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◇堅持原創(chuàng)◇獨立思考◇轉載注明出處
原創(chuàng)丨桃禪仙吏
這個時代確實是越來越瞬息萬變了。
6年前做PC互聯網還風生水起的群體 ，被后來12年做移動互聯網的那幫家伙貼上了“傳統(tǒng)互聯網”的標簽。而又在1年前，干區(qū)塊鏈的那幫家伙又給所有互聯網從業(yè)的前輩們貼上了“古典互聯網”的標簽。
無論你是想成為下一個埃隆·馬斯克，還是只想開一家面包店，提前告訴你這場游戲的終局，兩年之內倒閉是絕大多數人必然的命運。
但這并不妨礙我們都自以為很懂“做生意”，并在評價別人的商業(yè)行為時，體現出一副很邏輯自洽的樣子。
抖音為何會逆襲微信？因為短視頻更易于傳播。luckin coffee為什么可以挑戰(zhàn)星巴克？因為現磨咖啡行業(yè)一直缺少諸如京東之于阿里巴巴、百事可樂之于可口可樂的行業(yè)老二。這些結論，都對，也都不對。
因為任何商業(yè)活動最終的成敗，都是由一系列完整的要素、資源相互作用、耦合所決定的，而非這樣簡單的歸因。
本篇文章的意義，就在于想要和各位讀者嚴肅而不失深刻的探討復雜商業(yè)世界里，如何系統(tǒng)的出招，才能克敵制勝。
閑話莫說，進入正題。
一、尋找利基市場：護城河與邊界
你有沒有發(fā)現，很多企業(yè)主的經營理念大多都是基于類比思維的，并沒有獨到性的策略。
為什么馬斯克推崇的第一性原理思維，會在創(chuàng)業(yè)圈層，獲得如此多的擁躉。究其原因，就在于人們對于類比思維，像是移植在了基因里一樣，我們會更加本能的選擇它來代替深度思考。這種本能的擅長，是一種對戰(zhàn)略“妄動”的不自信，認為大多數人的選擇，肯定有其深層次的道理。
因而會對馬斯克這種，自顧自的看著前方開車，不管后視鏡里是否有同行者的思維，莫名的感到新奇。
基于對類比的天然依賴，你的對手們所做的行業(yè)定義方式、對手所做的的業(yè)務分類方法、對手所專注的客戶群體、對手對產品和服務范圍的定義、對手對行業(yè)在功能性或感性上的導向，都會觸發(fā)你的類比心理，讓你不由自主地向他定義的規(guī)則對齊。
更加可怕的是，越來越多的企業(yè)都是在遇到競爭威脅時，才去制定反制戰(zhàn)略，那么同樣的時間點、同樣常規(guī)類比的思維、同樣都受到競爭的威脅，想必制定出的戰(zhàn)略也是趨同的。絕大多數企業(yè)都會因此陷入紅海競爭，難以脫身。
是不是感到一股撲面而來的壓力呢？
大神王興在美國讀博士的時候，讀過一本書，極為推崇，中文翻譯為《有限與無限的游戲》。
書中對有限游戲和無限游戲的定義，很值得我們玩味。
有限的游戲，就是面對對手時，只要你爭奪到有限而既定的陣地，擊敗敵人，你就獲得勝利。這個游戲的規(guī)則，就是要你在邊界范圍內，像是拳擊手的對壘一樣，與對手貼身**，僅有一方獲得勝利。
無限的游戲，就是曾國藩說的“眾爭之地勿往”，通過在邊界上破壞規(guī)則，開辟新的陣地，引入更多玩家，讓游戲可以永遠延續(xù)下去。美團做打車，便是基于此邏輯。
對于我們這些創(chuàng)業(yè)者們來說，最大的意義就在于，不要盯著邊界內的市場，而是應該采取系統(tǒng)的方法，把眼光放在更多的行業(yè)，最好是那些替代性行業(yè)，去系統(tǒng)性的基于能力核心，提供更多的戰(zhàn)略業(yè)務，關注更多的購買人群，提供更多的互補性產品和服務，以及去超越行業(yè)現有的功能性或情感性傾向。
只有這樣，企業(yè)才能在重建的市場空間，站得一席之地。
舉個例子，雷軍的小米。
雷軍創(chuàng)辦小米時，是已經把金山公司經營成了上市公司，自己也投資了很多個優(yōu)質的企業(yè)了。雷軍內心想的更多的是，“想要率領一家中國公司，成為世界第一”。
