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美國(guó)電話電報(bào)公司（American Telephone & Telegraph），簡(jiǎn)稱AT&T公司，是美國(guó)第二大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，早在20世紀(jì)80年代時(shí)，AT&T公司曾找到全世界最好的咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫做過(guò)一次咨詢：他們想知道AT&T到底要不要進(jìn)入移動(dòng)電話領(lǐng)域？

還記得中國(guó)的“大哥大”嗎？（好吧，這是在暴露年齡）這是中國(guó)最早的移動(dòng)電話，和磚頭一樣大，兼具電話功能和防身功能，售價(jià)1萬(wàn)元，是社會(huì)大哥的標(biāo)配。

基于移動(dòng)電話的現(xiàn)狀，麥肯錫預(yù)測(cè)：到2000年后，移動(dòng)電話的使用量不會(huì)超過(guò)100萬(wàn)部。于是，麥肯錫的結(jié)論是：AT&T公司不要涉足移動(dòng)電話領(lǐng)域。這個(gè)預(yù)測(cè)，讓AT&T公司完美錯(cuò)過(guò)了信息時(shí)代最好的二十年，因?yàn)榈搅?000年后，全世界使用手機(jī)的人有1個(gè)億！

麥肯錫自然不是一家拍腦門決策的公司，它的判斷出現(xiàn)了如此大的誤差，是因?yàn)楫?dāng)年的人們，根本不理解互聯(lián)網(wǎng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的塑造，將會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)！前段時(shí)間，瑞幸咖啡上市就是互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最典型的案例，18個(gè)月就IPO的企業(yè)，這讓傳統(tǒng)企業(yè)情何以堪？

在商業(yè)社會(huì)里，我們?cè)缫蚜?xí)慣了應(yīng)對(duì)變化，但互聯(lián)網(wǎng)的可怕之處在于，它讓市場(chǎng)變化的速度超過(guò)了我們的想象。如同愛(ài)因斯坦的相對(duì)論講的那樣，當(dāng)速度超過(guò)光速，那么打破的不僅是空間距離，還可以打破時(shí)間的壁壘。

同理，當(dāng)市場(chǎng)變化速度超過(guò)一定界限，那么市場(chǎng)人要做的絕不僅僅是應(yīng)對(duì)變化，而是要重新定位自己的職業(yè)角色，也就是說(shuō)市場(chǎng)人即將面臨新一輪洗牌。據(jù)我觀察，這種洗牌已經(jīng)初現(xiàn)端倪，或者更精確點(diǎn)說(shuō)，已經(jīng)“崢嶸畢露”。

我想，與其感慨“工作10年，年薪百萬(wàn)，一夜被裁”，還不如沉**子想一想，我們具體要做出哪些職業(yè)技能上的轉(zhuǎn)變。我認(rèn)為，只有符合這五個(gè)原則的市場(chǎng)人，才能在未來(lái)的職業(yè)洗牌里成為贏家，或者至少不會(huì)被攆下牌桌。

 1.假設(shè)大于事實(shí) 

市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)將被增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)所取代，越發(fā)成為一種事實(shí)，而不是一種聲音。而市場(chǎng)部和增長(zhǎng)部的區(qū)別在哪里呢？難道僅僅是增長(zhǎng)部對(duì)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，市場(chǎng)部對(duì)品牌負(fù)責(zé)嗎？當(dāng)然不是。當(dāng)一個(gè)公司的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)化成增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，對(duì)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)最大的挑戰(zhàn)是思維方式和工作模式的革命性變化。

想一想，以往我們?nèi)绾巫鍪袌?chǎng)？我們會(huì)預(yù)先規(guī)劃好一年的市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)KPI、以及一年的媒介采購(gòu)計(jì)劃，然后按部就班地去執(zhí)行。這幾年，商業(yè)環(huán)境風(fēng)云詭譎，市場(chǎng)部的規(guī)劃從年度縮短到季度，從季度縮短到一個(gè)campain，不斷調(diào)整、隨時(shí)跟進(jìn)，但市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)仍然感覺(jué)達(dá)不成KPI，無(wú)法滿足公司的增長(zhǎng)企圖。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？因?yàn)槭袌?chǎng)部在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)，常常是跟隨行業(yè)趨勢(shì)和自身優(yōu)勢(shì)去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，即便商業(yè)計(jì)劃的周期再短，也是在被動(dòng)地應(yīng)戰(zhàn)，而不能做到主動(dòng)引領(lǐng)。

