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作者 | 林壯壯

來源 | 健壯的大姐姐（ID: is_strong）

前陣子看到一個帖子，不過百來字，字字控訴當前做to B產(chǎn)品之難，尤其是在一個長年耕耘to C的團隊里，苦到家了。對內(nèi)呢，外行指揮內(nèi)行，流程混亂，部門鴻溝深，合作成本高；對外呢，前線商務(wù)互搶客戶，架構(gòu)師盲吹方案，產(chǎn)品研發(fā)供不應(yīng)求，運維保障無序，最后客戶怨聲載道。這種情況下，數(shù)字業(yè)績壓在頭上，扛不過去又怕砸了招牌，人浮于事，疲于奔命。

樓主長嘆一聲，太心累，陣痛還要持續(xù)多久？

且不論這帖子是否有夸大其詞的嫌疑，不過嘛，陣痛？不存在的……做to B服務(wù)每天都要痛徹心扉吧？（笑）

痛定思痛，在這些抱怨的背后，我也在思考，究竟能做些什么可以紓解做to b產(chǎn)品的焦慮。

從何說起呢？點對點地提建議隨口都能講出花兒來，但可能不是長久之計，暫且放一邊。試著把這些壓力背后的心酸故事，放到當前國家的大環(huán)境體系下去梳理，大概會清晰點。

一、你為什么痛？

2018年10月IMF對全球各國對GDP增速提出預(yù)測，我國GDP在2010年超過日本排名全球第二并持續(xù)至今，但增速近年來持續(xù)走低，尤其是2018年國際局勢愈加復(fù)雜，我國面臨增長放緩的壓力持續(xù)加大。

眾所周知，經(jīng)濟發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動，那么經(jīng)濟放緩就需要產(chǎn)業(yè)調(diào)整來破局。我國的產(chǎn)業(yè)主要分兩大類：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（以制造業(yè)為主）和新興產(chǎn)業(yè)（以互聯(lián)網(wǎng)為主）。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的大部分規(guī)模已經(jīng)成熟，但在創(chuàng)新能力、資源配置和成本控制方面存在較大的瓶頸；而以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興產(chǎn)業(yè)部分已經(jīng)成熟，但整個市場的總量已經(jīng)顯現(xiàn)天花板。

數(shù)據(jù)來源:Quest Mobile，2019

在這樣的態(tài)勢下，2019年政府工作報告提出，要促進新舊動能的接續(xù)轉(zhuǎn)換，不單獨看各個產(chǎn)業(yè)，而是各產(chǎn)業(yè)間充分協(xié)同聯(lián)動。

這就不難理解了，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這個概念的提出，正是為了實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)數(shù)字生態(tài)的聯(lián)動，以互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)提高傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的效率，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場帶動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展規(guī)模，以便支持國家經(jīng)濟更好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

OK，了解了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提出的背景，我們再來看，作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士，尤其是目前在國家號召下，轟轟烈烈轉(zhuǎn)型做to b的企業(yè)，究竟在做些什么？痛在哪？

首先，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別是什么？

消費互聯(lián)網(wǎng)下，互聯(lián)網(wǎng)公司是主導力量，它關(guān)注個人消費需求中的差異性特征，最終是為了幫助既有的產(chǎn)品更好地銷售和流通；而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下，傳統(tǒng)企業(yè)既是主導的一方，又是被服務(wù)的那一方，它強調(diào)幫助企業(yè)更好地從整體上優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)，從而提升生產(chǎn)效率。

二者的區(qū)別，本質(zhì)上也是做to c 和 to b產(chǎn)品之間的區(qū)別。

在這個基礎(chǔ)上，你大概就能明白，為什么轉(zhuǎn)型到to b后陣痛不斷？

• 依托力量變了，從前只需要用戶有電腦、有智能終端就夠了，現(xiàn)在需要有更便宜的傳感器、存儲、計算……你要聯(lián)合更多更復(fù)雜的軟件開發(fā)商；
  

