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來源|數科社
創(chuàng)始人卸任一年多，達達集團又換了一位扛旗手。
12月19日，達達集團迎來新一輪重大人事變動。公告顯示，時任董事會主席和董事會提名及公司治理委員會成員的辛利軍，因個人原因辭去職務，由京東集團首席財務官單甦接任。同時，陳兆明也辭去達達集團CFO一職，由京東物流投資者關系負責人茆俊接任。
幾個月前，達達集團聯合創(chuàng)始人兼CTO楊駿剛剛低調離任。自去年8月達達集團創(chuàng)始人、董事會主席兼CEO蒯佳祺出走至今，達達高管團隊已完成了一波“大換血”，逐步迎來“京東系”高管的全面接管。
伴隨著一輪輪“換血”動作而來的是達達終于邁過盈利門檻的消息。今年二季度，達達集團經調整凈利潤同比改善超過17個百分點轉虧為盈，實現了2020年上市以來的首次盈利。
作為起步于本地即時配送賽道的“元老級”玩家，虧損一直是達達長久未愈的頑疾，但近幾年也逐漸成為京東不容忽視的一塊心病，而在后者重整旗鼓、守擂求變的背景之下，根治這一心病的意志也越發(fā)明顯。
此次辭任達達集團董事長的辛利軍是京東的一位老將。
自2012年10月加入京東以來，他用時近十年，從京東商城家居家裝部一個總經理一路躍升到京東零售的首席執(zhí)行官。就在一個月前，辛利軍同樣交出了京東零售的帥印，京東集團在公告中表示對其“另有他任”。
據36氪此前報道，在今年初的京東零售表彰大會上，時任京東零售CEO的辛利軍提出京東零售2023的四大必贏之戰(zhàn)——下沉市場、供應鏈中臺建設、開放生態(tài)建設以及同城業(yè)務。演講過程中，辛利軍罕見的言辭激烈，與一向的溫和印象相去甚遠。有人稱，“能看的出來老辛壓力非常大”。
今年10月，京東即時零售正式公布了“五年行動計劃”。辛利軍再次表示，即時零售是京東零售一大必贏之戰(zhàn)。作為京東即時零售三公里模式中的核心一環(huán)，達達身上所擔負的“必贏”壓力同樣不小。
一年前，辛利軍從蒯佳祺手中接過達達大旗，被外界視為京東全面接管達達的開始。在這之前的2021年，京東集團宣布8億美元增持達達集團，對其持股比例升至52%，進一步加深了對后者的掌控。
辛利軍任職這一年多時間來，京東與達達在業(yè)務上不斷加速滲透與融合，實現了京東首頁推薦流的LBS化，達達的業(yè)績也于去年下半年取得正向自由現金流，逐漸步入轉虧為盈的正軌。
今年二季度，達達首次跨過季度盈利里程碑，“零售+物流”雙輪驅動下，運營效率、活躍門店數、騎手規(guī)模等都迎來顯著增長。與此同時，京東與達達的融合協(xié)同繼續(xù)推進：京東即時零售服務統(tǒng)一更名為“小時達”；達達推出“特瞬送”同城急送產品，打通京東APP、公眾號、小程序等下單渠道。
然而，這種強勁的增長勢頭并沒能延續(xù)到第三季度。財報顯示，達達集團第三季度總收入為28.666億元人民幣，較2022年同期的23.801億元人民幣同比增長20.4%。顯然要低于其此前預計的同比增長21.8%。
而在凈利潤方面，達達三季度經調整凈利潤率同比提升11個百分點，凈虧損為1.66億元，較上年同期凈虧損4.54億元收窄63.43%；非美國通用會計準則下歸屬于達達集團普通股股東的凈虧損為人民幣920萬元，較上年同期凈虧損2.7億元收窄65.92%。
盡管同比虧損大幅收窄，但卻未能保持住持續(xù)盈利之勢，遠低于市場預期。
此輪兩位核心高管的人事變動，或許也與達達三季度的業(yè)績表現不無關系，于大戰(zhàn)開啟的京東而言，虧損當是達達首先要快速根治的問題。
達達快送上線于2014年，當時“跑腿”賽道風起云涌，大量同城配送平臺如雨后春筍競相冒出。創(chuàng)始人蒯佳祺畢業(yè)于美國麻省理工學院，達達是他的第三次創(chuàng)業(yè)，名校出身且為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的他扎進物流行業(yè)，很快迎來市場關注。
在與京東到家合并之前，達達一度被視為資本的寵兒。2015年前后，達達一口氣拿到了分別來自紅杉中國、DST、景林投資等四輪超過數億美元的融資。
2016年，命運的轉折點到來，達達接到了京東拋來的橄欖枝。達達與京東旗下O2O子公司京東到家合并，后者以2億美元換取新達達約47.4%的股份，并讓達達集團保持獨立運營。
蒯佳祺曾在多年前的一次采訪中透露，當初之所以拒絕其他大廠，選擇京東的一個重要原因是，“希望達達能獨立發(fā)展”。
除此之外，站在當時來看，這場合并確實是一筆雙贏的買賣。彼時，起步于外賣配送服務的達達，正在面臨美團、餓了么自建運力的排擠，而不見起色的京東到家因運營不力，已快要成為京東整體報表的拖累。
二者一拍即合后，達達抱上京東的大腿，收獲了一大新的業(yè)務增長點，京東則借以發(fā)力同城配送賽道，持續(xù)加碼即時零售。
