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老鄉(xiāng)雞的重新定位

老鄉(xiāng)雞的前兩次重新定位都是關(guān)于自己的。

第一次重新定位是從肥西老母雞改名為老鄉(xiāng)雞。肥西老母雞在全國顧客的認(rèn)知中沒有位置，老鄉(xiāng)雞的名字有位置。

我們都知道什么是老鄉(xiāng)，但是可能只有安徽的一部分人知道肥西。所以肥西老母雞不是一個走向全國的好名字。

名字是最短的戰(zhàn)略。名字是最重要的廣告。

老鄉(xiāng)雞改名之前，已經(jīng)有143家店。改名涉及到的物料成本、管理成本、培訓(xùn)成本不是一個小數(shù)字。但是老鄉(xiāng)雞執(zhí)行得很堅決，因為了解認(rèn)知的力量和重新定位的價值。

老鄉(xiāng)雞的第二個重新定位是撤回安徽之外的門店，定位安徽最大快餐。重新定位的核心是聚焦安徽，在局部市場測試內(nèi)部管理能力，完善產(chǎn)業(yè)鏈價值。

對全國人民來說，安徽最大快餐的定位價值并不大，除非安徽是全國知名的餐飲大省。例如成都最大火鍋品牌、紹興人最愛喝的黃酒、青島人最愛喝的啤酒、德國銷量最好的汽車等等。

但是對于重新定位的老鄉(xiāng)雞來說，安徽最大快餐的價值是占據(jù)一個守得住的根據(jù)地。就像鄉(xiāng)村基在西南市場的聚焦、老白干在河北市場的聚焦、茶顏悅色在湖南市場的聚焦一樣，建立一個穩(wěn)定的大后方，自己打得出去，別人打不進來。

老鄉(xiāng)雞的第三次重新定位是針對競爭對手的，但是這一步還得幾年之后才會走。

老鄉(xiāng)雞的原料是養(yǎng)足180天的土雞，相比肯德基45天的速成雞，在營養(yǎng)上要好很多。這一點正是肯德基無法彌補的固有弱點，也是特勞特說的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢中含有的弱點。

如果老鄉(xiāng)雞在這一點上發(fā)起進攻，肯德基是無法招架的。它不可能在短時間內(nèi)調(diào)整自己的雞養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈，也不可能把雞湯當(dāng)作主要產(chǎn)品。因為肯德基全部的營銷體系、管理能力、產(chǎn)品研發(fā)都是建立在原有的產(chǎn)品上的。

就像飛鶴說國外品牌奶粉不適合中國寶寶，雅培和雀巢們也不可能把產(chǎn)地和奶牛搬到中國來。

肯德基一直是國人眼中快餐的代表，老鄉(xiāng)雞把肯德基作為重新定位的對象，瞄準(zhǔn)對方的固有弱點猛攻，自然會抬高自己的品牌勢能。

農(nóng)夫山泉的重新定位

重新定位的是在認(rèn)知中尋找競爭對手的固有弱點。

一個要點是：在認(rèn)知中尋找。另一個要點是：尋找固有弱點。

重新定位最經(jīng)典的案例是農(nóng)夫山泉。從事實上看，純凈水和礦物質(zhì)水的確缺少天然礦物質(zhì)，但是人體所需的礦物質(zhì)主要是從食物中獲取的。

從認(rèn)知上看，不含有礦物質(zhì)的飲用水就顯得不夠健康。純凈水不含人體所需的礦物質(zhì)，這就是純凈水的固有弱點。也是農(nóng)夫山泉重新定位的進攻點。

誰會關(guān)心飲用水的健康問題呢？當(dāng)然是學(xué)生們的父母。

農(nóng)夫山泉針對這個人群做了成套的公關(guān)活動，看似花團錦簇，實則用心一處。農(nóng)夫山泉在央視投放了植物生長實驗的廣告：泡在天然水里的水仙花和純凈水里的水仙花，兩周過后，天然水里的水仙花長勢更好。

農(nóng)夫山泉繼續(xù)贊助學(xué)生體育項目，聯(lián)合協(xié)會組織在全國中小學(xué)中開展飲用水的酸堿度測試實驗。

農(nóng)夫山泉的記者出身的老總也沒忘記媒體的作用，在當(dāng)時還比較權(quán)威的紙媒上發(fā)布文章，稱純凈水會帶走體內(nèi)礦物質(zhì)，不僅不能補充營養(yǎng)，甚至還是刮骨水。如果繼續(xù)飲用純凈水，中國將毀掉一代人。

純凈水協(xié)會的反應(yīng)則是：集體要求農(nóng)夫山泉道歉。

純凈水協(xié)會沒有在認(rèn)知上回?fù)魧κ?，反而是在事實上糾結(jié)。對純凈水在認(rèn)知中的位置毫無察覺，甚至純凈水的聲明本身就是在給農(nóng)夫山泉打廣告。

