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大家好，我是天虹股份靈智數(shù)科總經(jīng)理徐靈娜，非常高興受邀參加運營人年終聚會，今天我的分享是《全域渠道增長：天虹是如何沉淀 4000 萬會員、線上 GMV 超 50 億？》，分為 3 個部分展開。

01.4 個階段三步走，天虹如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

首先介紹一下天虹，天虹是一個有著線下實體零售商超購百（購物中心、百貨簡稱，下同）的一個傳統(tǒng)實體零售企業(yè)。天虹在全國 8 省 33 市，有超過 100 家購百，和 120 家超市，是一個有著垂直業(yè)務(wù)也有平臺業(yè)務(wù)的非常傳統(tǒng)的實體零售品牌。

作為傳統(tǒng)實體零售品牌的天虹從 2015 年開始，歷經(jīng)四個階段，一步步走上了線上線下一體化，最終實現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1.0 階段是位置為王的時代，到了 2.0、3.0 則是流量為王的時代。

在 4.0 時代，則不再是以流量為中心。因為我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的線上電商要去拉一個新的會員，它的轉(zhuǎn)化 roi 的投入基本上要達到 400-700 塊錢。

4.0 時代，人口紅利逐漸消失，人心紅利逐漸開啟，核心要做的就是抓住人心。

而抓住人心的一個關(guān)鍵，就是在公域上。

天虹在各個平臺都有去布局，無論是抖音、京東、美團、支付寶等等，在公域做完活動后，我們一般通過三步走的方式，將公域流量轉(zhuǎn)化到私域，做精細(xì)化運營。

第一步，就是通過企業(yè)微信能夠連接到顧客。

第二步，通過小程序商城和大眾點評，通過全生命周期的運營，讓他不斷回頭。

第三步，通過 SCRM 讓運營變得簡單。

在這個過程中，怎么樣可以用最低的一個成本去獲得顧客？在獲得顧客的同時，如何能夠把公域的顧客不斷地沉淀在我們私域里面，形成能夠持續(xù)轉(zhuǎn)化的價值？

這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要關(guān)注的關(guān)鍵問題。

02.抖音直播帶貨，如何從 1.2 萬增長到 1500 萬？

以我們的抖音運營舉例。天虹在 2021 年 11 月就開始了抖音之路，最開始的時候，我們也不太明白該如何去做。

最后，我們決定把門店最好的商品放在抖音上去售賣，于是我們找了天虹常興店作為商超板塊首家試點。

可是結(jié)果卻不太理想，投流花了 2 萬塊做直播銷售，最后只售出了 1.2 萬塊。投入產(chǎn)出是完全是入不敷出的。

通過這次直播賣貨，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的實體零售，轉(zhuǎn)型去線上做公域賣貨時，我們既沒有平臺優(yōu)勢，也沒有價格優(yōu)勢。在沒有流量池的時候，想要成功直播帶貨是非常難的。

所以，我們很快進行了復(fù)盤思考：我們能不能在抖音上做一個 O2O 的本地生活，在上面賣券，幫門店導(dǎo)流提升整個的銷售轉(zhuǎn)化。

這個方案最終獲得了成功，我們直播賣出了 63.4 萬元的券，通過券引流到店產(chǎn)生的銷售額達到了 134 萬元，整個會員到店的整體連帶銷售額也到了 298 萬。

新的方案，沒有很大的投入，也沒有很低的價格，卻實現(xiàn)了幫門店導(dǎo)流，比較符合我們的預(yù)期。

方案成功后，我們又面臨了第二個難題：如何把單店的成功方案，快速復(fù)制到全部 120 家購百門店，快速上線。

我們的解決方案是，把天虹作為一個抖音主體，授權(quán)把所有會員、功能、優(yōu)惠券共享給每一個區(qū)域，然后每一個區(qū)域又可以共享給他旗下幾十個門店。

