來(lái)源|見(jiàn)實(shí)

幾乎所有私域負(fù)責(zé)人、乙方服務(wù)商、甲方HR，近些年來(lái)一旦提起私域，都會(huì)脫口而出瑞幸咖啡、麥當(dāng)勞肯德基等，或者還有一些耳熟能詳?shù)钠放?，如完美日記、全棉時(shí)代、百果園等。

但為什么瑞幸能在私域里欲取欲求，而你的品牌卻一實(shí)踐就漏洞百出，在社群困境里越陷越深呢？

這也是見(jiàn)實(shí)會(huì)員社群中的熱議話題，帶著這個(gè)問(wèn)題，我們和竺一非進(jìn)行了一次深聊，他先后經(jīng)歷過(guò)1家、50家、700家和10000家門(mén)店的會(huì)員及私域經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，覆蓋了直營(yíng)、聯(lián)營(yíng)和加盟模式，有著2萬(wàn)社群、600萬(wàn)私域好友管理經(jīng)驗(yàn)。

為什么不能無(wú)腦學(xué)習(xí)瑞幸？竺一非給出了量級(jí)不同、定位不同以及格局不同的三個(gè)層面的原因，并告訴我們?nèi)绾稳∪鹦抑L(zhǎng)，補(bǔ)己之短。

這是一個(gè)注重“消費(fèi)者體驗(yàn)”的時(shí)代，是不是私域已經(jīng)不那么重要。

不妨再思考一個(gè)問(wèn)題，你認(rèn)為瑞幸在粗暴做私域，但為什么他們的用戶(hù)體驗(yàn)缺依舊很好？星巴克沒(méi)像瑞幸那樣做私域，但他們的消費(fèi)者體驗(yàn)又如何？

品牌打造“消費(fèi)者體驗(yàn)”的方式千千萬(wàn)，單看瑞幸，他不僅有強(qiáng)大的品牌聯(lián)名能力，供應(yīng)鏈能力，底層還是一家科技公司；單看星巴克，很明顯的現(xiàn)象就是，品牌早已在公域建立信任，私域反倒成為消耗品牌和信任的地方。

變的是場(chǎng)景，不變的是更好的消費(fèi)者體驗(yàn)。不能只看到顯性成本，還要算清隱藏在背后的隱性成本，即，是否符合品牌定位、是否影響品牌毛利率和是否會(huì)帶來(lái)不可逆的用戶(hù)損失等等。

為什么瑞幸可以將轉(zhuǎn)化做得如此順滑，回歸到本質(zhì)究竟有哪些需要我們注意，12月7日，針對(duì)重度轉(zhuǎn)化，我們集合了諸多重磅嘉賓以及優(yōu)質(zhì)的分享內(nèi)容，歡迎大家加入見(jiàn)實(shí)會(huì)員，關(guān)注12月7日的私域年度大會(huì)，一起探討未來(lái)私域變現(xiàn)玩法和趨勢(shì)。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

喬布斯有句名言，好的藝術(shù)家會(huì)借鑒，偉大的藝術(shù)家直接偷（Good artists borrow， Great artisits steal.），借鑒簡(jiǎn)單，但要想復(fù)刻，絕非一日之功。在諸多原因背后，我們或許能從瑞幸這一個(gè)案例中學(xué)會(huì)如何正確“抄作業(yè)”。話不多說(shuō)，讓我們回到案例本身，如下,enjoy:

圖片來(lái)源：Dall·E3

原因一、量級(jí)不同：不是你學(xué)不會(huì)，而是你不該學(xué)

大家潛意識(shí)里都會(huì)認(rèn)為瑞幸的私域做的好。

你招的私域運(yùn)營(yíng)能把瑞幸如何在社群里投放廣告、在私信里發(fā)廣告、在朋友圈發(fā)廣告說(shuō)的頭頭是道。

你遇到的私域顧問(wèn)，乙方代理公司甚至騰訊企微官方，會(huì)把瑞幸等企業(yè)如何做私域做成一份50多頁(yè)的PPT，五六個(gè)人花上一個(gè)小時(shí)和你講解。

但其實(shí)，這是一個(gè)巨大的業(yè)務(wù)陷阱。

看過(guò)拳擊比賽的都知道，不同量級(jí)選手的比賽方式都不同。52公斤輕量級(jí)選手，更加注重技術(shù)和靈活性，需要有出色的反應(yīng)能力和準(zhǔn)確的打擊技巧；91公斤超重量級(jí)選手，更加注重力量和抗揍，需要有出色的出拳力度和抗擊打能力。

毫無(wú)疑問(wèn)，瑞幸就是這樣的“超重量級(jí)選手”，據(jù)瑞幸2023年Q2財(cái)報(bào)顯示，瑞幸咖啡Q2總凈收入為62億元人民幣，同比增長(zhǎng)88.0%，利潤(rùn)高達(dá)11.728億元，利潤(rùn)率18.9%，創(chuàng)歷史新高。不僅營(yíng)收亮眼，瑞幸也以10836家門(mén)店的數(shù)量超越星巴克，成為中國(guó)咖啡一哥。

