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作者 | 林壯壯

來源 | 健壯的大姐姐（ID: is_strong）

在談生態(tài)優(yōu)勢(shì)之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：

所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。

聽起來有點(diǎn)悲觀，可為什么？

凱文·凱利被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家和未來學(xué)家，他認(rèn)為在競(jìng)爭(zhēng)格局加劇的產(chǎn)業(yè)環(huán)境里，企業(yè)總想著打造商業(yè)帝國(guó)，最終將自己困死在一個(gè)自閉系統(tǒng)里；而城市不然，城市是一個(gè)開放的生命體，于是它延續(xù)下來了。

換句話說，一個(gè)公司若想憑借一種封閉式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在市場(chǎng)上贏得優(yōu)勢(shì)，幾乎是不可能的。他要學(xué)會(huì)發(fā)展自己的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，去構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，將自己作為一個(gè)能力和利益的單元去和別的企業(yè)做利益的加法，才能在日新月異的跨界領(lǐng)域中分一杯羹。

這讓我想到了20世紀(jì)80-90年代一套著名的經(jīng)典戰(zhàn)略框架。

ROI=f（行業(yè)結(jié)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）

在這個(gè)視角下，企業(yè)的市場(chǎng)份額主要來自行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)自身擁有和控制的競(jìng)爭(zhēng)資源。為什么呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)的環(huán)境里核心資源掌握在少數(shù)人手中，非常稀缺，企業(yè)之間必須你爭(zhēng)我奪，才能在利潤(rùn)池中爭(zhēng)取份額。

然而進(jìn)入信息時(shí)代后，尤其是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能硬件普及后，產(chǎn)業(yè)環(huán)境、消費(fèi)者需求發(fā)生了巨大的變化。于是新的戰(zhàn)略框架誕生了。

ROI=f（行業(yè)結(jié)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，生態(tài)優(yōu)勢(shì)）

企業(yè)在鞏固傳統(tǒng)的價(jià)值來源的同時(shí)，更要充分發(fā)揮自己的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發(fā)生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構(gòu)筑更加穩(wěn)固的護(hù)城河。

一、重新認(rèn)識(shí)合作伙伴

1、合作伙伴定義

關(guān)于合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎(chǔ)的三種類型：服務(wù)商、代理商和獨(dú)立軟件開發(fā)商。

針對(duì)合作伙伴的職責(zé)，需要根據(jù)企業(yè)自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據(jù)自身的發(fā)展訴求來做自我定位。

2、合作伙伴價(jià)值

不同類型的合作伙伴給企業(yè)帶來的價(jià)值不同，比方說服務(wù)商，最突出的特點(diǎn)就是釋放了原廠的服務(wù)交付壓力，由服務(wù)商人員來統(tǒng)一承建項(xiàng)目；獨(dú)立軟件開發(fā)商，提供有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)集成方案，增強(qiáng)產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力；代理商則是為企業(yè)擴(kuò)大更廣闊的市場(chǎng)份額、優(yōu)化企業(yè)商業(yè)生態(tài)圈作準(zhǔn)備。

但歸根究底，無論是哪種合作伙伴，對(duì)企業(yè)而言，最大的價(jià)值就是讓公司從封閉的環(huán)境轉(zhuǎn)為一個(gè)開放的環(huán)境，變成一個(gè)真正的互聯(lián)的生態(tài)。

與合作伙伴結(jié)盟后，企業(yè)就能在熵增這個(gè)大環(huán)境下，構(gòu)建一個(gè)熵減的小環(huán)境——收縮自己的戰(zhàn)線，明確什么該碰，什么不該碰，對(duì)自己的業(yè)務(wù)做減法，更聚焦于自己的核心業(yè)務(wù)。

3、合作伙伴關(guān)系

“把另外半條命交給合作伙伴”。

前文提到，我們和合作伙伴是利益共同體，那么這就意味著，無論你所在的企業(yè)體量多大，你也只是這個(gè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)里的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而非統(tǒng)領(lǐng)所有節(jié)點(diǎn)的巨無霸。