我們通過總部實現(xiàn)打通，把產(chǎn)品力訂單會員分賬賦能給到每個門店，每個門店都形成了矩陣，每個區(qū)域和每個門店他都可以上抖音去賣貨，都可以幫門店去引流。

總部和門店在直播活動中的職責(zé)也很明確。

尤其在大型直播活動中，總部主要負(fù)責(zé)策劃直播活動和去發(fā)一些預(yù)熱視頻。門店對于抖音的“基建”服務(wù)不需要做太多事情，只需要開個矩陣賬號，在上面做直播就可以了。

而總部也會結(jié)合門店所有的物料，去布置一些直播的二維碼，再加上一些和達人素人的合作以及“自來水”，通過門店線上的矩陣加上線下布局，實現(xiàn)很好的流量和帶貨。

2022 年十一期間，我們幫門店帶來了超過 1000 萬的線下抖音核銷，引流也超過了 1500 萬。相比于我們最開始 1.2 萬的賣貨銷售額來說，提升非常大。

03.如何通過沉淀私域，實現(xiàn)了 GMV 超過 50 億

上面我們通過抖音賣貨的例子講的是公域的邏輯。接下來我們要講的是，如何把公域沉淀在私域，再通過私域?qū)崿F(xiàn) GMV 超過 50 億。

很多人問我：“你在天虹做的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，你帶來的銷售如何定義是增量？有沒有可能只是把線下的銷售轉(zhuǎn)到了線上，他其實沒有給你帶來多大的增量。”

在這里，我要給大家分享一個「跨時空」的概念。

首先是跨時間，天虹線上銷售里有 20% 是來自門店閉店以后的銷售額。

天虹的門店營業(yè)時間是朝 9 晚 10 ，但實際有 20% 的銷售額來自于晚上 10 點到第二天早上 9 點開門之間。我們原本的門店是線下實體，它不可能帶來 24 小時的銷售，這是我們定義的跨時間增量。

第二個就是跨空間。我們以前一個門店開店大概只能覆蓋周邊 3 ~ 5 公里。但現(xiàn)在我們的銷售額有 45% 賣到了天虹沒有開店的其他區(qū)域，比如我們 Top10 的銷售訂單里面有三個省，天虹根本就沒有進駐，但是這三個省的銷售額卻排到了省份排名前 10 。這就是我們定義的跨空間的增量。

我們在前面提到，在 2.0 階段，天虹開始了數(shù)字化。但實際上在這個階段，我們和很多人一樣，只是把線下的門店搬到了線上，把商品服務(wù)營銷都搬到了線上。

雖然把東西都搬到了線上，但會發(fā)現(xiàn)在小程序，每年的銷售額 APP 其實沒有多少，線上跟線下比可能 1% 都不到。

而天虹最近三四年，線上銷售額能夠暴漲，最高能夠提升到接近 30%占比的原因就在于，天虹已經(jīng)不僅僅是把線下搬到線上，不是在用一個平臺做銷售的邏輯在做線上，天虹現(xiàn)在是在用一套社交的邏輯在做線上。

