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似乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都生活中水深火熱之中，危機感十足，即使騰訊這樣的公司，也不敢有絲毫的懈怠。像我們公司即使每個月都有盈利，大boss依然不停提醒我們，再不好好干，說不準哪天公司就倒了。

一個公司能夠持續(xù)穩(wěn)定的運營下去，除了大方向正確外，采用哪種管理方式也是十分重要的，因為互聯(lián)網(wǎng)公司比拼的有效產(chǎn)出，而對有效產(chǎn)出影響最大的則是管理方式了。

本文將從兩種最為常見的管理方式入手，來分析哪種方式更適合自己的公司。

管理方式有兩種：集權(quán)式管理和放權(quán)式管理。兩種管理方式各有利弊。

集權(quán)式管理的定義：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。通俗來講就是無論大事小事，統(tǒng)統(tǒng)都是領導來做決策。

集權(quán)式管理的好處有哪些？

集權(quán)式的管理方式多見于傳統(tǒng)企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的過程中，延續(xù)傳統(tǒng)行業(yè)的管理理念，也帶來了互聯(lián)網(wǎng)公司的飛速發(fā)展。拿我之前在的一個APP開發(fā)公司來說，公司采用的就是傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式集權(quán)式管理，公司大小事宜皆是領導一人做決策，從最開始的幾人團隊慢慢擴張成了兩百人的中小型公司，都離不開領導的決策和底下的配合。

集權(quán)式管理的好處就是令行禁止，行動迅速，尤其是中小型團隊，集權(quán)式管理能產(chǎn)生很強的戰(zhàn)斗力，比如領導有好的靈感出現(xiàn)的時候，都可以立馬得到反饋，寫到版本中去。在這個以快取勝的年代，在公司創(chuàng)業(yè)的初期，帶來的優(yōu)勢尤為明顯。我還記得和那些老程序員溝通的時候，會這樣回憶。

在公司剛剛成立的那段時間里，老板經(jīng)常半夜一兩點打電話把技術(shù)叫醒，說：我想到了一個新的點子，明天趕緊開發(fā)出來，對我們的數(shù)據(jù)很有幫助。或者在技術(shù)碼代碼的時候，老板突然殺到，說：我又想到了一個點子，巴拉巴拉，趕緊給我搞上去。

即使有一萬個不情愿，程序員還是乖乖的按照領導的意思，去實現(xiàn)了這些功能。難怪程序員經(jīng)常加班了，終于找到源頭了。雖然大部分的想法都不太靠譜，但是一旦一兩個點子切實可行，對初創(chuàng)公司來講是可以救命的。

在我進到那個公司時，已經(jīng)是一個一百多人的團隊了，這個時候，領導提建議的頻次卻少了，取而代之的會說：你們有什么想法和計劃給我說，我來給你們參謀。也只有在大的方向上能看到老板深思熟慮的做決策，在涉及到細節(jié)的問題時，基本上不過問了。

后來公司組織架構(gòu)調(diào)整為了事業(yè)部模式，每個事業(yè)部二十人左右的樣子。就類似騰訊底下各個事業(yè)部一樣，每個事業(yè)部負責不同的項目，但是都為公司整體的kpi負責。這也算是互聯(lián)網(wǎng)公司的一大進步了，畢竟業(yè)務線一多，一人集權(quán)式的管理方式，明顯跟不上了。為什么呢？因為一個人的精力是有限的，幾個事業(yè)部都讓一個人去做決策，估計是要瘋掉的。

但你以為集權(quán)式管理就此消失了嗎？不，只是從上一層轉(zhuǎn)移到了下一層，從老板下放到了事業(yè)部管理者。一個完整的事業(yè)部包含：運營部、商務部、技術(shù)部和設計部，部門老大就是總監(jiān)，各個部門的老大就是主管經(jīng)理級別。

每個管理者都有一定的權(quán)利，都掌控著本部門的業(yè)績產(chǎn)出。這個時候，對部門產(chǎn)出影響最大的就是部門老大的個人水平，業(yè)務能力了。集權(quán)式管理依然發(fā)揮著極大的作用。

集權(quán)式管理的弊端有哪些呢？

危害最大的是想當然的做決策。比如素材設計這塊，運營策劃了一個活動，提交給設計師出了一些素材，這些素材拿給領導去審批的時候，問題來了，就像一千個看哈利波特的人，會有一千個不同的哈利波特一樣，每個人審美不一樣，領導在素材的評判上，和普通人沒什么區(qū)別。這個時候，往往就會做出一些錯誤的決策來，比如整版要改，改成怎樣怎樣的。