2020年，雙輪驅動下的達達順利登陸美股資本市場，與此同時，訂單規(guī)模也水漲船高，在商超即時零售、社會化即時配送兩個領域，都位居市占率第一。
然而，同樣被擺上臺面的還有達達長期以來的虧損頑疾——2017年至2022年，達達分別虧損14.5億元，18.8億元，16.7億元，17.1億元、21億元和13.3億元。
業(yè)內將同城配送企業(yè)普遍虧損的根本原因，歸結于嚴重依賴人力的模式之困，高居不下的人力成本高企是這一頑疾的最大癥結。
今年三季度，達達集團總成本和費用為人民幣31.074億元，而2022年同期為人民幣29.196億元；運營和支持成本為19.56億元，而2022年同期為14.668億元；銷售和營銷費用為10.185億元，而2022年同期為11.497億元。
不難看出，其在銷售和營銷費用縮減的背景下，運營和支持成本仍然出現不小的增幅。
長期虧損與模式之困也成了二級市場用腳投票的理由。今年二季度財報發(fā)布后，其股價連續(xù)兩天小幅上漲，隨后又再次下跌一路來到3美元附近。12月26日開盤，達達股價報3.17美元，較當年的16美元發(fā)行價已是腳踝斬，相比上市當年的最高點61.2美元，更是恍如隔世。
而在一級資本市場，自與京東到家合并后，達達集團背后主要依靠京東和沃爾瑪“輸血”。企查查顯示，2016年到2020年上市之前，達達先后獲得了來自京東和沃爾瑪的四輪融資，最后一輪融資時間定格在2018年。
最近兩年，京東多次增持達達集團，截至今年三季度，京東、沃爾瑪分別以53.8%、9%的持股比例穩(wěn)坐第一、二大股東，達達創(chuàng)始人蒯佳祺以4.8%比例位居其后。
眼下，即時零售不僅是京東的“必贏”之戰(zhàn)，也是達達的“必應”之戰(zhàn)。
據《即時零售開放平臺模式研究白皮書》，2022年，我國即時零售市場的規(guī)模超5900億元，相當于同期社會消費品零售總額的52%。預計到2025年，即時零售中的開放平臺模式規(guī)模將突破萬億門檻，達到約1.2萬億元，引領并拉動O2O整體市場規(guī)模增長。
隨著行業(yè)從“送外賣”到“送萬物”的發(fā)展邏輯轉變，同城即時配送賽道正掀起新階段的激戰(zhàn)，快遞、電商、本地生活等各路玩家都試圖從中分一杯羹。
今年8月，美團宣布與順豐同城、閃送、UU跑腿達成合作，12月，美團買菜升級為小象超市，大步加碼即時零售；10月，京東打響即時零售三公里之戰(zhàn)，發(fā)力“全品類小時達”；同在這個月，抖音上線了“小時達”獨立入口，并于12月初申請注冊“即時零售”“小時達”相關商標。
作為即時零售的新晉者，抖音被視為近兩年攪動一方的巨大鯰魚。不同于阿里、美團、京東等手握自有運力隊伍的老玩家，抖音入局本地生活賽道不到兩年，目前服務履約主要通過與第三方配送平臺合作完成，也被市場看做是后者爭搶的增長新洼地。
達達正是其中之一。去年12月，達達、順豐同城、閃送相繼宣布與抖音生活服務達成合作，為餐飲商家提供同城配送解決方案。一直深扎在即時零售商超與電商領域的頭部玩家，突然跑去送外賣，無不顯現出其對于抖音這一增量市場的渴望。
外賣配送對于達達來說是一個熟悉又陌生的賽道。在其創(chuàng)業(yè)初期，恰逢外賣行業(yè)大戰(zhàn)在即，達達曾以第三方配送平臺的身份，斡旋在餓了么、美團、百度多方的外賣大戰(zhàn)中得以迅速壯大。隨后，又遭到外賣平臺自建運力的驅逐。
如今看來，第三方配送平臺依然無法改變眾包物流對于訂單的依賴。這也意味著，當年的情形或有再次上演的可能。
下半年以來，已先后有傳出“抖音自建配送團隊”、“抖音收購餓了么”的消息，隨后被抖音官方辟謠。按照字節(jié)跳動過往的戰(zhàn)略風格，確實有通過收購方式補齊短板的可能。而從8月餓了么與抖音的正式“聯姻”來看，雙方加速進一步捆綁合作，已是不爭的事實。
當下，達達在餐飲配送的想象空間完全寄托在抖音身上。誠然，除了外賣訂單，抖音電商的即時零售訂單亦是一大增量。但在這一戰(zhàn)場，達達亦要與順豐同城、閃送等強勁對手賽跑。
新洼地之外，達達的主戰(zhàn)場正在面臨老玩家的強勢沖擊。
自去年美團將“閃購”放進業(yè)績報告“核心本地商業(yè)”板塊以來，美團管理層在財報電話會議上不止一次提到美團閃購，表示出對該業(yè)務的增長信心。
今年三季度，美團閃購的訂單從去年Q3的490萬單，猛增至今年同期的超700萬單，同比增速近44%。美團閃電倉作為線下供給的有效補充，也在第三季度突破5000家。
就在京東即時零售提出“未來五年計劃”的一個月前，美團閃購也宣布了未來三年目標：美團閃購規(guī)模到2026年將超4000億。
這也意味著，二者必將在即時零售賽道展開更加激烈的角逐。而對于達達來說，或許唯有先止虧，才能更好地面對這場新的競跑。
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