• 主導力量變了，從前是互聯(lián)網(wǎng)公司全權(quán)主導，現(xiàn)在是傳統(tǒng)企業(yè)來主導，從甲方到乙方的角色切換，誰不痛啊？

• 關(guān)注點不同了，從前是關(guān)注個體在日常生活中的消費需求、流量變現(xiàn)，現(xiàn)在強調(diào)如何成為企業(yè)的數(shù)字化助手，幫助企業(yè)在生產(chǎn)活動中優(yōu)化上下游供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。你要了解不同行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)邏輯，難度更大了……

• ……
  

為應(yīng)對這樣的轉(zhuǎn)型，企業(yè)開始搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系：打造彈性的組織，系統(tǒng)要互聯(lián)，市場要融合，產(chǎn)品要升級……

于是我們看到了各巨頭公司紛紛調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展互聯(lián)共生的生態(tài)體系，斥巨資招攬高新科技的頂尖人才，構(gòu)建前-中-后臺等扁平化模式，根據(jù)市場變化自主調(diào)整。

在企業(yè)搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系的同時，身處其中的企業(yè)員工也陸續(xù)地趟這灘渾水。

除了下意識地挖坑、被動地跳坑、了無生趣地填坑之外，我們能做些什么？

二、回歸產(chǎn)品初心

做產(chǎn)品，最核心的邏輯是：你在為誰解決什么問題？

這是最根本的問題。如果這個問題沒解決，往上堆砌服務(wù)管理體系、商業(yè)報價體系、生態(tài)合作伙伴體系等東西都是不牢靠的。

這個問題，回答起來很簡單，但真正在規(guī)劃落地的過程中很難堅持下去。

為了讓產(chǎn)品在市場上鋪開來，你可能會想著先打造標桿客戶，再把這個案例復(fù)制到全國乃至全球。順理成章的，整個團隊開始大刀闊斧地投入大量的人力物力財力去做項目，標準能力標準交付，非標準能力定制研發(fā)。

人手永遠是不夠的，客戶永遠是喂不飽的，全國復(fù)制的夢是遙不可及的。

冷靜下來復(fù)盤的時候，你是否問過自己，“我究竟是在做項目，還是在做產(chǎn)品？”（還是在做夢？）

回顧下，如果是做項目，你服務(wù)于單一客戶，方方面面貼身伺候，即便不是原廠支持也是需要有合作伙伴駐場。為了客戶不那么明確的愿景，項目成員反復(fù)試錯，還不一定博得客戶一笑；而做產(chǎn)品是為了滿足目標市場的需要，你要有明確的商業(yè)模式和愿景目標，這很難，你的試錯成本并不低，但你的下盤是扎實的。所以，請回歸產(chǎn)品初心，認清“你在為誰解決什么問題”。

你去傾聽客戶的聲音，觀察競爭對手的動向，試圖揭開這個面紗。的確，客戶表面上是提了一些需求，但可能并不是他真正想要的東西。前面我們提到，傳統(tǒng)行業(yè)的市場規(guī)模早已成熟，客戶所屬的行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)存在天然的區(qū)隔，如果你沒有從事過這個領(lǐng)域，那么你是無法通過只言片語了解到客戶真正的用意。

怎么辦？要么請這個領(lǐng)域的專家去對話，要么就在尊重專業(yè)的基礎(chǔ)上去洞察需求，持續(xù)交換想法，對齊思路，才能真正做出客戶需要的東西。

同樣，只有深度使用你的產(chǎn)品的客戶，才能給你提供最大價值的反饋，從而幫助產(chǎn)品的迭代和進化。

產(chǎn)品的生命周期不是從研發(fā)的那一刻開始，而是從客戶使用的那一刻開始，視客戶為外部產(chǎn)品團隊，共同去打磨產(chǎn)品，才能持續(xù)地解決“你在為誰解決什么問題”的問題。

三、產(chǎn)品價值鏈管理

抓住了做產(chǎn)品的核心邏輯后，也許你會說，我也可以從做標桿項目中提煉出通用的產(chǎn)品能力再反哺到產(chǎn)品建設(shè)中啊。沒毛病，的確可以。但如果想再進一步，把這個項目的商業(yè)模式復(fù)制到全國，能嗎？