從品牌聯(lián)名、研發(fā)矩陣、信息化程度和門(mén)店規(guī)模都是全球頂級(jí)且極難復(fù)制的，這些普通品牌都學(xué)不會(huì)、不能學(xué)，那么憑什么他的私域玩法你就能直接抄用呢？

私域（此處特指騰訊微信體系）作為品牌向消費(fèi)者傳遞價(jià)值和信息的最佳渠道，品牌應(yīng)當(dāng)因地制宜，因時(shí)制宜。

試問(wèn)一下，如果瑞幸今天不給你任何一張券，你有多大可能花25元去買(mǎi)他們的咖啡？大概率不會(huì)。因?yàn)橛刑嗥放瓶梢宰鳛槠教妗Ｈ鹦掖罂刹槐嘏c消費(fèi)者進(jìn)行強(qiáng)交互，通過(guò)算法給你發(fā)券，足夠吸引你一次又一次的消費(fèi)。

因?yàn)樗麄円婚_(kāi)始就明確了自己會(huì)開(kāi)萬(wàn)店的戰(zhàn)略，一開(kāi)始就堅(jiān)信要做足夠豐富的產(chǎn)品矩陣，一開(kāi)始就懂得數(shù)字化能力的重要性并投入大量人力組件IT團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略自信，基建完善，最后便濃縮成一個(gè)關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作——加人、拉群和發(fā)券。

除了瑞幸以外，也有一些頭部品牌直接采用暴力的“加人、拉群、發(fā)券/廣告”，就是上文最開(kāi)始提到的，麥當(dāng)勞社群、肯德基社群等等。

本質(zhì)上，當(dāng)一個(gè)品類(lèi)被某幾個(gè)品牌形成壟斷后，是消費(fèi)者需要這個(gè)品牌，而不是這個(gè)品牌需要特定的消費(fèi)群體。

當(dāng)咖啡的價(jià)格，在口感相差不大的情況下，任何其他品牌無(wú)法與頭部形成有效競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們不怕得罪消費(fèi)者，“加人、拉群、發(fā)券/廣告”是最簡(jiǎn)單而有效的私域經(jīng)營(yíng)方式，但如果用戶(hù)承接能力不強(qiáng)，就會(huì)如同吃了很多東西，但消化不好，就會(huì)容易積食。

原因二、定位不同：瑞幸是瑞幸，你是你

一個(gè)有趣的問(wèn)題：如果瑞幸真在私域賺的盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，星巴克為什么不做？按照用戶(hù)品味偏好，每天丟個(gè)券拼個(gè)單，對(duì)于星巴克而言再簡(jiǎn)單不過(guò)。

難道是星巴克沒(méi)眼光，還是沒(méi)能力，還是沒(méi)運(yùn)營(yíng)，還是沒(méi)工具？都不是。星巴克不像瑞幸那樣做私域，本質(zhì)上有三個(gè)無(wú)法接受的點(diǎn)：

一是，自降品牌力；二是，自降毛利率；三是，用戶(hù)下單習(xí)慣不可逆。

首先，星巴克的用戶(hù)價(jià)值很高，面對(duì)蠅頭小利的優(yōu)惠券，倘若在社群里每天持續(xù)聒噪廣告轟炸，等于把用戶(hù)當(dāng)傻子。不僅得罪了那些對(duì)品牌有極高忠誠(chéng)度的用戶(hù)，還帶不來(lái)什么業(yè)務(wù)增量，這也是絕大多數(shù)餐飲品牌做社群發(fā)券后不可逆的后遺癥。

其次，星巴克的全球形象和能量，迫使他們無(wú)法接受如瑞幸般粗暴運(yùn)營(yíng)用戶(hù)，或者說(shuō)他們還沒(méi)有必要俯身在微信里做生意。也就更加沒(méi)有必要在私域的環(huán)境里消耗品牌力，將好不容易建立起來(lái)的用戶(hù)體驗(yàn)給無(wú)情破壞掉。

如果深度分析，背后其實(shí)隱藏了兩大不可忽視的成本：

一是，機(jī)會(huì)成本，是不是在私域里轉(zhuǎn)化所有用戶(hù)效果是好的，萬(wàn)一部分用戶(hù)交給公域轉(zhuǎn)化效果更好呢？

二是，沉默成本，消費(fèi)者一旦解除和品牌的微信好友關(guān)系，很難再加回來(lái)。

再加上私域“低成本多次觸達(dá)”的時(shí)代已隨著企業(yè)微信收費(fèi)政策的到來(lái)而成為過(guò)去式。

綜合考慮上述顯性和隱性的成本，在哪里以何種方式觸達(dá)用戶(hù)是一個(gè)需要左右權(quán)衡的事情，而星巴克的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)策略則極為明晰，即，在私域里轉(zhuǎn)化對(duì)品牌有忠誠(chéng)度的用戶(hù)，在公域里轉(zhuǎn)化羊毛用戶(hù)，展開(kāi)來(lái)講就是：

