總會在互聯(lián)網(wǎng)上看到一些觀點，例如：

“大廠福利是好，但是做的事情比較機械”

“感覺在大廠就是一枚螺絲釘，做的內(nèi)容比較簡單，還是創(chuàng)業(yè)公司成長大一些”

仿佛在“大廠”與“螺絲釘”之間，已經(jīng)畫上了一個約等號，但是真正進(jìn)入一些互聯(lián)網(wǎng)圈子/職場APP，又總是看到一些“績效越來越難寫了”“組織架構(gòu)又變了”這類的討論，圍城內(nèi)與圍城外，仿佛兩個世界。

接下來本文將圍繞以下幾個觀點展開，淺談一下對于大廠螺絲釘?shù)乃伎肌?span lang="EN-US">

1.“螺絲釘”認(rèn)知的背后

2.個體與公司的選擇

3.平臺能力與個人能力

1.“螺絲釘”認(rèn)知的背后

許多人會認(rèn)為螺絲釘只是負(fù)責(zé)一個板塊的業(yè)務(wù)，簡單，單一，固定，構(gòu)成整個部門業(yè)務(wù)的一部分，不用想別的，只需做好自己的事情。

然而現(xiàn)在，大廠真的還有這樣的螺絲釘嗎？

來看看以下的場景：

小茗經(jīng)朋友介紹進(jìn)入了一家大廠，在熟悉業(yè)務(wù)后，逐步承接固定的板塊，保證交付，當(dāng)偶爾涉及到跨部門協(xié)作的時候，去找下上下游的同事溝通合作，這看起來像是一個好的工作氛圍，但不知道什么時候，節(jié)奏變了。

他最直觀的感受就是資源和預(yù)算一直不夠用，隔壁幾個部門爭相推出內(nèi)部孵化的創(chuàng)業(yè)項目，不僅員工的精力被大幅度消耗，大部門總的預(yù)算也所剩無幾，三個小部門做了三個模式出來，內(nèi)部賽馬還彼此不兼容。

資源/預(yù)算不夠用帶來的影響便是“調(diào)用資源/預(yù)算的難度“大大提升，等到內(nèi)部通過多次對齊的會議磨合出一個方案10.0版的時候，發(fā)現(xiàn)風(fēng)口已經(jīng)過去一大半了。

這樣的場景在大廠中屢見不鮮，作為大廠打工的“螺絲釘”，在做好手頭工作的同時，還需要能想清楚業(yè)務(wù)規(guī)劃，搭配資源支持，否則業(yè)務(wù)很可能將逐漸“邊緣化”。

即使只是負(fù)責(zé)固定的板塊，依舊需要面對許多不確定性。

有沒有相對更穩(wěn)定一些的”螺絲釘“崗位？來看看以下兩種情形。

01

工作量極大的崗位

存在一些技術(shù)無法完全替代人力+工作量極大的崗位，典型的便是大廠中的審核和客服人員。

場景一

以重內(nèi)容的平臺的審核人員為例，小茗每天都要對創(chuàng)作者發(fā)布的短視頻進(jìn)行初輪審核，每天的工作固定，即必須要在下班前完成XXX份審核，不然第二天不僅會有積壓，用戶滿意度也會直線下降。

更令他擔(dān)憂的是，他很難從這份工作中抽象提煉出什么，因為量級實在是太大了，且停留在每個內(nèi)容上的時間已經(jīng)被精確到以秒為單位，上升的空間相對很小。

但是即使工作強度大到這個地步，上級領(lǐng)導(dǎo)依舊對他們這個崗位提出了更高的要求，希望通過小茗團(tuán)隊在一線不斷積累的一線經(jīng)驗，賦能技術(shù)團(tuán)隊完善機器審核，然后來讓團(tuán)隊承接更多的審核量。

場景二

以重服務(wù)的平臺的客服人員為例，小茗每天都要在線解答用戶使用產(chǎn)品的疑問，包括不限于各種關(guān)于定價，功能，渠道的問題，經(jīng)過一些問題的收集，小茗所在的團(tuán)隊輸出了一版QA文檔，并做成了線上的功能，同時優(yōu)化了問題的分發(fā)與流轉(zhuǎn)，這些運營動作的確大大提升了團(tuán)隊工作效率，但是上級領(lǐng)導(dǎo)依舊對他們這個崗位提出了更高的要求，希望在保證處理問題效率的同事，用戶滿意度可以再上升5%。