而在社交的邏輯里，私域是關(guān)鍵。

1）經(jīng)營私域就是經(jīng)營人的兩端，一端是導(dǎo)購，一端是顧客

我們說的經(jīng)營私域就是經(jīng)營人的兩端，一端就是我們的導(dǎo)購，一端是我們的顧客。

對于顧客來說，要關(guān)注我們的經(jīng)營有沒有為他提供價值？

對于導(dǎo)購來講，我們要關(guān)注，有沒有為他提供一套非常簡單的、智能化、傻瓜式的工具，讓他能夠去做好這個服務(wù)。

第一端就是一定要抓住的就是導(dǎo)購這個人，這是線下實體的最大的優(yōu)勢。

天虹門店每天都有導(dǎo)購在接待顧客，這些導(dǎo)購本來就每天在做銷售，在給顧客做推薦，他做這些工作，本來就會種草。

所以我們有這樣大量會種草的潛在的 KOC，能不能把它培養(yǎng)成一個線上線下一體化的 KOC 呢？能不能讓他運營線上的會員，做線上的銷售呢？

這中間有一個很重要的事情，就是要用一種更加貼近人心的數(shù)字化的方式去幫助導(dǎo)購，用溫度和智能去服務(wù)顧客，去掌握人心紅利。

第二端，就是我們的顧客。我們用一個魚塘來打比方，第二端就是顧客。我們用魚塘來打個比方，商家從公域里面引了非常多的魚進來，但這個魚塘里面的魚，是否能夠成為商家自己私域池子里的魚呢？這點是更加重要的。

當(dāng)公域客戶變成私域客戶時，商家就不會被公域綁架，不用不斷地去花費投流的費用。

而想要把流動的流量變成留下來的流量，關(guān)鍵就在于要花更多的精力去關(guān)注，客戶進來之后，怎么樣去做持續(xù)化、精細(xì)化的運營。

2）如何培養(yǎng)導(dǎo)購，做客戶的精細(xì)化運營？

導(dǎo)購它是一群流失率極高，基數(shù)又很龐大的群體，而且其實他們對數(shù)字化的感知沒有那么強。我們怎么樣才能讓它變成一個離顧客最近的關(guān)鍵的 KOC 呢？

首先導(dǎo)購的優(yōu)勢是「顧客是見過他」，「基本都在商場周圍」，導(dǎo)購能夠和顧客建立「良好且真實的信任關(guān)系」。

所以，天虹總結(jié)了 10 年的運營經(jīng)驗，孵化了一套自己的運營的 SOP。

天虹的運營 SOP 我們稱之為「小任務(wù)」，這種矩陣式全流程的數(shù)字化的工具，可以賦能給到我們的導(dǎo)購。

很多品牌企業(yè)也有自己的會員管理系統(tǒng)，但很多并沒有用出效果。因為，這個系統(tǒng)只是停留在管理團隊，可能只是總部一些職能部門做營銷活動時在用，不能賦能給導(dǎo)購，從而無法真正從終端去觸達顧客。

天虹的運營 SOP ，就是依據(jù)導(dǎo)購這么一群人，做了一個讓他們「傻瓜式」運營的工具，讓他們從以前坐在門店等顧客變成可以主動出擊。

天虹的運營 SOP 分為 4 個方面，新手任務(wù)、會員全生命周期的任務(wù)、社群的任務(wù)和手動的任務(wù)。

首先是新手任務(wù)，他會像游戲一樣，剛接觸的導(dǎo)購一進入就會發(fā)現(xiàn)有幾個不同的任務(wù)，比如新手先閱讀一下新手的攻略，再設(shè)置一個個人的朋友圈，然后添加三個好友或者發(fā)一條朋友圈等等。

至于發(fā)的內(nèi)容所有的文案、優(yōu)惠，和促銷活動，都是我們總部的同學(xué)配置好的。導(dǎo)購不需要運營，他們只需要上來點擊發(fā)送就可以完成這個動作，讓操作變得簡單，他就會很愿意做這個動作。

第二個，顧客全生命周期的運營。當(dāng)顧客第一次見面的時候會有加好友禮，每周有福利日，另外，如果顧客發(fā)了朋友圈，點了贊有評論，或者他成為好友 100 天，運營人員可對顧客進行可能的流失喚醒等等。

我們按照 7 天一個周期，通過 4 個周期，也就是 28 天去養(yǎng)成忠誠的顧客。

這 28 天里，顧客在不同的節(jié)點里面，我們都有后臺同學(xué)把所有的節(jié)點內(nèi)容配好，導(dǎo)購點完發(fā)送之后，你會發(fā)現(xiàn)顧客第一次第二次第三次可能沒有被轉(zhuǎn)化，但是導(dǎo)購對顧客形成了影響，在第五次進入期的時候可能就形成了轉(zhuǎn)化，所以我們基本上就可以在這樣一個設(shè)計好的節(jié)點里面，讓顧客逐漸成為非常忠誠的顧客。