不妨試著回想下，這幾年耳熟能詳?shù)?span >共享經(jīng)濟(jì)，原意是想讓企業(yè)和參與到企業(yè)的利益相關(guān)者，從關(guān)注擁有權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注使用權(quán)。但有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，面對(duì)投資者的巨大壓力，慢慢的開始偏離共享經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而忽略了生態(tài)優(yōu)勢(shì)，讓本來是合作伙伴的人越來越遠(yuǎn)，于是企業(yè)在市場(chǎng)上也越來越不好過了。

因此，你要找到一塊真正屬于你的地盤，不要盲目地?cái)U(kuò)大戰(zhàn)線，去與本來是你的合作伙伴的人去爭(zhēng)利。

比如我現(xiàn)在負(fù)責(zé)的是一款中臺(tái)產(chǎn)品，那么業(yè)務(wù)前臺(tái)和后端服務(wù)，我們都不會(huì)干涉，前后端完全分離，完全開放。在參與項(xiàng)目時(shí)，我們會(huì)聯(lián)合合作伙伴統(tǒng)一整合客戶解決方案，給客戶更符合預(yù)期的方案，充分發(fā)揮我們的生態(tài)優(yōu)勢(shì)。

二、問題發(fā)現(xiàn)

說到底，發(fā)揮生態(tài)優(yōu)勢(shì)，最終的目的都是為了讓客戶滿意，讓產(chǎn)品占據(jù)更大的市場(chǎng)份額。而實(shí)際運(yùn)作中，道理我們都懂，但在真正和合作伙伴合作時(shí)卻時(shí)常大小問題不斷，無意間埋下了不少隱患，最終成為各方利益受損的不**。

下面以服務(wù)商為例。

企業(yè)引入服務(wù)商是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，整個(gè)環(huán)節(jié)我們?cè)囍?jiǎn)化下，定義為三個(gè)時(shí)期：接入期、成長(zhǎng)期、成熟期。

接入期，是雙方關(guān)系萌芽的時(shí)期，如果你沒標(biāo)準(zhǔn)，不清楚要跟誰搭伙，貿(mào)然接納這段關(guān)系也許對(duì)雙方都不是件好事。聽起來跟談戀愛是一個(gè)道理，不是嗎？隨著這段關(guān)系的深入，你要了解對(duì)方的脾性，互相包容互相磨合，共同經(jīng)歷七大姑八大姨的考驗(yàn)。

同樣，對(duì)應(yīng)到合作伙伴的問題上，又是什么情況？

接入期如果你的引入標(biāo)準(zhǔn)不清晰，極易導(dǎo)致合作伙伴的類型分配不均；成長(zhǎng)期也是催熟期，如果你不投入人力物力財(cái)力對(duì)合作伙伴進(jìn)行培訓(xùn)考核，人員能力就無法匹配你項(xiàng)目交付的需求；而成熟期是合作伙伴核驗(yàn)培訓(xùn)效果的階段，也是本企業(yè)與合作伙伴共同參與項(xiàng)目的重要?dú)v練。然后你發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目交付中拆東墻補(bǔ)西墻的事情頻發(fā)，合作伙伴士氣漸衰，合作意向一路下滑。

那么在這樣的情形下，生態(tài)優(yōu)勢(shì)顯然沒有發(fā)揮出來，客戶利益受損，滿意度低。

你看，都是很小的點(diǎn)，但各個(gè)都是**。

有什么辦法？

一點(diǎn)點(diǎn)突破，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)解決固然有效，但還是略顯被動(dòng)，被突發(fā)事件、被變更計(jì)劃牽引著，企業(yè)和合作伙伴心里都沒底，這不是長(zhǎng)久之計(jì)。

一段關(guān)系的維護(hù)需要有一個(gè)整體的脈絡(luò)來牽引，這團(tuán)毛線球不能任它這么滾下去，及時(shí)回收，穿針引線織出緊湊又扎實(shí)的紋路才行。

于是我嘗試著去梳理整體的合作伙伴管理框架，確保在發(fā)展合作伙伴的過程中有的放矢。雖說談不上面面俱到，但至少當(dāng)我們碰到問題時(shí)，有據(jù)可循，作為我們下一步行動(dòng)的參考。