做交通的企業(yè)跟做煙草的企業(yè)，業(yè)務(wù)邏輯一樣嗎？客戶需求一樣嗎？你拿下了一單不得了的煙草標桿客戶，能復(fù)制到其他行業(yè)嗎？或者退一步，能復(fù)制到其他煙草客戶嗎？

很難。即便我們對著客戶決策人拍著胸脯大言不慚，一轉(zhuǎn)身后背冷汗狂冒不止。

沒底氣的原因無他，產(chǎn)品不具備批量兜售的能力，即，量產(chǎn)能力。

“為什么非得是你？”——你的產(chǎn)品吃掉了誰的市場？

“為什么你越做越辛苦？”——你的產(chǎn)品和服務(wù)是否具備標準化交付的能力？

“為什么做了幾年客戶依然可以輕松離開我？”——客戶的產(chǎn)業(yè)鏈上下游離開了你能否繼續(xù)運轉(zhuǎn)？

你的產(chǎn)品，是你能駕馭的價值鏈的長度、力度和精準度。打造產(chǎn)品的價值鏈才是護城河。

什么是價值鏈？

這是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在1985年提出的概念：

每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集**，這些互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

而對于to b市場而言，我們需要從客戶出發(fā)，逆轉(zhuǎn)這條傳統(tǒng)的價值鏈——

所有的業(yè)務(wù)形態(tài)都是一個帶缺口的正態(tài)分布曲線，除了尋找裂谷中的機會，打磨產(chǎn)品之外，基于服務(wù)的產(chǎn)品價值鏈管理顯得尤為重要。

即，以實現(xiàn)客戶價值為目標，為客戶提供所需服務(wù)過程中所進行的一切有價值的活動，如下圖所示。

那么，究竟該如何打造產(chǎn)品的價值鏈呢？

下面是總體的視圖：

1、服務(wù)標準化

站在客戶的角度去梳理本產(chǎn)品的銷售流程和推進策略，每一個流程里需要配備的資料和工具，變更事件的風險控制和問題升級等，將整體的打法模板化和場景化。

其中，尤其要重視價值鏈里的相關(guān)基本活動，如供應(yīng)商管理、生產(chǎn)、分銷流程、銷售支持、客戶關(guān)系管理等，這些是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，需要布局對應(yīng)的標準化服務(wù)，避免將自己置于一個關(guān)鍵路徑上。

下面是我負責的產(chǎn)品在聯(lián)合公司內(nèi)其他團隊的力量，完成產(chǎn)品服務(wù)標準化接入的全過程，包括從服務(wù)接入，到產(chǎn)品催熟、發(fā)展合作生態(tài)、定義服務(wù)目錄和商業(yè)報價，再到服務(wù)交付的標準化。

2、客戶解決方案

服務(wù)的標準化最終目的是為了給客戶提供更專業(yè)有序的服務(wù)，這個過程不能止于簡單的服務(wù)堆疊，你還需要加入對市場的調(diào)研，積累跨團隊合作的方案，對集成商的方案加以整合，配置典型的客戶解決方案，去適配更大范圍內(nèi)的需求矩陣。

典型方案有了，你就可以根據(jù)不同行業(yè)去建設(shè)樣板間工程，一來方便客戶快速體驗、拎包入住，二來也便于前線銷售更有針對性地向客戶演示產(chǎn)品方案。

通過一次次地需求印證，持續(xù)更新方案、升級樣板間。那么即便客戶所屬行業(yè)不同，需求各異，但在交付項目的時候，我們可以縮小不同客戶之間的變更差異，降低人力成本的重復(fù)投入。最大的浪費不是重復(fù)建設(shè)，而是持續(xù)不斷地重復(fù)建設(shè)。