因為潛在顧客不在于誰對誰錯，只會在意誰對自己有利。

瓜子二手車的重新定位

說起瓜子二手車，很多人都能說出它的品牌主張：沒有中間商賺差價。這句話甚至成為了新的口頭禪。

其他行業(yè)的品牌在描述自己的時候，也喜歡這樣說：我們的模式是沒有中間商賺差價。

為何能有這樣的效果？一方面是大量廣告投入（并不是有錢就能打造品牌，恒大冰泉花了那么多錢，也沒有把一句有效的廣告打進顧客的認(rèn)知中）。一方面是瓜子對心智的洞察。

傳統(tǒng)的二手車交易都是中間商模式，線上品牌也是把線下模式照搬到線上。因為二手車交易的行業(yè)屬性（普通人很難掌握辨別二手車質(zhì)量的信息），決定了二手車交易離不開中間商。

中間商的低買高賣也是這個行業(yè)主要的利潤來源，賣家和買家都覺得不爽，但是也沒有辦法。

瓜子二手車的定位——沒有中間商賺差價的二手車直賣網(wǎng)——就是重新定位整個行業(yè)：我不是針對誰，我是說在座的各位都是垃圾。

瓜子瞄準(zhǔn)的是整個行業(yè)無法克服的痛點：靠中間商賺錢。自然也像農(nóng)夫山泉一樣引起了公憤。但是瓜子真正關(guān)注的是顧客，只要贏得賣家和買家的選擇就好了。

瓜子對競爭對手分類：傳統(tǒng)的線下二手車交易平臺，是瓜子主要的利潤來源。對他們來說，瓜子、優(yōu)信、人人車都是競爭對手。線下模式的劣勢顯而易見：局限于區(qū)域和熟人關(guān)系，買家和平臺之間存在巨大的信息不對稱。

然后是有中間商的線上交易平臺：優(yōu)信、車置寶、懂車帝等等。這些模式是線下模式的線上版，雖然打破了區(qū)域的局限，但是信息不對稱依然存在。

瓜子的重新定位等于是把其他品牌劃入一類，自己歸于單獨的一類。不管事實上沒有中間商的模式是否可行，首先顧客喜歡，這就先勝了一局。

不懂的人會說：沒有中間商的模式不可行。這還是在事實上糾結(jié)，而重新定位只關(guān)乎認(rèn)知。

百思買的重新定位

百思買是美國的蘇寧和國美，曾是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售與服務(wù)集團。和蘇寧在中國迎來了京東的競爭一樣，她也迎來了亞馬遜的競爭。

電子商務(wù)的優(yōu)勢不用多說了，亞馬遜憑借線上商城的優(yōu)勢迅速切割了百思買的市場。

2010年亞馬遜發(fā)布了價格查詢應(yīng)用，這對百思買來說是災(zāi)難的開端。同樣的產(chǎn)品亞馬遜的更便宜，消費者還有什么理由再去百思買呢？2012年，根據(jù)百思買的報告，它一個季度就損失了17億美元。

百思買面臨兩個棘手的問題：顧客在自己的展廳了看完了商品之后，回家在亞馬遜上下單。這被稱為傳統(tǒng)電商的 "展廳困境"。

誰讓亞馬遜的商品更便宜呢？百思買在一段時間內(nèi)成為了亞馬遜的線下體驗店。怎么辦？百思買宣布自己的產(chǎn)品和亞馬遜同價。

第二個問題是完善百思買的配送體系。亞馬遜的殺手锏之一，就是讓顧客交年費成為會員后享受免費配送。據(jù)說這個業(yè)務(wù)對亞馬遜來說是賠錢的，但是為了讓更多的人登錄亞馬遜，貝索斯還是堅持這樣做了。

百思買做得更狠，不要年費，直接免費配送。

當(dāng)然只有這些還不夠。百思買的真正優(yōu)勢是：更專業(yè)的家用電器交易平臺。她比亞馬遜在家用電器領(lǐng)域有更深的積累和更專業(yè)度的服務(wù)。

亞馬遜的優(yōu)勢是品類全、價格低、送貨快，但是覆蓋全品類的亞馬遜決定了她不可能在每一個細分品類上都做到足夠的專業(yè)度。

而聚焦家用電器交易的百思買則可以做到。這就像天貓和京東雖然品類多送貨快，但是在二手車交易和二手房交易上，他們不如瓜子和貝殼更專業(yè)。

未來也會出現(xiàn)聚焦美妝的電商，這個機會很可能屬于完美日記。也已經(jīng)出現(xiàn)聚焦藥品的電商，京東健康已經(jīng)單獨上市。

總之，全品類電商平臺的固有弱點就是她優(yōu)勢的反面：因為足夠全面而不夠?qū)I(yè)。這正是百思買重新定位亞馬遜的關(guān)鍵點。

百思買推出了新的服務(wù)：個人首席技術(shù)官服務(wù)。

首先他們專業(yè)度極高，對百思買的產(chǎn)品非常熟悉。其次他們拿年薪不拿提成，保證他們不會刻意推銷產(chǎn)品。第三，這個服務(wù)是上門幫助用戶使用產(chǎn)品和提供整體家居方案，是免費的。