基于上文我們的討論，雷軍要想實現這一目標，想必是要回答以下這些問題的。
1、當時整個手機行業(yè)的同行們是如何定義自身所處行業(yè)的？
其實當時行業(yè)里的玩家，更多是跟隨蘋果手機，定位為智能機設備提供商，以區(qū)別于傳統(tǒng)功能機的定位；而小米手機，雷軍把他定義為互聯網手機，相當于重新定義了一個新的品類。即互聯網企業(yè)制造，用互聯網渠道去營銷和銷售并具備性價比特性的手機設備提供商。
2、整個行業(yè)更多專注的客戶群體是哪些？
2010年的國產手機市場，高端機有蘋果、和尾隨的三星，中端一點的有HTC、摩托羅拉和索尼。國產手機主力企業(yè)當時還并稱“中華酷聯”，中興、華為、酷派、聯想。占領的都是些低端市場，手機賣價也是600-1200左右的價位；小米一開始就關注的是發(fā)燒友群體，提出“為發(fā)燒友而生”的口號，并讓發(fā)燒友參與到開發(fā)與改進的過程中。發(fā)燒友群體最大的好處就在于，他們會是圈子里的意見領袖，會影響到別人的購買決策。這種做法可謂是非常高明的。
3、整個行業(yè)是在強調功能性還是在強**感性？
這些老牌企業(yè)采用的無論是硬件設計、芯片、配置、系統(tǒng)優(yōu)化等，都是比較低水平的，甚至很多代工廠都可以提供整套的解決方案，企業(yè)足不出戶，貼牌就能賣，渠道上也是綁定運營商，主打某某運營商的定制機；小米手機，初期就堅持的是爆款、精品戰(zhàn)略，主打性能與低價，對單點實行飽和式攻擊，因為情感宣傳上是為發(fā)燒而生，所以一直堅持良心的配置。
......
單純這幾點的策略選擇，雷軍確實無愧于宗師級的創(chuàng)業(yè)者，也難怪雷軍會說，“不要用戰(zhàn)術上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”，誠如斯言。
二、品牌的頂層設計：所有事都是一件事
商業(yè)的系統(tǒng)性，是要由趨勢、戰(zhàn)略、產品、品牌、包裝、廣告創(chuàng)意、運營、渠道...這些要素所統(tǒng)構的。
我們以為把文案僅僅從原來的“不甜不要錢”調整到“甜過初戀”，就會變得很有銷售力。
我們以為在微信海報上應用一點社交貨幣的元素，就能形成杠桿，變得具備病毒性，繼而裂變傳播。
不成想，文案、海報這些都只是一種戰(zhàn)術層面的企業(yè)行為，并沒有在整個體系上與戰(zhàn)略產生協(xié)同。
華杉在《超級符號就是超級創(chuàng)意》里提到，產品、品牌、包裝、廣告創(chuàng)意其實都是一件事。
--什么是產品？
--產品就是購買的理由；打造產品就是打造購買的理由。
--購買理由又是什么？
--購買理由是一句話，是一個話語體系。
制定戰(zhàn)略就是在制定一個話語體系，打造產品就是在打造實現這個話語體系的產品結構。
也就是說，按慣常那樣，我們一上來就盲目的開發(fā)產品，而沒有在一定話語體系的指導下去打造產品，這樣的企業(yè)行為多半是廢的。
那正確的打開方式應該怎樣的呢？如下：
先通過調研分析去發(fā)掘顧客的購買理由，設計顧客的消費邏輯（定義一個話語體系）；
再基于話語體系，定義我們的棋局邊界和戰(zhàn)略次序（制定戰(zhàn)略）；
再提前做好廣告、包裝等元素的頭腦創(chuàng)意（進行品牌的頂層設計）；
最后才是設計、打造產品。
在我們還在定義話語以及回答戰(zhàn)略中“我們是誰”的問題時，其實就已經完成了營銷傳播的所有策劃。
制定戰(zhàn)略=營銷策劃，這就是所謂的“所有事都是一件事”。
有沒有很醍醐灌頂？
想想看，我們是不是常常先拿到一個產品，再去基于它的屬性、功能去創(chuàng)意廣告、推廣的打法，最后都不得其法，甚至就想不出什么招。其實就是因為你的產品不是基于消費者邏輯設計的。