而增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)不會(huì)這么做，增長(zhǎng)思維很大的一個(gè)特性是：增長(zhǎng)以“假設(shè)”為前提。提出一種增長(zhǎng)的設(shè)想，然后去試驗(yàn)其到底符不符合市場(chǎng)預(yù)期。而不是預(yù)先設(shè)想“如果市場(chǎng)發(fā)生了###，那么我們就該###”。

舉個(gè)例子，如果得到APP想提高用戶的留言互動(dòng)率，那么它該怎么做？

市場(chǎng)部常見(jiàn)的反應(yīng)是：“啥？互動(dòng)率下降了？那我們策劃一波“留言送積分”的活動(dòng)吧！”

而增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的思考方式是：“我們有個(gè)好想法！咱們?cè)囋囎屩v師在自己的每篇文章底下留言，然后置頂這個(gè)留言，看看互動(dòng)率會(huì)不會(huì)提升？”

任何基于事實(shí)的規(guī)劃，都是在面對(duì)已知的世界；而一旦我們開(kāi)始假設(shè)，我們?cè)谡{(diào)用想象力，去試圖引領(lǐng)未來(lái)的世界。不斷提出新的增長(zhǎng)假設(shè)、不斷驗(yàn)證這些增長(zhǎng)假設(shè)，然后才能累計(jì)越來(lái)越多的增長(zhǎng)工具，這就是增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的日常。

未來(lái)的市場(chǎng)人，不應(yīng)該只是一名解答題高手，他必須成為一個(gè)會(huì)提問(wèn)的人。發(fā)現(xiàn)一個(gè)好問(wèn)題，要遠(yuǎn)比解決一個(gè)壞問(wèn)題更有價(jià)值。

 2.運(yùn)營(yíng)大于資源 

什么樣的市場(chǎng)人是最值錢的？是掌握人脈、信息，占有一定“資源”的人。HR和獵頭在尋覓市場(chǎng)高管時(shí)，很重要的一個(gè)依據(jù)是：這個(gè)人到底有多少社會(huì)資源？他的資源優(yōu)不優(yōu)質(zhì)？是否可以嫁接到招聘公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里？

例如，一家公司要招聘一名媒介總監(jiān)。那么，公司就會(huì)要求候選人對(duì)各大媒體的商業(yè)負(fù)責(zé)人有一定的人情關(guān)系，可以媒介采購(gòu)時(shí)有充分的議價(jià)能力。

可以說(shuō)，到今天為止，我們的社會(huì)仍然是一個(gè)資源型社會(huì)。但是這種局面在互聯(lián)網(wǎng)到來(lái)之后，在悄然發(fā)生變化。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是“連接”，我們可以越發(fā)輕松地連接上你想合作的人和資源，任何通過(guò)信息不對(duì)稱去獲利的機(jī)構(gòu)和個(gè)人，都會(huì)慢慢喪失原本的優(yōu)勢(shì)。滴滴司機(jī)需要和滴滴公司搞好關(guān)系嗎？并不需要，因?yàn)榕蓡我揽康氖菙?shù)據(jù)和機(jī)器，而不是某個(gè)具體的派單員。

以市場(chǎng)人關(guān)心的廣告資源為例，目前騰訊、阿里或者字節(jié)系的廣告資源，都形成了一個(gè)巨大的信息中臺(tái)，以往必須通過(guò)銷售和BD去獲取的資源和信息，現(xiàn)在只要開(kāi)個(gè)賬號(hào)，我們就可以在里面自由瀏覽和選購(gòu)。

信息中臺(tái)上不僅有廣告位置、內(nèi)容IP、還有KOL，但這些平臺(tái)上的資源數(shù)量眾多、且應(yīng)用復(fù)雜，依托大數(shù)據(jù)和AI在運(yùn)轉(zhuǎn)，我們要想挖掘出自己所需的資源，需要一定的時(shí)間和技術(shù)才能熟練操作。而且，這些資源的是“競(jìng)價(jià)”的，價(jià)格是透明的。

也就是說(shuō)：未來(lái)，“獲取”資源會(huì)變得越來(lái)越容易，但如何“運(yùn)營(yíng)”好手上的資源成為了新的挑戰(zhàn)。未來(lái)十年的互聯(lián)網(wǎng)，將是運(yùn)營(yíng)者的天下。

回到之前的媒介總監(jiān)招聘計(jì)劃?，F(xiàn)在，我們可能需要一個(gè)認(rèn)識(shí)某臺(tái)長(zhǎng)、某CMO，搞定一單價(jià)格的人；未來(lái)，我們可能更需要一個(gè)對(duì)媒介資源如數(shù)家珍，可以在紛亂的大數(shù)據(jù)里發(fā)現(xiàn)規(guī)律的人。