大廠對員工的要求，往往沒有最好只有更好，如果從外向內(nèi)看，“螺絲釘”們所有的成果會在企業(yè)財報里籠統(tǒng)的總結(jié)于幾句話：

公司今年盈利收入XXX，相較去年提升XXX，其中，公司的重點項目在XXX領(lǐng)域取得重要突破

，已搭建XXX人團(tuán)隊開展項目。

十個項目角逐出三個項目，其中一個項目被重點表揚，剩下的“螺絲釘”們并非沒有工作產(chǎn)出，只是沒有出現(xiàn)在企業(yè)的財報中。

02

業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定的崗位

相對于工作量極大的崗位，大廠中還存在一類業(yè)務(wù)狀況，即項目本身已經(jīng)趨于穩(wěn)定，屬于無需過多人力維護(hù)的狀態(tài)，但是使用的用戶數(shù)目不少，而且在使用過程中可能又會出現(xiàn)新的問題和新的需求，所以也需要有人兼并處理一下。

面對一個增長空間已經(jīng)達(dá)到上限的項目，大廠可能會采取以下舉措：

1.拓展其他同類型項目，擴大業(yè)務(wù)面

2.將原項目組的人手抽調(diào)去做其他項目

3.在原項目組中繼續(xù)探索新的業(yè)務(wù)增長點

當(dāng)項目組給出的成績一直不盡如人意，一些在原有崗位上未做出亮點業(yè)績的員工，很容易被認(rèn)為是團(tuán)隊中的“螺絲釘”，長期這樣下來，員工拿不到更好的資源和機會，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)也很難找出迭代的機會和跨部門的支持，在下一次組織架構(gòu)合并時，業(yè)務(wù)可能就被合并了。

結(jié)合上文，“螺絲釘”認(rèn)知的背后，往往對應(yīng)著工作量大但上升空間相對小的崗位+與崗位能力模型不匹配的員工。

一些工作量極大的崗位，員工完成手中的工作后，自我成長的時間所剩無幾，他感覺自己像是一枚螺絲釘，但是大廠依舊給了他更高的挑戰(zhàn)，期望他完成更好的業(yè)績。

一些與崗位能力模型不匹配的員工，即使崗位存在著機遇與挑戰(zhàn)，員工心中也并無熱情，只希望盡快完成手中的工作，長此以往，他成為了別人眼中的“螺絲釘”。

辯證的看待“進(jìn)大廠之后就成為了螺絲釘”這句話，一方面，大廠往往都希望員工發(fā)展成為在“螺絲釘”崗位上有杰出成就的人。

另一方面，隨著部分互聯(lián)網(wǎng)賽道的增長趨于平緩，一些大廠也感受到了壓力，選擇在組織架構(gòu)中剔除“螺絲釘”業(yè)務(wù)。

2.個體與公司的選擇

01

個體的選擇

1.當(dāng)你被安排到“螺絲釘”崗位時，你會怎么做？

假設(shè)今天小茗作為大廠的一名員工，接到了一項工作任務(wù)，小茗覺得這是一份“螺絲釘”工作，與此同時，同事小陳接到了一樣的工作任務(wù)。

幾個月過去，差距逐漸展開，小陳優(yōu)化了這個工作任務(wù)的整體流程，通過技術(shù)手段的引入，大大減少了人工的處理。

同樣性質(zhì)的工作任務(wù)，在不同人手里可以做出不一樣的效果。正如上述這個例子所說，一些工作，在一部分員工眼里是“螺絲釘”。

在另一部分員工眼里，可以發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)，找到破局點，總結(jié)項目管理的方法，優(yōu)化它并嘗試讓技術(shù)/機器代替它，甚至向團(tuán)隊論證這項業(yè)務(wù)存在的意義（如果業(yè)務(wù)合適就大力推進(jìn)，如果業(yè)務(wù)不合適就調(diào)整資源分布），厲害的人，總會提出更恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。

