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后來圍繞著產(chǎn)品這個點，往上下游進(jìn)行了一些延伸思考，往上走就是需求了，畢竟需求才是產(chǎn)品的起點，往下走就是商業(yè)了，畢竟這才是終極目標(biāo)，可能是賺錢，可能是卡位，也可能是提升想象空間…

本文主要包含三部分，分別是需求與供給，產(chǎn)品與商業(yè)，需求+新要素，下面來分別看下。

在一個公益廣告中有這么一句宣傳語“沒有買賣，就沒有殺害”，這能比較好的詮釋需求和供給之間的關(guān)系。有需求，才可能有供給，為此甚至不惜采用各種手段。

需求可以這樣定義：用戶對解決現(xiàn)存問題的需要。

這里面有這么幾個關(guān)鍵詞，目標(biāo)用戶，現(xiàn)存問題，需要解決，這背后隱含著用戶解決問題的意愿和能力。

之前的一篇文章中寫過關(guān)于需求的部分，感興趣的可以去看下，這里不再贅述。

• 戳此跳轉(zhuǎn)：《一個需求的奮斗史》
  

聊完了需求，來說供給。百度百科是這樣定義的：

廠商在一定時期內(nèi)在一定的價格條件下，生產(chǎn)者愿意并可能為市場提供某種商品或服務(wù)數(shù)量。

一般而言，提供供給有兩種方式，一種是直接滿足，一種是間接滿足。

前者指的是自己做對應(yīng)的事情，后者指的是讓別人來做對應(yīng)的事情，自己只做撮合交易。比如你開個淘寶店自己賣東西就是自己來做，淘寶要做的就是把整個市場搭起來。

以京東 VS淘**看，早期的京東是自營模式，3C產(chǎn)品起家，為了提供更好、更穩(wěn)定的服務(wù)，京東需要從貨源上能保證都是正品，同時自建物流體系。

淘寶是撮合交易的模式，需要優(yōu)先保障有足夠多的商家數(shù)和在售商品數(shù)量，在此基礎(chǔ)上衍生出了支付、物流、商家店鋪搭建工具、營銷工具等。

自己做對應(yīng)的事情，需要做的就是提升整體的效率，保證持續(xù)穩(wěn)定的輸出滿足預(yù)期的服務(wù)。

撮合交易需要做的是保證供給方足夠多，能夠提升供給方整體的效率，并且能持續(xù)穩(wěn)定的輸出滿足預(yù)期的服務(wù)體驗。

自己解決問題也好，撮合交易也好，都需要滿足2個條件：

• 一是需求本身是存在的；

• 二是需求和供給要能夠形成正向循環(huán)。

第一點不需要贅述了，一不成立的話，就不用談二了。

關(guān)于第二點，首先要回答一個問題，為什么供給方愿意提供供給。

因為有獲利空間，可能是直接的金錢，也可能是其他一些東西，比如資源、存在感等。

所以需求和供給能夠形成正向循環(huán)的前提就是供給方能夠獲得對應(yīng)的利益，只有這樣，供給方才會愿意持續(xù)不斷的提供供給。

而一旦有人成為第一批獲利者，后續(xù)就會有其他人進(jìn)來。在需求規(guī)模不變的情況下，市場就會變成供過于求，這個時候供給方就會相互競爭，相互碾壓。

假定原本需要100元才能滿足的需求，在過度競爭的情況下，可能就變成50塊錢就可以滿足了。

隨著價格的降低，更多原本有著未被滿足需求，但覺得100塊太貴的需求方就會進(jìn)入，然后整個市場規(guī)模就會變大，進(jìn)而可能會有新的供給方進(jìn)入。

如此不斷的循環(huán)，直至達(dá)到動態(tài)的平衡。

理想情況下是這個樣子，實際上因為供給能力、供給門檻的限制，有可能會出現(xiàn)一家或者幾家獨大的情況，也就是我們通常說的壟斷或者寡頭。

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有這樣一句話“短期看需求，長期看供給”，真的是一句很值得深思的話。

正是因為有了需求，才會有供給的出現(xiàn)，只有供給方能持續(xù)獲利，這個平衡才能持續(xù)存在。

所以一次性的需求與持續(xù)存在的需求，面臨的供給情況可能完全不一樣，對應(yīng)的產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式也可能會完全不同。

是時候祭出來俞軍老師的這個定義了：

產(chǎn)品經(jīng)理是以創(chuàng)造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