 3.驅(qū)力大于KPI 

多年來(lái)，市場(chǎng)部一直是一個(gè)為KPI而活的部門。年度、季度、月度……這些KPI如一根利劍一樣懸在頭頂，讓市場(chǎng)人疲于奔命。但現(xiàn)在所有大組織都開(kāi)始發(fā)現(xiàn)了KPI的壞處：KPI只能讓組織完成任務(wù)，而不能讓組織創(chuàng)造超越預(yù)期的價(jià)值。而且不同部門之間，為了完成各自的KPI會(huì)相互推諉，導(dǎo)致組織效率低下。

另一方面，世界許多知名的互聯(lián)網(wǎng)公司都發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：凡是公司委以眾望的戰(zhàn)略項(xiàng)目，那些動(dòng)輒計(jì)劃砸?guī)资畟€(gè)億的項(xiàng)目，那些各個(gè)部門背了重大KPI的王牌項(xiàng)目，都相繼失敗了。而那些真正崛起的項(xiàng)目，那些為公司奠定發(fā)展根基的項(xiàng)目，竟然都是在組織內(nèi)自發(fā)生長(zhǎng)出來(lái)的。比如，騰訊的微信和王者榮耀。比如，湖南衛(wèi)視的《歌手》。

在這樣的大環(huán)境下，世界上優(yōu)秀的公司都開(kāi)始進(jìn)行組織改造，他們?cè)谠O(shè)法建立一個(gè)擁有內(nèi)驅(qū)力的組織，而不是自上而下的組織。例如，谷歌公司已經(jīng)用OKR制度替代KPI。市場(chǎng)部并沒(méi)有領(lǐng)公司的KPI指標(biāo)，但是他們每個(gè)人都在地“找活”，主動(dòng)尋找優(yōu)秀的項(xiàng)目，然后加入其中，用這樣的方式創(chuàng)造業(yè)績(jī)。

未來(lái)的市場(chǎng)部需要的是主動(dòng)工作者，而不是被動(dòng)工作者。因?yàn)橹挥行母是樵傅馗蛇@事，你才能最大程度干好這事。我們舉個(gè)用“驅(qū)力”工作的例子，主人公是搜狗輸入法之父馬占凱。

當(dāng)年百度在搜索市場(chǎng)一家獨(dú)大，但馬占凱卻覺(jué)得搜索市場(chǎng)仍有很大的機(jī)會(huì)。他的想法是這樣的：每個(gè)搜索行為，都要先啟動(dòng)輸入法。所以，搜索引擎的上游是輸入法。

馬占凱就憑借這個(gè)idea進(jìn)入了搜狐，但是因“輸入法設(shè)想”進(jìn)入搜狐之后，公司卻沒(méi)人去推動(dòng)這個(gè)想法，但他自己并沒(méi)有忘記。他開(kāi)始收集輸入法方面的數(shù)據(jù)，寫了一份叫《一個(gè)可能的殺手級(jí)應(yīng)用》的PPT，主動(dòng)匯報(bào)給了公司的一位VP。

在馬占凱的推進(jìn)下，搜狐終于發(fā)布了這款輸入法產(chǎn)品，取名搜狗輸入法，而馬占凱被王小川任命為這個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品經(jīng)理。

幾年前，用“驅(qū)力”去工作的人可能只是行業(yè)精英，但在未來(lái)，用“驅(qū)力”工作將成為每個(gè)市場(chǎng)人的必備素質(zhì)。

記住，在未來(lái)，你的工作將由自己設(shè)定，而不是組織設(shè)定。除了組織明令禁止你做的事之外，你可以做任何對(duì)組織有價(jià)值的事。而當(dāng)你無(wú)事可做時(shí)，就是組織拋棄你的時(shí)候。

 4.創(chuàng)新大于創(chuàng)意 

在過(guò)往的很多年里，市場(chǎng)銷量都是依賴廣告創(chuàng)意去帶動(dòng)的。不管這創(chuàng)意是“送禮就送腦白金”，還是蘋果&陳可辛導(dǎo)演的“八分鐘”，這都是廣告創(chuàng)意的勝利。但這些年，出現(xiàn)一些新的增長(zhǎng)案例，他們實(shí)在不能算得上有創(chuàng)意。

美團(tuán)網(wǎng)在成立半年的時(shí)候，做過(guò)一個(gè)“七種武器實(shí)現(xiàn)你所有數(shù)碼夢(mèng)想”的活動(dòng)。美團(tuán)購(gòu)買了iPhone4+iPad+iMac+Macbook Air+SONY60寸3D液晶電視+SONYPS3+SONY微單相機(jī)等七款數(shù)碼產(chǎn)品，用戶只要注冊(cè)就能0元抽獎(jiǎng)。