如果真的排斥“螺絲釘”類崗位，引入一個思考角度，就是在面試前，除去對于當(dāng)前確定要做的業(yè)務(wù)，可以了解一下整個部門架構(gòu)的業(yè)務(wù)情況。

大廠的快節(jié)奏，經(jīng)常會出現(xiàn)員工轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)/轉(zhuǎn)項目的局面。學(xué)會提前了解整體的業(yè)務(wù)氛圍，例如大部門整體偏做線上還是做線下，做C端還是B端等，用更包容的心態(tài)去面對未來可能會做的業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)規(guī)劃存在預(yù)期準(zhǔn)備，從而進(jìn)行更好的選擇。

2.你會對“螺絲釘”崗位做出調(diào)整嗎

執(zhí)行具體工作時，時常會遇到以下幾類博弈，尤其是當(dāng)你對整體業(yè)務(wù)都有了一定的認(rèn)知的時候，博弈會更為明顯，例如：

1.大客戶提出了一個需求，這個需求涉及到技術(shù)底層代碼的改寫，改動極大。

2.這塊流程需要優(yōu)化，但是其中一個環(huán)節(jié)涉及到跨部門的溝通，需要協(xié)調(diào)對方的資源。

3.競品在整體節(jié)奏上快了不止一步，如果要追趕對方的節(jié)奏提高市場覆蓋率，會超出預(yù)算。

單單看以上幾句描述，其實很難做出真正理性的決策，只有清楚的知曉當(dāng)中的背景，進(jìn)程，卡點和預(yù)期結(jié)果，才能更加清楚：

如果要進(jìn)行調(diào)整，付出的資源能不能和得到的結(jié)果持平，ROI是不是正的？

從試錯成本，實際效果，戰(zhàn)略意義等角度進(jìn)行考慮，一些好的變革，往往圍繞“成本極小”“效果顯著”“自上至下”等角度進(jìn)行實操，成為了行業(yè)標(biāo)桿案例。

變革也需要循序漸進(jìn)，只有身在這個業(yè)務(wù)，確定自己是有發(fā)言權(quán)的人，才能更好的對你負(fù)責(zé)的項目做判斷。

在項目推動的過程中，可能也會出現(xiàn)一些來自上下游的想法和建議，這又是另一波觀點探討了，就好像“每年都有XXX人想教產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品”?；谏虡I(yè)角度來說，每個人所處的位置不一樣，用戶表達(dá)感受，產(chǎn)品經(jīng)理做出產(chǎn)品，PMO則需要審視全局，探索找出最利于系統(tǒng)穩(wěn)步上升的路徑和方法。

所以即使身處“螺絲釘”崗位，也需要有戰(zhàn)略意識，對工作范疇進(jìn)行迭代調(diào)整的時候，需格外關(guān)注ROI。

02

公司的選擇

公司會怎么布局自身的業(yè)務(wù)和人員安排？

以一個團(tuán)隊舉例來說，團(tuán)隊中需要以下幾類人

1.定戰(zhàn)略的人，即需要把控團(tuán)隊整體的決策，確定業(yè)務(wù)方向

2.整合幾條業(yè)務(wù)線的多維度反饋，向上匯報給老板的中層領(lǐng)導(dǎo)

3.整合一條業(yè)務(wù)線，向上匯報給中層領(lǐng)導(dǎo)的小組長

4.執(zhí)行人員，向上匯報給小組長

如果團(tuán)隊人多，那么便是好幾位小組長/中層領(lǐng)導(dǎo)，如果團(tuán)隊人少或者屬于內(nèi)部新型孵化項目，還未調(diào)整組織架構(gòu)，也存在執(zhí)行人員直接向上匯報定制戰(zhàn)略的可能性。

上述提到的層層匯報，映射出一些大廠中的客觀事實：員工的能力是被一步步驗證的，在晉升制度下，員工升到對應(yīng)的職級，都需要員工論證他已經(jīng)擁有那個職級所對應(yīng)的能力模型。

如果是新招進(jìn)來的員工，預(yù)期培養(yǎng)成小組長/中層領(lǐng)導(dǎo)，基本上也需要先熟悉執(zhí)行層面的工作，放到“螺絲釘”崗位去實踐一番，如果在不熟悉基本業(yè)務(wù)的情況下，很難制定出合適的戰(zhàn)略。

所以，公司將你放到“螺絲釘”崗位上，可能存在多種情況：

1.公司想通過“螺絲釘”崗位讓你快速熟悉業(yè)務(wù)

2.公司現(xiàn)有架構(gòu)內(nèi)的業(yè)務(wù)基本全部屬于“螺絲釘”崗位

3.公司有一些之前遺留下來的業(yè)務(wù)，不打算再投入新的成本，但是業(yè)務(wù)需要有人維護(hù)

...

