來源：有話碩

有這樣一個小故事：某位 HR 欣喜地收到了同事特意帶給她的伴手禮。多年前自己曾經(jīng)親自選拔 TA 進入公司的管培生項目，而如今，TA 已經(jīng)成長為獨當一面的部門負責人。相信這位 HR 在分享故事的時候，更多是希望表達自己那份被認可和被欣賞的感受。

而與此同時，我們又常?？吹揭恍┯嘘P“人力資源”的負面信息。例如，年初的時候，被媒體熱傳的某公司 HR 的過激言行。兩相對比，HR 給人感覺似乎是一個“毀譽參半”的角色。

這讓我們不禁要問：到底如何才能成為一位令人尊敬的人力資源從業(yè)者呢？我們不妨從三個方面來做些思考，這包括：能不能？會不會？好不好？

這是一個關于適不適合從事 HR 工作的思考。斯科特·弗蘭德（Scott Flander）曾經(jīng)寫過一篇文章，題目是《The HR Personality》，他基于數(shù)據(jù)得出一個結論，那就是，人力資源從業(yè)者通常需要具備四個關鍵的 Personality Traits—人格特質，包括：Empathy—同理心、Intuitive—直覺、Cooperative—合作、Emotional Intelligence—情商。

由此，引出了一個話題，我們如何通過 Personality Assessment Tool—人格測評工具，來評估自己是不是適合從事 HR 的工作呢？先做一個特別的提示，通常，我們很多人會習慣性地把 Personality Assessment 稱為“性格測評”，但這里存在一個誤區(qū)，我們在后面的分享內容中再做進一步說明。

回到“人格測評”，據(jù)說在美國，有多達2,500多種相關的工具。這其中，我們不得不提到一個工具，那就是2023年再次翻紅的 MBTI。關于 MBTI，我們不做過多的解釋，說一說我們看到的一篇非常有意思的文章，它發(fā)表在 Team Phoria 官方博客上。其中談到了在 MBTI 的16種人格類型中，有兩種會很自然地表現(xiàn)出適合人力資源工作的一些頂級特質。

第一種是ENFJ：屬于這個人格類型的人，通常具有利他精神，是他人成長的催化劑，因此更有可能成為優(yōu)秀的 HR。

第二種是ESFP：屬于這個人格類型的人，通常樂觀熱情，善于激勵他人，因此作為HR 也更容易取得成功。

但同時，Team Phoria 認為這并不意味著其他人格類型的人就不適合從事 HR 的工作。如果我們逐一去看一看 MBTI 的其余14種人格類型，就會發(fā)現(xiàn)，每一種似乎都適合從事 HR 的工作。但這帶來一個問題，難道 HR 就沒有一個相對固定的、匹配的人格類型嗎？答案或許是肯定的，我們一起來分析一下相關的佐證：

第一個佐證：HR 本身就是一份包容性和張力都很強的工作。舉個例子：ESTJ，官方描述為—Efficient Organizer，這類人格類型的人通常注重“體系”，務實并且敢于擔責。而HR恰恰是天然的政策、規(guī)則、流程的制定者和執(zhí)行者，兩者存在著極高的匹配度。再比如，如果一位 HR 屬于 ISFP，官方描述為—Versatile Supporter，他們會表現(xiàn)得溫和而寬容，這也符合 HR 的“人設”。

第二個佐證：我們不妨借用“情境領導力”的思路想一想，如果領導者需要根據(jù)不同環(huán)境來調整自己的風格，才能發(fā)揮作用，那么HR是不是也需要根據(jù)不同的“情境”來表達自己的“個性”呢？

先來看另外一個研究成果?？死锼?middot;鄧恩（Kris Dunn）寫了一本書，叫做《The 9 Faces of HR—人力資源的九張面孔》。他根據(jù)人力資源專業(yè)人員的職業(yè)水平以及他們的創(chuàng)新和推動變革能力，將“人力資源”劃分為九個不同的角色，包括：The Natural、The Mentor、The Judge、The Assassin、The Fixer、The Cop、The Rookie、The Clerk、The Machine。例如：The Cop，克里斯·鄧恩認為很多處于職業(yè)發(fā)展中期的 HR 專業(yè)人士屬于這個角色，他們擔任人力資源經(jīng)理，或者人力資源總監(jiān)。通常依靠成熟的體系以及穩(wěn)定的結構，確保必要的“管控”并最小化風險，因而創(chuàng)新、推動變革，以及為組織創(chuàng)造增量價值的能力較低，如果我們從MBTI的視角來看，這類角色極有可能表現(xiàn)出ESTJ的特質，也就是注重“體系”，并且務實。

再回到斯科特·弗蘭德（Scott Flander）的文章《The HR Personality》，也許我們在很多 HR 身上可以看到幾種特定的人格特質，但這并不意味著每個 HR 都擁有同樣的，或者每個 HR 都始終如一地展現(xiàn)某些人格特質。