3、戰(zhàn)略控制

業(yè)內(nèi)公認的十大戰(zhàn)略控制點有：

其中，建立行業(yè)標準作為指數(shù)最高的利潤保護點，具體又是指什么呢？

總體來說，標準包括國家標準、行業(yè)標準、地方標準、團體標準和企業(yè)標準。短期來看，通過申請行業(yè)標準，讓權(quán)威背書，搶占標準制定的話語權(quán)，在項目控標中可以拿到比競爭對手更多的分數(shù)；長遠來看，如果你的產(chǎn)品在行業(yè)中缺少已知類別，市場的認知不足，那么你大可以試著在該行業(yè)領(lǐng)域樹立標準，提升客戶和市場的認可程度。

以信息安全等級保護為例，從1994年開始，隨著我國信息化的發(fā)展，等級保護制度陸續(xù)制定了十多個重要的標準，包括基礎(chǔ)類標準、應(yīng)用類建設(shè)標準、管理標準和測評標準等，從基礎(chǔ)標準發(fā)展為國家標準，直到現(xiàn)在，所有數(shù)據(jù)資產(chǎn)的信息安全，都要遵循這個標準，它已然成為全行業(yè)乃至全國的標桿，新興的技術(shù)信息安全都要遵循這個標準。

那么如何申請行業(yè)標準呢？

一般會從申請團體標準開始，分別從技術(shù)標準和測試標準出發(fā)，結(jié)合同類產(chǎn)品的共性和本產(chǎn)品的特有優(yōu)勢，給出一份工信部認可的標準稿。在此期間，你可以引入國家測評機構(gòu)，一方面用以測評測試標準，另一方面可以通過借此機會拿到中國合格評定國家認可委員會提供的CNAS認證報告。

團體標準定下來后，再升級到行業(yè)標準，最終升級到國家標準。整個過程周期很長，但對于產(chǎn)品自身的建設(shè)而言，也是非常有指導意義的。

4、項目一體化管理

前文提到的服務(wù)標準化、客戶樣板間、行業(yè)標準資質(zhì)等，都是為了儲備更多的能量，構(gòu)筑產(chǎn)品在這個市場上的競爭壁壘，爭取客戶及這個行業(yè)更多的認可。這個鏈條還沒完，重頭戲來了，你自個兒準備好了，那么你如何交付給客戶呢？

1）項目團隊組成

推倒部門墻，項目經(jīng)理需要聯(lián)合銷售、架構(gòu)師、合作伙伴、財務(wù)稅務(wù)法務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、部署運維等來自不同功能部門的人員，充分利用團隊成員的跨領(lǐng)域知識，提高決策質(zhì)量；

2）合同交付全周期的管理

項目經(jīng)理從簽單前的預(yù)投入，聯(lián)合銷售項目組做好需求調(diào)研、標前引導和方案驗證，再協(xié)調(diào)交付項目組做好交付前的準備，保障工程實施期間的規(guī)模化交付和運維，最后完成項目收尾。

整個過程，項目管理辦公室需要多線協(xié)同，持續(xù)地做好銷售支持和交付支持，支撐售前方案評審、招投標和簽約，提升售后交付效率和質(zhì)量，保障經(jīng)營目標達成。

關(guān)于項目一體化管理中項目管理辦公室的要求可參照前文被嚴重低估的PMO，在此不加贅述。

四、小結(jié)

to b不易，陣痛不斷，這是整個國家提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)決定的。面對這樣的形勢，只能用規(guī)則的確定性來應(yīng)對未知的風波。

和to c產(chǎn)品一樣，我們?nèi)耘f需要回歸初心，為真正的目標對象提供有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；和to c產(chǎn)品又不一樣，你的產(chǎn)品是你能駕馭的產(chǎn)品價值鏈的長度、力度和精準度。

除了打磨產(chǎn)品之外，你還需要融合產(chǎn)品的價值鏈，從服務(wù)標準、聯(lián)合方案、價值交付再到一體化的項目管理，從局部最優(yōu)到全局最優(yōu)，持續(xù)探索產(chǎn)品的商業(yè)模式。

To B項目是浪涌式的，一個不留神就打滑摔跟頭。我們能做的，就是持續(xù)地為下一個浪涌的開始做準備。

共勉之。

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