做產(chǎn)品就是這個樣子，通過創(chuàng)造用戶價值，建立新商業(yè)價值的平衡，這兩者共同構(gòu)成了一個產(chǎn)品的價值。

這些都是之前經(jīng)常說的，就不再展開：

• 用戶價值：（新體驗-舊體驗）-換用成本

• 商業(yè)價值：LTV>CAC

• 產(chǎn)品價值：單用戶價值*潛在用戶數(shù)量

那商業(yè)的終極目標(biāo)是什么，賺錢。

賺錢又可以分為3個level，分別是能賺錢，能持續(xù)的賺錢，能持續(xù)的賺更多的錢。

先來看第一點，能賺錢。

從需求和供給上來看，首先是用戶需要某個東西，然后你滿足了用戶的需要，進(jìn)而用戶才可能愿意付費。

一種情況是用戶愿意為你提供的東西埋單，你提供的東西越稀有，你就越有議價能力，如果你提供的東西滿大街都是，那就是不值錢。

比如你要賣XX入場券，就你獨家所有，那這個價格的上限就取決于你的目標(biāo)用戶愿意付出的價格。

另一種情況是東西不賺錢，大家交個朋友，然后轉(zhuǎn)過頭來把這群用戶給賣了。

前者典型的模式就是電商，后者典型的模式就是廣告。兩種模式無所謂好壞，畢竟最終看的是乘積，也就是單用戶價值*用戶數(shù)量。

再來看第二點，能持續(xù)的賺錢。

理想的商業(yè)模式是躺著就能把錢掙了，最好別是一錘子買賣，不然就有今天沒明天了，另外最好這個事只有你能干。

一錘子買賣就不用說了，需要做的是不斷的尋找類似的用戶群體，提高轉(zhuǎn)化率和客單價。

第一部分需求和供給中我們提到了有獲利空間就會有其他的競爭對手進(jìn)入，對應(yīng)著的就是如果別人搶你飯碗，你能怎么辦，和別人相比你的優(yōu)勢在哪里，你的壁壘在哪里？

通常情況下壁壘無外乎這么幾種，品牌和心智認(rèn)知，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)，用戶轉(zhuǎn)換成本，效率和成本，利潤空間。

另外就是當(dāng)有新的技術(shù)變化時，會不會對你造成顛覆性的影響，你原有的優(yōu)勢會不會突然就不存在了。

以刷卡機(jī)為例，原來線下收銀都是刷卡，已經(jīng)建立的渠道就是最大的壁壘，每天收點手續(xù)費就行，躺著就能賺錢，多好。這個時候，移動支付來了，原有的渠道突然就沒用了，更別說賺錢了…

最后來看第三點，能持續(xù)的賺更多的錢。

還是以賣入場券為例，位置只有那么多，賣完就沒了。這個時候能怎么辦，無限舉辦場次，循環(huán)演出，然后再把有限的這么多位置劃出來不同的區(qū)域，差異化定價唄。

但互聯(lián)網(wǎng)公司追求的是邊際效應(yīng)，邊際收益遞增，或者說是邊際成本遞減。

以賣入場券為例，每次只能做加法，一場一場又一場。

互聯(lián)網(wǎng)公司更喜歡的是做乘法，比如賣一場線上的虛擬門票，理論上收益是無上限，可以不斷擴(kuò)展的。

而一旦用戶與用戶之間建立連接的話，這個網(wǎng)絡(luò)的價值就更大了。

當(dāng)然，能做到壟斷再好不過了，因為壟斷意味著議價能力，也就是更多的利潤空間。

之前在一次分享上看到過這樣一句話，印象非常很深刻，那就是：

100年過去了，人的需求沒有變化，變化的只是工具和技術(shù)。

后來仔細(xì)想想，也確實是，目前市面上的模式都可以歸為這幾大類，分別是：

• 人與人：社交、通訊；

• 人與信息：獲取、生產(chǎn)、加工、消費；

• 人與商品：買、賣；

• 人與服務(wù)：娛樂、健康、教育、理財?shù)龋?/p>

• 企業(yè)服務(wù)：資金流、信息流、物流。

以人與信息為例，最早的時候線上沒什么信息，都依賴于線下的報紙、刊物，后來慢慢的演化成了門戶網(wǎng)站，再到后來就變成了搜索，到現(xiàn)變成了推薦+搜索。

所以啊，在需求沒怎么變化的情況下，那就是如何利用新的技術(shù)來更好的滿足這些需求了。

對于需求側(cè)而言，無外乎多快好省+好玩有趣，前者是實用價值，后者是多巴胺效應(yīng)。

對供給側(cè)而言，就比較實在了，主要就是效率和成本。

以前總覺得作為一個PM怎么能談錢呢，談錢多俗氣了。后來慢慢的覺得，有持續(xù)的供給能力，才能持續(xù)提供更好的服務(wù)，而且商業(yè)化是產(chǎn)品必須考慮的閉環(huán)。

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