這個(gè)活動(dòng)當(dāng)日有70萬(wàn)人參與，新增注冊(cè)用戶接近40萬(wàn)。這個(gè)活動(dòng)后來(lái)成為美團(tuán)的系列活動(dòng)，隨即被京東、大眾點(diǎn)評(píng)等網(wǎng)站相繼模仿。

美團(tuán)的這個(gè)活動(dòng)有創(chuàng)意嗎？當(dāng)然不算，但它卻是一種創(chuàng)新。因?yàn)樵谒?，沒(méi)有人這么玩過(guò)。美團(tuán)很好地激發(fā)了團(tuán)購(gòu)用戶占便宜的心理，用0元抽獎(jiǎng)撬動(dòng)了用戶拉新。

天貓的“雙11”，可口可樂(lè)的“表達(dá)瓶”，小米的“社群”，這都是一種創(chuàng)新，而不是簡(jiǎn)單地創(chuàng)意。一個(gè)好創(chuàng)意可能提升20%的市場(chǎng)銷量，但一個(gè)好創(chuàng)新可能引發(fā)2000%的市場(chǎng)變革。

從“創(chuàng)意”升級(jí)到“創(chuàng)新”，對(duì)市場(chǎng)人最大的挑戰(zhàn)是：我們思考要從傳播層面，落腳到生意層面。創(chuàng)意只是創(chuàng)造一種更高效的表達(dá)方式，但創(chuàng)新則常常是要迭代商業(yè)模式。

 6.認(rèn)知大于經(jīng)驗(yàn) 

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，增長(zhǎng)黑客、賦能、5G，4K，短視頻，IP，社群，私域流量……新的商業(yè)趨勢(shì)每天都如雨后春筍般冒出來(lái)；

CPC、CPA、CAC、CPS、CPT、CVR、LTV、GD、OCPM、OCPX、LBS、POI、TDC……不斷涌現(xiàn)的廣告術(shù)語(yǔ)，讓市場(chǎng)人看一遍暈一遍。

在這樣的時(shí)代里，哪里還有大師？哪里還有專家？誰(shuí)又比誰(shuí)更有經(jīng)驗(yàn)？我們每個(gè)人都有一個(gè)不變的角色——學(xué)生。如果一個(gè)學(xué)生去考試，他要如何才能拿到高分？你考的次數(shù)多，做題經(jīng)驗(yàn)多，就能拿到高分嗎？沒(méi)有用的，因?yàn)橹R(shí)點(diǎn)每次都在變化，只有當(dāng)你的學(xué)的足夠快、認(rèn)知能力足夠強(qiáng)的時(shí)候，才能每次都拿到一個(gè)好成績(jī)。

在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下，我們拼的不是經(jīng)驗(yàn)，而是認(rèn)知。誰(shuí)能最快速度理解并應(yīng)用那個(gè)新技術(shù)，誰(shuí)能最快速度抓住行業(yè)紅利，誰(shuí)就將不斷前行。

未來(lái)，市場(chǎng)人不需要成為“參考書”，但要成為一部“計(jì)算器”。“參考書”式的市場(chǎng)人只能憑借以往知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，解決已發(fā)生過(guò)的問(wèn)題，而“計(jì)算器”式的市場(chǎng)人，可以憑借優(yōu)秀的認(rèn)知能力，解決未曾發(fā)生過(guò)的問(wèn)題。而未來(lái)，一切都是未知。

回顧一下，未來(lái)市場(chǎng)人的五個(gè)生存法則是：

假設(shè)大于事實(shí)

運(yùn)營(yíng)大于資源

創(chuàng)新大于創(chuàng)意

驅(qū)力大于KPI

認(rèn)知大于經(jīng)驗(yàn)

在這五個(gè)原則之下，我相信未來(lái)的市場(chǎng)工作將是年輕人的天下，或者說(shuō)屬于那些還愿意年輕的人。所有的大師都會(huì)喪失金手指，所有的前輩都在被追趕，所有的規(guī)則都在不斷打破、重塑。

未來(lái)，只是“尚未覺(jué)醒”的代名詞。

作者：梁將軍，鏟屎大將軍的那個(gè)將軍。一般兩周更一次，我得先擼好我家主子，再擼高你我的認(rèn)知水平。

 往期回顧：

社群經(jīng)濟(jì)注定是“歷史”，而不是未來(lái)

別做夢(mèng)了，你的品牌成不了IP

歷史終會(huì)拋棄那些不懂“效果廣告思維”的品牌人