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李志剛:社區(qū)零售的未來
2020-03-17 11:28:59



近期,受疫情影響,人們不得不頻繁使用能將食物和日用品送到身邊的服務(wù),社區(qū)零售商因而銷量倍增。據(jù)公開數(shù)據(jù),叮咚買菜疫情后整體訂單量同比增長80%,客單價增長70%;盒馬鮮生2月份在部分地區(qū)的訂單量達到平時的5-10倍,很多地區(qū)出現(xiàn)了搶購風(fēng)潮。

此次疫情是一次健康教育。民眾對于人群密集、衛(wèi)生不達標的場所可能產(chǎn)生一定抗拒。更多人嘗試社區(qū)零售后,會更習(xí)慣這種干凈、便捷的購物方式。

其實幾年前我就推斷,社區(qū)零售是零售業(yè)未來的決戰(zhàn)戰(zhàn)場,本次疫情只是加速了這一過程。未來的零售業(yè),60%將發(fā)生在社區(qū)周邊。

2013年,流傳著一種說法,「做電商找死,不做電商等死」。那時,我在蘇寧待了一個月,根據(jù)當時的觀察,我認為線上電商能戰(zhàn)勝線下零售的觀點并不準確。因為人不是機器人,人是情感動物,人們購物還有購買過程中體驗的需求。

2014年左右,我寫《創(chuàng)京東》時思考,從采購直接To C,電商確實提高了效率。但電商只適合時間限制弱的品類,比如服裝、3C等,用戶沒那么著急,可以通過電商解決。但有些品類,比如生鮮和日用百貨,用戶半個小時需要,一周才送到的電商就滿足不了這個需求。

那么零售的未來在哪里呢?

2014年我關(guān)注到了孩子王這家公司。孩子王沒有像某些傳統(tǒng)零售店只選擇人流量大的地方。它開業(yè)之前,會在可能開業(yè)地點方圓2公里以內(nèi)進行地毯式搜索,尋找孕婦或者媽媽。通過這種提前地推的手段調(diào)查用戶,至少要找到5000-10000個孕婦或媽媽,用戶足夠了,它才決定開店。

對于線下零售店來說,選址非常關(guān)鍵。我意識到這種精準劃分用戶,把店開在離目標用戶最近地方的方式,是零售店發(fā)展的核心。

而「人以群分」,社區(qū)天然聚集了具備相同生活特性、消費習(xí)慣的人群。瞄準社區(qū),就不必再從茫茫人海里挑選目標用戶,這可以減少識別用戶、觸達用戶的獲客成本。按需開店,社區(qū)是絕佳的零售升級場景。

所以2014年我得出了這個結(jié)論:從長期來看,電商占社會零售總額的比例最多只有35%,而最終,零售一定會發(fā)生在社區(qū)周圍。

這幾年,線上流量越來越貴,根據(jù)畢馬威《中國零售服務(wù)業(yè)白皮書》,主流頭部電商平臺在2015至2016年,平均線上獲客成本突破200元,正式超過線下獲客成本。所以2017年開始,無論是電商巨頭還是創(chuàng)業(yè)者,都開始發(fā)掘線下社區(qū)這塊尚待開發(fā)的流量洼地,紛紛入局「社區(qū)新零售」,并探索出一些新模式。

比如前置倉模式,其本質(zhì)還是一個倉庫,本身沒有線下流量,難以突破電商的瓶頸。流量在巨頭那里,未來還是面臨與巨頭競爭。缺流量是這個行業(yè)最大的痛點,獲客成本太高,導(dǎo)致賣一單虧一單。

而單純的社區(qū)團購模式太輕,沒有核心競爭力。下游通過團長在社區(qū)找流量,上游通過供應(yīng)鏈公司找水果、蔬菜資源。但團長是沒有忠誠度的,哪里更賺錢去哪里;不掌握供應(yīng)鏈,各級批發(fā)商也可以跟所有競爭對手合作。因此,這種很容易被復(fù)制、被替代的模式,只是一個中間形態(tài),未來肯定會發(fā)生演變。