這樣下去，企業(yè)最終都會被這個非PMF（Product/Market Fit）的產品拖累死，產品既成，難以放棄的沉沒成本以及已經追加的運營成本，都會讓人執(zhí)著于想要收回成本，而更加盲目追求負效益。
舉個正面的例子，季琦的漢庭酒店。
2015年漢庭酒店數量一度達到2000家，此時經濟型酒店面臨產品老化，競爭紅?；?，入住率直線下降的問題。季琦通過幾個層面的調整，實現了酒店經營的逆轉。
·定義一個話語體系：
通過調研發(fā)現，近年來不少酒店包括五星級酒店，都屢陷“清潔門”事件。代表干凈的酒店，竟然不干凈了，這既是一個痛點，也是一個社會問題。于是漢庭抓住痛點，定義出“愛干凈，住漢庭”的話語體系。
·制定戰(zhàn)略
以“干凈”作為核心戰(zhàn)略后，漢庭開始與行業(yè)領先的洗滌企業(yè)戰(zhàn)略合作，保障毛巾床單的洗滌標準化；在每個房間里都放置便攜式消毒柜，保障每個水杯100%消毒；進行內部質量自檢，達標的可在漢庭的APP里打上“凈”字標簽，不達標的直接下線整頓；清潔阿姨從幕后推向前臺，考核得以重構，打造服務評分制，激發(fā)她們的責任心。
·品牌的頂層設計
每個酒店大樓頂部，都放上“愛干凈、住漢庭”的頂招；店內用戶體驗地圖也進行全面優(yōu)化，臺卡、防撞條、房卡、前臺背景墻、消毒柜、地引、燈箱、電梯等全部拿來宣傳“干凈”這個戰(zhàn)略；隨處可見“干凈承諾”、以及透明化酒店的所有清潔流程。
·打造產品
在“干凈”的核心戰(zhàn)略下，產品的打造也變得路徑清晰，季琦開始了以“剔除、減少、增加、創(chuàng)造”為策略的產品優(yōu)化。把客房作為唯一產品，剔除所有豪華無實的裝修，減少房間的面積和不必要的酒店陳設，增強睡好覺、上好網、洗好澡的體驗，價格只要200元。
幾個層面的組合打法實施后，漢庭酒店的股票，大漲。
三、爆炸式獲客：不增長毋寧死
彼得·德魯克對企業(yè)的目的有個很清晰的界定：“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客”。
如果把產品比喻成一塊石頭，你想把一塊石頭盡可能的推得遠，那么你有兩個基本的方法：第一是把石頭盡可能的推到一個高處，獲得足夠多的勢能；第二是在石頭滾下高處時，讓坡的阻力盡可能變小，讓動能盡量變大。
我們會發(fā)現，將石頭盡可能推到一個高處，就是在做創(chuàng)造價值。而把石頭從高處滾下，就是在做傳遞價值。
創(chuàng)造價值的事，也就是產品創(chuàng)新，我們在前面兩個環(huán)節(jié)已經講得足夠清晰了。而傳遞價值的過程，其實就是在做營銷、鋪渠道的過程。
做營銷的目的就是為了增加商品的“或然購買率”，鋪渠道的目的是為了增加“商品的可得性”。
而這一切行為的終極目標，其實就是用戶增長。
我們會發(fā)現，其實用戶增長也在面臨著兩種不一樣的派系競爭——CMO（首席營銷官）與CGO（首席增長官）之爭。
為什么會有兩種派系之爭，是因為兩種匹配。
我們要擴大獲客規(guī)模，通常都會先想到并做到：語言-市場的匹配，即：你對產品優(yōu)勢的描述打動目標用戶的程度。這就是所謂的CMO一派。
這一派的理論基礎在于：
廣告是傳媒的一個子集。
銷售是廣告的一個子集。
說服是銷售的一個子集。
而心理學是說服的一個子集。
也就是說：利用人們的某種心理，說服和影響人們采取行動（購買或傳播）。
這是傳統(tǒng)商業(yè)做法中市場總監(jiān)們最常用的套路，隨著經濟學家、心理學家的研究，把消費者心理也研究得更加的透徹了，更多的套路，以及奏效的次數也在不斷遞增。比如：心理賬戶、前景理論、損失規(guī)避、錨定效應、顧客證言、比例偏見......