公司安排人員到崗位上的顧慮可能有千千萬萬種，但是員工自己內(nèi)心需要明晰當(dāng)前的就業(yè)環(huán)境和個人發(fā)展規(guī)劃。

大廠存在部分“螺絲釘”崗位，極大的工作量導(dǎo)致一些基礎(chǔ)的崗位離不開人手。但是假設(shè)企業(yè)在未來啟動戰(zhàn)略變革，選擇將一些基礎(chǔ)的工作內(nèi)容以外包的形式進(jìn)行承載，那么一些“螺絲釘”員工，將失去自己的核心競爭力。

3.平臺能力與個人能力

伴隨著“大廠崗位許多都是螺絲釘”這句話，另一句話，相信很多人也不會陌生，那就是“不要把平臺的能力當(dāng)成自己的能力”。

與其在未知詳細(xì)背景的時候，猜測平臺能力與個人能力之間的關(guān)聯(lián)，不如進(jìn)一步通過完善的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)化的認(rèn)知，客觀論證自己的能力。

許多人在面試的時候自我介紹來自于大廠，會附上自己的經(jīng)歷，例如做出了多少數(shù)據(jù)，產(chǎn)生了多少營收。光鮮的履歷背后，會引發(fā)一些質(zhì)疑：

“他的數(shù)據(jù)這么高，是因為那個產(chǎn)品本身日活就高吧”

“上一個他們公司來面試的，做的也是這個功能，我看不到創(chuàng)新點”

“又是一個把平臺能力當(dāng)作自己能力的”

...

01

如何體現(xiàn)個人能力

出現(xiàn)上述略顯矛盾的場景，是什么原因?qū)е碌?，員工又如何體現(xiàn)個人能力呢？

來看看下述內(nèi)容。

1.平臺能力和個人能力深度耦合，無法割裂

當(dāng)員工身處大廠，成為大廠的一份子，所做的決策大多基于公司的戰(zhàn)略，所獲得的反饋也少不了公司的資源加持。

但是這并不代表集體光環(huán)下，就可以忽視個體的閃光點。

大廠之所以能成為頭部公司，并持續(xù)不敗，離不開背后的每一個閃光且努力的個體，如果沒有了那些所謂的“螺絲釘”和部門中負(fù)責(zé)把控業(yè)務(wù)節(jié)奏的各層領(lǐng)導(dǎo)，許多公司也無法在這個逆水行舟不進(jìn)則退的商業(yè)世界里維穩(wěn)。

無數(shù)個不甘于做“螺絲釘”的員工，一起構(gòu)建并增強了公司的能力。

所以回歸上述提到的觀點，在平臺能力和個人能力深度耦合，分不清自己的能力邊界時，如何客觀闡述自己的能力？

1.擁有全局思維

許多人講不清楚自己跟進(jìn)項目的數(shù)據(jù)，是因為這個項目涉及到多個業(yè)務(wù)方，一部分?jǐn)?shù)據(jù)得益于A流程，一部分?jǐn)?shù)據(jù)來源于B部門，未知全局，很難理清項目整體的邏輯。

在這個場景下，員工如果擁有全局思維，例如全面了解團(tuán)隊業(yè)務(wù)所在的節(jié)點，認(rèn)清自己在整個項目中起到什么角色，并客觀講清楚自己為項目帶來的貢獻(xiàn)，這些具有全局思維的論證，往往更能凸顯個人的能力

2.擁有迭代思維

假設(shè)三個月前，A團(tuán)隊負(fù)責(zé)這一業(yè)務(wù)，他們做出了怎樣的成果；三個月后，你帶著B團(tuán)隊和A團(tuán)隊進(jìn)行交接，開始負(fù)責(zé)這一業(yè)務(wù)，你們做出的成果，是否有顯著的進(jìn)步和亮點？