浪費工作量不說，最終很有可能會達不到預期，而這個鍋最終還是由負責活動的運營同學來背，慘吶！

所以集權(quán)式管理后期往往會造成資源的浪費，尤其是人力資源的浪費，白白錯過各種風口。這也是為什么馬云爸爸說要退休的原因，畢竟時代一兩年一個變化，一個BOSS靠一時的聰明才智取得了成績后，往往會固步自封，這是改變不了了的事實，只有放手。我想沒有幾個BOSS會有這種魄力的。

放權(quán)式管理的定義：將決策權(quán)交給底下的人，專業(yè)的事情交給專業(yè)的人來做決策，管理層只考核最終結(jié)果即可，中途不發(fā)表意見。

放權(quán)式管理的利弊。

先說壞處，剛剛提升為主管后，我一心要把部門的整體實力做上去，于是采用了完全放權(quán)的方式，將產(chǎn)品的運營交給手下的人來負責，活動運營、公眾號維護、資源調(diào)整等根據(jù)模塊分配給了底下的運營同學，自己只對結(jié)果進行把控。當把所有的執(zhí)行工作分配下去后，問題來了。

首先第一個問題，工作時長少了。我的工作從具體工作的執(zhí)行變?yōu)榱擞媱?、組織手下的人工作后，工作時長縮短了很多，除了kpi制定、跟進下底下人的工作進展，做一下競品分析，和同行勾搭勾搭感情外，就沒有太多的事情可做了。

我們都知道，運營工作中80%的工作量，帶來的效益不足20%，也就是大部分工作時間都是低效產(chǎn)出。比如數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可能會占用一個上午的時間。我把這80%的工作分配出去后，自然空出來了很多時間。這在上面的領導看來，你太閑了，很有可能會影響到你的仕途發(fā)展了。于是，我就單獨留出來了一些基礎工作，沒有分配出去，自己來做了，為的是填充時間。

第二個問題就有點嚴重了，一旦完全放權(quán)出去后，就會失去權(quán)威性。就比如有次做活動，平時活動都是完全交給底下的人做的，也都很放心，每次活動效果都能夠達到預期。但是那次活動的形式明顯有問題，用戶參與的門檻過高，會影響到轉(zhuǎn)化。

我把負責活動的運營同學叫過來，告訴他活動形式不太好，要改下。結(jié)果自然是不改咯，之前都是我自己負責的，為什么這次要聽你的呢？你說的就對嗎？在活動這塊我可比你專業(yè)多了！巴拉巴拉！最后還是沒有改過來，上線后數(shù)據(jù)也的確不太理想。

不過那件事之后，那個運營同學也聽話多了，我呢也開始慢慢的收回些權(quán)利了。

說完壞處，我們再來分析下好處。

夠深度，夠?qū)I(yè)。在分配運營工作時，我按照工作模塊進行劃分，還是講那個活動模塊。我們有3個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品都會定期上線一個活動，拉新、促活等等。按照普通公司的做法是各自負責自己產(chǎn)品的同學，出各自的活動。而我是單獨安排一個同學來負責所有產(chǎn)品的活動。給他這樣定的目標：在產(chǎn)品活動這塊，你要比任何人都要專業(yè)。以后所有的活動出口，都在你這里了。

開始并沒有看出來有多大優(yōu)勢，大概6個月后，他做的活動和其他部門運營出的活動效果，一下子就拉開了距離。不管是微信上的活動、APP內(nèi)的活動，甚至線下活動，都能夠完全駕馭了。

其他部門的同學還專門來找他取經(jīng)學習來著，在我的發(fā)動下，他還會做一些活動案例分享給大家聽，運營的價值就是這樣來的。不可否認，在活動領域他已經(jīng)成為了行家，比我專業(yè)很多。

鑒于上面兩個壞處，同時對比了集權(quán)式管理的優(yōu)缺點。最終我得出的完美的管理方式是：半放權(quán)式管理。即給執(zhí)行層一定的自主權(quán)，但是決策權(quán)依然是上層來做決定。比如執(zhí)行層會做一套方案出來，讓我確定是否可行，或者做兩套方案讓我從中選擇一套出來。這樣即可以掌控底下的人的工作進度，又可以給他們發(fā)揮的余地，完美。

從那之后，除了計劃和kpi的制定外，對于過程中的把控和總結(jié)的輸出都管的很嚴，真正做到了一切盡在掌握中。