總之就是專業(yè)到亞馬遜做不到的程度。在百思買的重新定位下，她成為了比亞馬遜更專業(yè)的交易平臺。這個戰(zhàn)略拯救了百思買。

我不禁想起另一個跟百思買有類似命運的品牌：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

當(dāng)京東發(fā)起圖書打折促銷戰(zhàn)的時候，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的反應(yīng)是聯(lián)合出版社抵制京東。如果當(dāng)當(dāng)網(wǎng)知道百思買的戰(zhàn)略選擇，或許可以這樣做：

在線下書店設(shè)置專柜，和書店合作為讀者介紹新書或重讀經(jīng)典；根據(jù)顧客購買數(shù)據(jù)，聯(lián)合作家打造新書，并在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)獨家售賣；根據(jù)大眾讀者喜好，提前掌握影視版權(quán)資源，深入電影或游戲行業(yè)。

重新定位的原則和百思買一樣：做京東商城做不到的事情。

區(qū)域品牌的重新定位

并不是大公司才能做品牌，也并不是只有大量廣告費才能打造品牌。中小型企業(yè)也能創(chuàng)建品牌，而且可以在區(qū)域范圍內(nèi)戰(zhàn)勝大品牌。

一個年營業(yè)額百萬的小企業(yè)也能戰(zhàn)勝百億級甚至千億級的企業(yè)。這就是正確定位的力量。

以縣城里的醬油品牌為例，她要面對市一級別的醬油品牌的競爭，也要面對全國品牌如廚邦、海天、味達美等品牌的競爭。

小品牌要讓利更多給渠道商，要接受賒賬，要到期退換。而大品牌給渠道利潤少，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，醬油到期還不退不換。即便如此，渠道商還是愿意賣海天、廚邦。

根本原因當(dāng)然在于，海天醬油們能夠創(chuàng)造顧客，小品牌不能。渠道商甚至愿意為了吸引顧客到店，自費補貼大品牌，降價銷售。

縣城的醬油品牌可以定位：只賣60天新鮮無添加醬油。大品牌要全國布局，必然會把保質(zhì)期做到一年。這是全國品牌不能克服的固有弱點。理論上說，其他品類的小品牌也可以使用這個策略。

茅臺的重新定位

茅臺的輝煌也就是近20年的事，之前的茅臺一直被五糧液壓制。

我們說重新定位的關(guān)鍵是競爭對手的固有弱點，此前的茅臺一直沒有摸著門道。要么是和別人比品質(zhì)比口感，要么是和別人比文化比歷史。

論口感，醬香型白酒真不是大多數(shù)人喝得慣。反倒是五糧液的濃香型白酒更有普適性。

論文化歷史，茅臺酒廠最早建于明朝嘉靖八年（1529年）。

汾酒始于北齊（公元550至577年）汾陽杏花村。論歷史傳承，汾酒比茅臺早1000多年。

五糧液產(chǎn)于四川宜賓，目前公司有400多年連續(xù)使用的古窖池和由此演化來的窖池群，這也比茅臺悠久。

古井貢酒在安徽亳縣城西，酒廠的古井有1400多年歷史，從明朝萬歷年間起，在明清兩代均被列為進獻皇朝的貢品，故得“古井貢酒“之名。

瀘州老窖最老的窖可以上溯至明代，始建于1573年的老窖是我國連續(xù)使用時間最長的窖池群。

重新定位之前的茅臺一直在品質(zhì)、口感、文化和歷史上發(fā)力，事實證明效果一般。直到她發(fā)現(xiàn)了自己獨一無二的特點，才把其他所有白酒品牌比了下去。

1935年1月，只余不到3萬人的紅軍到達茅臺鎮(zhèn)，為躲避幾十萬敵軍的圍剿，正準(zhǔn)備從茅臺鎮(zhèn)第三次渡過赤水河。

這成為新中國開創(chuàng)者們難以忘記的情結(jié)。

茅臺是國酒。

相比之下其他的品牌再怎么強調(diào)歷史文化和口感，都沒有意義了。茅臺發(fā)現(xiàn)自己真正的定位之后，其他的白酒就成了非國酒。

至于茅臺是否真的好喝，這就不只是一個口感的問題了。更是認(rèn)知的問題。當(dāng)茅臺在認(rèn)知中占據(jù)了國酒的位置之后，我們喝的就不是茅臺酒本身了。

茅臺的重新定位首先是基于自己的，她不再把注意力放在產(chǎn)地、口感、文化等層面，而是重新定位在國酒的位置上。其次是針對競爭對手的，國酒一出，誰與爭鋒？在國酒茅臺的面前，其他品牌都黯然失色。