客觀闡述你接手業(yè)務(wù)之后帶領(lǐng)團(tuán)隊做的迭代，例如以更少的成本拿下XXX客戶，整體的成交額增長率上升XXX，這些具有迭代思維的數(shù)據(jù)，往往更能凸顯出個人的能力。

2.跨部門項目繁多的情況下，KPI共背

如上文提到，許多大廠都會存在跨部門的合作項目，這類項目往往存在一個問題：它的指標(biāo)是整體的，甚至有時候只有一個。

看看下述的場景：

小茗之前做過APP推廣活動，同樣參與活動的還有其他地區(qū)的人，而小茗完成工作任務(wù)之后，無法看到后臺對應(yīng)的打開率，只有總負(fù)責(zé)人可以看到，而總負(fù)責(zé)人定期在群內(nèi)公布的數(shù)據(jù)，是全國的數(shù)據(jù)，小茗無法得知自己所帶來的實際效果是什么，只能得出一個籠統(tǒng)的結(jié)論：100人共同提升了30%的打開率。

這類結(jié)論一樣會存在于目前的大廠，跨部門合作項目中，大家整體圍繞著一個目標(biāo)努力，如果要清晰的得出自己團(tuán)隊的產(chǎn)出的話，需要怎么做呢？

一是上文提到的，擁有全局意識，需要了解自己團(tuán)隊在這個項目中擔(dān)任的角色，負(fù)責(zé)產(chǎn)品板塊還是運營板塊，明確有哪些業(yè)務(wù)方會共同推進(jìn)合作，出現(xiàn)需要解決的問題時，找哪個負(fù)責(zé)人。

二是大目標(biāo)下的小目標(biāo)需要具體落實到人，大目標(biāo)下，多方共同朝著一個目標(biāo)努力，但是當(dāng)目標(biāo)拆解之后，需要有不同的業(yè)務(wù)方負(fù)責(zé)完成拆解后的小目標(biāo)。那么即使KPI共背的情況下，團(tuán)隊也可以清晰的知道自己的工作達(dá)成了什么結(jié)果。

回歸上述APP推廣的案例，如果當(dāng)時小茗和總負(fù)責(zé)人溝通，推動項目組把30%的打開率這一目標(biāo)按照地區(qū)活動人數(shù)分布/用戶分布等維度進(jìn)行拆解，應(yīng)該就可以產(chǎn)生更清晰的結(jié)論。

平臺能力和個人能力從來不是等號，至于是大于號還是小于號，往往取決于員工和公司在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的相對能力。

02

去大廠還是創(chuàng)業(yè)公司

這是一個不陌生的問題，許多職場文章的評論區(qū)下，都會出現(xiàn)這樣的討論：

去大廠感覺像是去當(dāng)螺絲釘，去創(chuàng)業(yè)公司感覺什么都要會，大家覺得怎么選？

這便會出現(xiàn)兩種情況，部分員工從大廠跳槽到創(chuàng)業(yè)公司，會有不適應(yīng)，不適應(yīng)自己負(fù)責(zé)不止一個板塊。

而當(dāng)部分員工從創(chuàng)業(yè)公司跳槽到大廠，也存在不適應(yīng)，不適應(yīng)自己剛開始只負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)板塊。

去哪類公司其實要結(jié)合許多因素，例如時代背景，就業(yè)趨勢，個人偏好，行業(yè)熱門...

一部分人說，大廠好，列舉了大廠的多個優(yōu)點；另一部分人說，創(chuàng)業(yè)公司好，論證了創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)潛力。

去哪里其實都是個人的選擇，許多員工會選擇去一個當(dāng)下最能凸顯自身勢能的公司，發(fā)揮自己的價值，而這個選擇，往往是公司與員工的相互選擇。在做出選擇的那個時刻，員工看好公司的亮點，公司看好員工的能力，能合作多久，便看磨合程度了。

提示：平臺文章內(nèi)容為個人當(dāng)前觀點，基于行業(yè)更新變遷/個人想法迭代等多重因素，不構(gòu)成決策~