個人投資者在投資的時候首先在意的，肯定不是收益，而是本金，這就需要更謹慎。但是機構(gòu)投資者會更沖動了，因為機構(gòu)投資者在投資的時候，用的不是自己的錢。

通常情況下，機構(gòu)與用戶之間的投資協(xié)議是，如果我?guī)湍阃顿Y錢，賺錢之后我從你收益中分一部分。如果賠了的話，用戶自己承擔。這意味作為一個機構(gòu)，我可以盡管選擇高收益高風險的資產(chǎn)。只要掙錢了，就會吸引更多的用戶，掙得更多。一旦風險爆發(fā)，賠錢了，大不了再換一個新的口，對于我來說沒有任何的損失，只損失了時間而已。

從公司個體的角度可以去滿足短期訴求，但如果整個金融行業(yè)都這么想，最后的結(jié)果就是金融危機，經(jīng)濟不景氣，行業(yè)當中的每一個人都要面臨失業(yè)所帶來的更長期的問題。所以我們在做簡理財時，選擇資產(chǎn)也是謹慎的。有的資產(chǎn)短期帶來高收益，可以提升用戶量和銷量，但長期看來，有隱含風險的資產(chǎn)，我們是不會選擇的。所以金融本身就是風險業(yè)務(wù)。

上述6點都是老板決策時容易忽略的地方。

專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？

而反過來，對這些地方全面地思考也就是產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)性的體現(xiàn)。

我一直覺得產(chǎn)品經(jīng)理本身，是一份有尊嚴的工作。為什么？我們有決策權(quán)，這意味著我們必須要有為決策負責的能力，這與說服老板所需要的能力其實是同一種。這個能力就是產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性。

什么是專業(yè)性，具體來說是這么幾個方面。

第一，思考更全面。

如果經(jīng)常被老板指出思考不全面，那么這個產(chǎn)品經(jīng)理不能說是完全稱職的，也是不可能說服老板的。常見的就是，只盯著體驗忽略了成本。當我們的思考不能覆蓋老板完整的顧慮時，你怎么能夠說服他？

這一個方面怎么提升呢？主要來自經(jīng)驗的積累和對他人經(jīng)驗的學習。所以，對剛?cè)胄械漠a(chǎn)品經(jīng)理來說，學習經(jīng)驗的速度很重要。

第二，我們要掌握決策需要的充分信息。

決策來自兩個方面，一個是來自高層的戰(zhàn)略決策，一個是由上而下的市場決策。在市場決策領(lǐng)域，我們是比老板更加接近市場和一線的人。我們必須掌更加全面的信息。

這些信息怎么樣進行積累？需要好奇心，需要我們真誠、耐心地去對待用戶，需要我們與其他人大膽地交流，需要我們觀察，閱讀。

最后把上面這些信息串起來是必不可少的能力，就是嚴密的決策邏輯。嚴密的決策邏輯的積累來自于磨煉，反思和學習。

以上就是我今天分享的全部內(nèi)容。