對(duì)于最核心的超級(jí)用戶(hù)，用強(qiáng)會(huì)員體系做觸達(dá)，也就是常被提及的星星；對(duì)于潛在超級(jí)用戶(hù)，門(mén)店以店員主動(dòng)添加的方式，做熟客群，大概率超級(jí)用戶(hù)也在里面，群運(yùn)營(yíng)難度一下子就降低很多；對(duì)于羊毛用戶(hù)，將優(yōu)惠放在大眾點(diǎn)評(píng)，單品、套餐、次卡等形式豐富。

星巴克的克制避免了他們走很多餐飲老板做私域的彎路，回過(guò)頭來(lái)看你自己的品牌，是否也無(wú)法忍受這三件事情呢？這一件值得深思的事。

一些頭部品牌想要減少疫情期間的利潤(rùn)損失，想要在私域里把公域的做法再做一遍。那就別怪消費(fèi)者“冷酷無(wú)情”，既然你沒(méi)有把用戶(hù)當(dāng)作“人”來(lái)好好運(yùn)營(yíng)，就不要怪用戶(hù)對(duì)你刪微退群。

總有一天，你會(huì)因?yàn)檫@三件事情而停下粗暴的加拉發(fā)。

要么你停下，要么你的用戶(hù)停下。

原因三、格局不同：好的用戶(hù)體驗(yàn)，光做私域遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

瑞幸的私域，你要怎么學(xué)呢？學(xué)瑞幸拼命建群發(fā)券，往往意味著戰(zhàn)術(shù)上的勤奮和戰(zhàn)略上的懶惰，方向錯(cuò)了。

不是每家私域都值得抄作業(yè)，但卻值得我們反思。

如果品牌早已在公域建立信任，私域反倒成為消耗品牌和信任的地方。

很多頭部品牌的私域就是簡(jiǎn)單粗暴的重復(fù)和躺平，一股腦的群發(fā)，幾乎沒(méi)有情緒價(jià)值的輸出，沒(méi)有精細(xì)化的用戶(hù)旅程，更加沒(méi)有極致的客戶(hù)體驗(yàn)，這也是諸如完美日記等耳熟能詳?shù)钠放频龃蟊娨曇暗脑颉?/p>

更可悲的是，服務(wù)商銷(xiāo)售依舊拿著私域失敗的頭部品牌向傳統(tǒng)餐飲企業(yè)老板說(shuō)教，勸他們買(mǎi)軟件，做代運(yùn)營(yíng)。品牌也在一次又一次換系統(tǒng)，換服務(wù)商的過(guò)程中失去了最寶貴的用戶(hù)信任。

這是一個(gè)注重“消費(fèi)者體驗(yàn)”的時(shí)代，是不是私域并不重要。

你認(rèn)為瑞幸在粗暴做私域，但他們的用戶(hù)體驗(yàn)如何？你認(rèn)為星巴克沒(méi)像瑞幸那樣做私域，但人家的消費(fèi)者體驗(yàn)又如何？

品牌打造“消費(fèi)者體驗(yàn)”的方式千千萬(wàn)，那么瑞幸是如何打造品牌“消費(fèi)者體驗(yàn)”的呢？我們起碼能看到三點(diǎn)：

瑞幸是聯(lián)名大王，近期的醬香拿鐵更是刷爆全網(wǎng)。通過(guò)每次事件營(yíng)銷(xiāo)，一次次地破圈，極大地彌補(bǔ)了不停發(fā)券而導(dǎo)致的品牌力下降。每次聯(lián)名都能引起一波銷(xiāo)售熱潮，不斷吸引更多階層的用戶(hù)成為瑞幸會(huì)員。

瑞幸是供應(yīng)鏈大王，無(wú)論是設(shè)備、耗材、原材料等，都以門(mén)店規(guī)模為基礎(chǔ)，大量地降低成本。只要供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)，價(jià)格戰(zhàn)就只會(huì)成為壓垮其他茶飲品牌的最后一根稻草，對(duì)瑞幸本身影響很小。

瑞幸是科技大王，瑞幸可能是餐飲公司里最懂信息化的，科技公司里最懂餐飲的。既然用戶(hù)已經(jīng)養(yǎng)成了用券下單，那么把券發(fā)的更精準(zhǔn)，觸達(dá)時(shí)機(jī)更好，是一次次大數(shù)據(jù)運(yùn)算后不斷迭代進(jìn)步。再加上他們的產(chǎn)品迭代頻次高，口味還能在看似的固化咖啡市場(chǎng)有突破，就更加是加分項(xiàng)。

以上的任何一點(diǎn)，可能是普通品牌老板，窮極一生都無(wú)法做到的。

每個(gè)品牌都應(yīng)該注重消費(fèi)者體驗(yàn)，不能只看到顯性成本，還要算清隱藏在背后的隱性成本，即，品牌調(diào)性、毛利率和用戶(hù)下單行為的不可逆。