三、解決方案

1、合作伙伴管理政策

我們和合作伙伴都在同一條船上，所有成員最終目的都是面向最終客戶群。注意，如果客戶不滿意，船上所有人的利益都會(huì)受到影響。

因此合作伙伴管理政策非常重要，我們要提前建立一系列的指標(biāo)對(duì)合作伙伴的資信狀況、財(cái)務(wù)實(shí)力、管理能力、市場(chǎng)運(yùn)作能力加以評(píng)估，去考慮這家公司是否合規(guī)、合法，公司政策、數(shù)據(jù)保護(hù)合法，再根據(jù)客戶所處行業(yè)判斷合作伙伴能給客戶帶來的價(jià)值。

2、分級(jí)分類與評(píng)選采納

關(guān)于合作伙伴的定性分類，業(yè)內(nèi)通常會(huì)提到以下四種類型：

1）策略性：由兩家或兩家以上公司或團(tuán)體基于共同目標(biāo)形成，包括正式法律上與私底下非正式的合作關(guān)系，各取所需、截長(zhǎng)補(bǔ)短。比如肯德基最早為了在日本開連鎖店，與三菱集團(tuán)進(jìn)行策略聯(lián)盟，利用三菱對(duì)日本市場(chǎng)的熟悉來擴(kuò)張規(guī)模，二者達(dá)成的就是策略性合作的關(guān)系。

2）戰(zhàn)略性：基于高度信任、伙伴成員間共享競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利益的長(zhǎng)期性來發(fā)展，會(huì)對(duì)對(duì)外界產(chǎn)生重大的影響．并為合作各方帶來利益。

3）實(shí)操性：偏向于服務(wù)實(shí)施型，企業(yè)為解放人力資源，將服務(wù)分包給合作伙伴去做實(shí)施交付和運(yùn)維保障。

4）通用性：沒有統(tǒng)一的說法，一般會(huì)偏向于人力外包型的合作伙伴。

企業(yè)根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，尋求與不同類型的合作伙伴的合作，并根據(jù)每種類型的合作伙伴進(jìn)行評(píng)選和采納。

評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)有企業(yè)資質(zhì)、項(xiàng)目運(yùn)作能力、通用的技術(shù)能力認(rèn)證、軟件研發(fā)資質(zhì)等。

根據(jù)引入標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)選采納后，這也只能表明合作伙伴這家公司過去已具備的實(shí)力。我們還需要在這家公司里尋找能力模型匹配的人員，才能真正做到為我所用。那么如何尋找呢？引入能力培訓(xùn)是關(guān)鍵。

3、服務(wù)能力培訓(xùn)與認(rèn)證

為什么要培訓(xùn)？成本高、費(fèi)時(shí)費(fèi)力，有點(diǎn)吃力不討好？其實(shí)不然，我組織過很多次合作伙伴培訓(xùn)，培訓(xùn)考核不是目的，而是手段。我們要在這些公司中尋覓最適合的人才，才能與合作伙伴實(shí)現(xiàn)最大化的利益共享。

如果合作伙伴不經(jīng)過培訓(xùn)，直接奔赴客戶現(xiàn)場(chǎng)交付項(xiàng)目，遇到的難題、無意間挖的坑、不小心放的火，遭殃的是誰？又該由誰兜底？

顯然，我們都不愿意讓事情演變成這樣。

于是我們開始定期開展培訓(xùn)，配備不同課程的講師，錄制線上培訓(xùn)視頻，針對(duì)高級(jí)學(xué)員定制高階課程，同時(shí)在合作伙伴中培養(yǎng)種子講師等等。同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目要求不斷更新考核類型和考核內(nèi)容，只有通過考核的學(xué)員能獲得本企業(yè)的認(rèn)證證書，繼而參與項(xiàng)目的交付。

關(guān)于服務(wù)能力的培訓(xùn)與考核，事情瑣碎又龐雜，我們可以試著在團(tuán)隊(duì)內(nèi)成立產(chǎn)品學(xué)院，將培訓(xùn)的所有流程、資料標(biāo)準(zhǔn)化，針對(duì)不同類型的合作伙伴提供對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)體系，并將這套體系傳授給合作伙伴里的種子講師，授人以漁。