第三個是社群的任務(wù)。現(xiàn)在天虹有大概 4 萬多個社群，管理著差不多 1000多 萬的顧客，但天虹的社群運營其實很少，大部分都是兼職。

天虹也是通過智能化的運作，在后臺有很多不同的節(jié)點的時候，配好內(nèi)容，就可以實現(xiàn)千群千面不同的顧客去分發(fā)。當(dāng)顧客進入群時，恰好群人數(shù)達到 100，顧客就會有專屬的群的優(yōu)惠券，專屬的抽獎等等，還有進群滿月等等都有活動，不同的人可能都可以在群里面去找到不一樣的、屬于自己的一些活動的內(nèi)容，這樣就可以讓群更加的活躍。

最后就是手動的任務(wù)，應(yīng)對特殊情況。我們會給到管理員一個權(quán)限，使他能夠應(yīng)對突發(fā)的情況。比如今天下暴雨突然沒有人，導(dǎo)購們就可以在線上發(fā)起一個直播，能夠去做線上銷售。

設(shè)置好這樣的運營 SOP 后，你會發(fā)現(xiàn)導(dǎo)購就像打游戲一樣，每天可能打開手機花個三五秒鐘就可以點完，發(fā)送之后，還會收到很多顧客的反饋。

3）養(yǎng)成式導(dǎo)購激勵體系，讓每個人都成為“李佳琦”

給導(dǎo)購梳理好運營 SOP 后，也一定要匹配上相關(guān)的員工激勵，想讓馬兒跑，一定要讓他吃草吃飽。

天虹在結(jié)合運營 SOP 任務(wù)后，加了一個導(dǎo)購養(yǎng)成式的激勵成長體系。

導(dǎo)購隨著每天做任務(wù)，積分會不斷升高，到達一定積分就可以升級。升級之后，導(dǎo)購的底薪和提成就會提高。

此外，高級導(dǎo)購還有更多權(quán)益，比如每個月可以給到顧客更高的新品折扣，或者是更優(yōu)惠的活動價格。

這樣就能形成一個良性循環(huán)，做得越好的人他給到顧客的權(quán)益更高，顧客更愿意在他這買，這些導(dǎo)購做得越好，工資也越高，他也更愿意做。

同時，反饋激勵我們也講究高效、迅速。比如導(dǎo)購今天他剛花了三秒鐘點出的朋友圈的推送，我們會在 10 分鐘后立馬告訴導(dǎo)購，這條朋友圈發(fā)出去，有多少顧客點進去看了，有多少顧客點贊了，有多少顧客評論了，甚至有多少顧客最后瀏覽加入了購物車，形成了下單，這名導(dǎo)購產(chǎn)生了多少的銷售額，能夠提成多少錢。

我們通過這些制度設(shè)計的激勵，想讓每個導(dǎo)購都成為了小版的“李佳琦”。舉個例子，我們有個百草集員工她在一個星期內(nèi)將一個單品凍干的面膜賣出了 5019 盒，賣到了全國各地，實現(xiàn)她自己的銷售業(yè)績的同期，柜臺也可能翻了 7 倍銷售額，導(dǎo)購自己收入增長也有一個很大的提升。

我們通過樹立這樣的明星導(dǎo)購，讓每個導(dǎo)購看見成功的方法和案例，也讓私域真正的活躍了起來。

04.結(jié)語

最后想分享兩點：

我們大家現(xiàn)在都在做私域，因為現(xiàn)在大家知道流量越來越貴，所以呢，要記住能夠握在自己手上的顧客才是真正最重要的顧客。

第二個就是如果一個顧客只是在你這里買一遍，你是很難賺錢的，基本上一個顧客要買到第五遍，我們才能在他身上賺錢，所以我們要做的顧客一定是回頭客。回頭客，才是最有價值的。

我們要做的是顧客一生一世的生意，而不是一生一次的生意。