這個行業(yè),許多公司風(fēng)風(fēng)火火地興起又倒下。這次疫情雖然帶來短暫的繁榮,疫情之后,模式或管理有問題的公司,依舊不會存活太久。我認為在模式探索的過程中,社區(qū)零售的公司必須重視三個指標:

  • 第一個是復(fù)購率。大量交易類企業(yè),為了融資,短期沖高GMV、銷售額等交易量指標。如果降價促銷或者營銷,只是提升了交易額,而沒有留住用戶,只做了一錘子買賣,那這個公司很危險。沒有用戶留存意味著沒有復(fù)購率,那么營銷獲客的錢就白花了。


  • 第二個是ARUP值??匆粋€用戶在某一段周期里面的交易總額。如果一個用戶只買一次,他只能給你創(chuàng)造十幾塊錢價值。但無論用戶因為什么使用你的服務(wù),即使只是貪便宜,只要把用戶服務(wù)好,讓他一年之內(nèi)反復(fù)下單,一年購買10次,這個ARUP值就可以升到一兩百。


  • 還有一個指標叫NPS,口碑傳播。用戶購買你的商品和服務(wù)之后,他會不會向周圍的朋友傳播、推薦。當年大家都不知道滴滴的時候,在一群朋友吃飯的場景,一個用戶匆忙趕來,準點到,說我用了一個叫滴滴的軟件,一說同桌8個人就都知道了,這叫口碑傳播。


當然還有其他的指標,客單價、毛利率、凈利率等等,但我覺得上述三個指標更重要。

圍繞社區(qū)這個場景做零售,經(jīng)營用戶比經(jīng)營商品更重要。社區(qū)家庭消費往往對價格較為敏感,客單價較低,而生鮮品類損耗率高,門店租金與人工費用也越來越貴,導(dǎo)致社區(qū)零售的盈利情況并不樂觀。

因此,無論用什么模式,核心都是要抓住客戶,給他提供不同的產(chǎn)品和服務(wù),提升他的價值。復(fù)購率、ARUP值、NPS,關(guān)注的就是價值轉(zhuǎn)化。

圍繞社區(qū)用戶提供服務(wù)的探索,已經(jīng)開始。比如疫情期間眉州東坡、云海肴開始嘗試社區(qū)生鮮配送的生意,雖然現(xiàn)在更多出于自保,但它們的探索也在驗證未來餐飲零售化,零售餐飲化的趨勢。而前段時間,中石化也宣布開始跟盒馬鮮生合作,在加油站做生鮮配送到車的服務(wù)。

能想到的或是想不到的,越來越多的企業(yè)將會彼此“跨界”。因為做交易最貴的是流量,是用戶。所以,所有的企業(yè)都會為了提高用戶黏性而拼命努力。

未來將是一個無邊界的時代。

大家如此關(guān)注零售業(yè)態(tài)的演變,是因為零售是中國目前的第一大產(chǎn)業(yè),有 40萬億規(guī)模,空間很大。但是富貴險中求,競爭也非常激烈。

未來,社區(qū)零售在初期可能會形成區(qū)域性的霸主,長期而言,通過整合,也可能會出現(xiàn)全國性的霸主。但生鮮品類的零售供應(yīng)鏈一定要基于本土化,所以不大可能做成一個全國性的巨頭。也許通過并購方式能實現(xiàn),但區(qū)域性的可能更大。

所以,我建議小打小鬧的創(chuàng)業(yè)者沒必要入局。小創(chuàng)業(yè)者在大的并購浪潮當中,難以獨善其身,畢竟大集團供貨資本厚,供應(yīng)鏈成本也比小店低。隨著創(chuàng)業(yè)公司被并購整合,加盟大軍或許會出現(xiàn)。線下的社區(qū)零售會出現(xiàn)30%甚至更高一點的規(guī)?;?、壟斷化局面。小的創(chuàng)業(yè)公司其實機會不大。

這個領(lǐng)域,留待有一定實力、能掌握供應(yīng)鏈、能服務(wù)好用戶的公司繼續(xù)競爭并持續(xù)進化。

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    2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
    3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
    4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
    5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序


9. 其他危害行為或內(nèi)容,主要表現(xiàn)為:
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    3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
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