4、合同與服務(wù)協(xié)同管理

OK，人員配備齊了，如何與合作伙伴共同參與到項(xiàng)目交付中，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

在服務(wù)交付的過程中，我們都在說端到端交付，即從確認(rèn)商機(jī)到合同驗(yàn)收期間，秉承“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則，確保核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與管理支撐領(lǐng)域相輔相成。尤其在合同簽署時(shí)，在銷售項(xiàng)目組和交付項(xiàng)目組交底后，接下來就是一個(gè)契約化履行客戶合同要求的過程。

在這個(gè)環(huán)節(jié)，我們需要與合作伙伴定義好分工界面，明確職責(zé)邊界和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

1）協(xié)議保障，確保多方利益平衡

擬定背靠背的支持合同，定義服務(wù)級(jí)別管理，比如定期項(xiàng)目同步、風(fēng)險(xiǎn)回顧、突發(fā)事件的升級(jí)和變更流程的布局，防患于未然。

2）明確原廠與合作伙伴的分工界面

什么該碰、什么不該碰，雙方一起參與的環(huán)節(jié)里誰主導(dǎo)、誰輔助、誰兜底。在項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)中，互為補(bǔ)充，互為交代，確保整個(gè)銷售生命周期里整個(gè)服務(wù)脈絡(luò)是清晰、有序、可追溯的。

5、績(jī)效評(píng)估與持續(xù)提升

一個(gè)健康的可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)意味著百花齊放，有各種各樣的生命和物種，都能在這個(gè)生態(tài)里成長(zhǎng)，最終通過一個(gè)“自然選擇”的機(jī)制優(yōu)勝劣汰。

那么對(duì)應(yīng)到企業(yè)里，“自然選擇”意味著你要通過項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)的考驗(yàn)，得到客戶的滿意評(píng)價(jià)，并完成了企業(yè)的定期評(píng)估。

績(jī)效評(píng)估是為了更好地驗(yàn)證合作伙伴的實(shí)力是否持續(xù)匹配企業(yè)的要求，若有不足，可安排持續(xù)的能力提升培訓(xùn)，確保整個(gè)生態(tài)是流動(dòng)的、健康的。

6、合作伙伴資源池管理

從合作伙伴的評(píng)選、采納、分類，到培訓(xùn)、考核、認(rèn)證，再到經(jīng)過項(xiàng)目歷練、績(jī)效考核、能力提升，合作伙伴從接入期到成長(zhǎng)期再到最終成熟，這是一個(gè)持續(xù)改善的過程。

我們與合作伙伴的關(guān)系不是一成不變的，會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的震蕩、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的發(fā)展、客戶項(xiàng)目的需要不斷地去調(diào)整。為此，我們要與合作伙伴不斷磨合，為合作伙伴搭建立體的成長(zhǎng)扶持體系，去構(gòu)建一個(gè)良性、可持續(xù)發(fā)展的合作關(guān)系。

四、感悟

當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生非連續(xù)的變化、跨界融合成為主旋律時(shí)，生態(tài)發(fā)展和互生共贏顯得更為重要。

從來不會(huì)有一套現(xiàn)成的周全的體系幫你解決所有的問題。因此，請(qǐng)確定好自己所處的位置、想占據(jù)的地盤，與合作伙伴共享資源和紅利的同時(shí)，建立起一套雙方認(rèn)可的管理和協(xié)作機(jī)制，以便更好地和合作伙伴共進(jìn)退，去謀取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

企業(yè)是這樣，其實(shí)對(duì)于個(gè)人發(fā)展也是如此。要讓自己精干，而不是肥胖。立足于自己的長(zhǎng)項(xiàng)發(fā)展，同時(shí)搜羅各路資源去豐富視野，然后用一套知識(shí)體系對(duì)自己的長(zhǎng)項(xiàng)和視野進(jìn)行融合統(tǒng)一，繼而擴(kuò)大自己的影響圈，構(gòu)建你的個(gè)人優(yōu)勢(shì)。

或許這就是我們找到的something bigger than yourself.

歡迎長(zhǎng)按二維碼關(guān)注“健壯的大姐姐”，感謝閱讀，鞠躬。