CMO們把這些高級套路用平面廣告或電視廣告的方式，分發(fā)到市場中去，為企業(yè)賺取了大量的利益。
而隨著互聯網的興起，另外一種更有效的獲客方法，被發(fā)明了出來。它又是在另外一種匹配上做到了極致：渠道-產品匹配，即：你所選擇的營銷渠道在向目標用戶推廣產品時的有效程度。
這其實就是所謂的增長黑客（Growth Hacker）玩法。
這種玩**顯得更為高級，因為你需要組建一支專業(yè)的增長團隊，涉及：增長負責人、產品經理、技術工程師、營銷專業(yè)、數據分析師、設計師。這通常又不是傳統(tǒng)企業(yè)會儲備的人才角色。
通過明確要增長的用戶指標（北極星指標），采用一套十分嚴謹科學的方法，在最短的時間內去完成最多次的、最有影響力的試驗。以便形成杠桿效應和病毒傳播的效果。
比如拼多多的砍價，美團外賣的紅包、微信群的裂變玩法都是這個范疇很表層的運用。
CMO的玩法，缺點就在于，每一次試驗都是有成本的，并且開展的營銷活動可能是過時的、昂貴的、商業(yè)價值模糊的。但優(yōu)點也是顯而易見的，它可以形成話題性，也有助于建立品牌。
CGO的玩法，是通過加快每一次試驗的速度并縮短兩次試驗的間隔去尋找奏效的渠道，然后不斷積累小勝經驗和knowledge base（試驗知識庫），最終設計出一項讓消費者忍不住要向朋友宣傳的特性或“啊哈時刻”（Aha moment）。
它的優(yōu)點就在于成本低、見效快，一旦引發(fā)基本都是爆炸式增長，非常適用于初創(chuàng)企業(yè)。
CMO引發(fā)的傳播，更多是基于某種“社交貨幣”。
而CGO引發(fā)的是一種內置于產品當中用來“捕獲”更多用戶的機制，它是一種“原生的病毒”。
原生就意味著它是長在產品里的，你總會被各種方式觸發(fā)到它，它會不那么顯得有創(chuàng)意，但卻會一直的教育你。直到你忍不住去把它“傳染”給別人。
CGO會在未來逐漸替代CMO，這會變得越來越不可逆。
四、如果商業(yè)就是一副撲克牌
不難發(fā)現，商業(yè)世界里的系統(tǒng)打法，是從選對一個賽道、做對一個產品以及找到一個行之有效的增長策略開始的。
那么，不妨我們都來思考一個問題。
如果商業(yè)是一副牌，我們要如何確定這個商業(yè)世界中，誰是大王？誰是小王？誰是Ace？誰是黑桃K？
在接下來的更新里，我會試著去回答這個問題。
最后，再跟大家講一則小故事。
相傳當年圣人王陽明，在杭州一所寺廟，看到一個已不視不言靜坐三年的和尚。
陽明先生，冷不丁地對這和尚一聲大喝：“這和尚終日口巴巴說什么！終日眼睜睜看什么！”。
和尚驚惶地眼睛一睜，發(fā)出“啊呀”一聲。
這一句“啊呀”，想必都是所有用心寫作的作者渴望的讀者觸動吧。
以上。
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