所以，結合以上這些分析，我們不妨做一個大膽的關聯(lián)和假設，如果說什么樣的人適合從事 HR 的工作，那就是根據(jù)自己所處的不同職業(yè)發(fā)展階段，以及不同的“企業(yè)情境”，動態(tài)調整好自己的角色，并且展現(xiàn)出與之相匹配的“人格特質”。

這個問題是關于需要具備什么樣的技能和能力，才能做好 HR 的工作。技能和能力的區(qū)別，相信大家都很好理解。舉個例子，數(shù)據(jù)分析，有很多數(shù)據(jù)分析的工具，包括可以借助 AI 來進行數(shù)據(jù)分析，是不是知道這些工具、了解這些工具、掌握這些工具、會用這些工具，都屬于技能層面。而如何從數(shù)據(jù)分析的結果中發(fā)現(xiàn)有價值的信息、規(guī)律、趨勢，以此提高人力資源決策的科學性、合理性，甚至為業(yè)務決策提供人力資源視角的高價值洞察，這體現(xiàn)了一種能力。

針對 HR 需要具備的能力，有各種各樣不同的版本，其中比較經(jīng)典的要數(shù)戴維·尤里奇（Dave Ulrich）和同事展開的相關研究。以第八版的“人力資源勝任力模型”為例，包含了五個能力領域：

1、Accelerates Business—加速業(yè)務發(fā)展

2、Advances Human Capability—提升員工能力

3、Mobilizes Information—調動信息資源

4、Fosters Collaboration—促進合作共贏

5、Simplifies Complexity—化繁為簡

在每一個能力領域，都有若干個子能力要素，并且說明了需要具備的知識、技能，以及如何發(fā)展它們。

大家可以去查詢具體的資料。

我們接著往下分析。

如果一個人從“人格特質”方面很適合從事 HR 的工作，又具備了關鍵的人力資源勝任力，這是不是意味著 TA 就可以取得成功了呢？顯然不是，還有更底層的因素在發(fā)揮著關鍵作用。

還記得一開始，我們說過：人們習慣性地把 Personality Assessment 稱為“性格測評”，這是一個誤區(qū)嗎？如果我們從更加廣義的角度來理解什么是“性格”，Personality 只是一個人全部“性格”的外顯的一面，或者可以理解為，一個人通過語言、行為，在他人眼中投射出來的“樣子”，包括了這個人的“Physical Traits—身體特征”，還有“Personal Traits—人格特質”，或者叫“個性特質”。這些特質都受到“環(huán)境因素”的影響，并且是可以改變的。這也就是為什么我們說：真正適合從事 HR 工作的人，是可以根據(jù)自己所處的不同職業(yè)發(fā)展階段，以及不同的“企業(yè)情境”，調整自己的角色，并且展現(xiàn)出與之相匹配的“人格特質”。

但很多時候，一個人都有“不為人知”的另一面，那就是“Character”，我們把它理解為“品格”，它和“Personality—人格”共同構成了一個人“性格”的全部內容。“品格”往往是內隱的，不容易被他人觀察和發(fā)現(xiàn)的，是最為真實的“Moral Traits—道德自我”和“Mental Traits—精神自我” 。

我們討論“Character—品格”，到底和一個人能不能做好 HR 的工作有什么關系呢？舉一個例子：在戴維·尤里奇（Dave Ulrich）第八版的“人力資源勝任力模型”中，F(xiàn)osters Collaboration—促進合作共贏，離不開“建立信任”。斯蒂芬·柯維（Stephen M. R. Covey）寫過一篇文章《How the Best Leaders Build Trust—優(yōu)秀的領導者如何建立信任》，其中有這樣一段話：

Trust is confidence born of two dimensions: character and competence. Character includes one’s integrity, motive and intent with people. Competence includes their capabilities, skills, results and track record. Both dimensions are vital.

信任的建立基于兩個維度：Character—品格、以及Competence—能力，“品格”包括一個人的正直、動機和對他人的意圖；而“能力”包括一個人的能力、技能、結果和業(yè)績；兩者同等重要。

所以你看，即使我們很清楚地知道，作為 HR 需要具備什么樣的技能和能力，但如何發(fā)展并且能夠把這些能力展現(xiàn)出來，自然離不開一個人的“Character—品格”，它是更底層的元要素。

那么，有哪些重要的“品格”呢？

有上百種“Positive Character—積極的品格”，但根據(jù)心理學家馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）和尼爾·邁耶森（Neal Mayerson）開發(fā)的 VIA 量表，主要有六大類別的“積極品格”，分別是 Wisdom—智慧，Courage—勇氣，Humanity—人文，Justice—正義， Temperance—節(jié)制，和 Transcendence—超越，每一個類別的“積極品格”中，也都有若干個“子品格”。例如，在“智慧”中有一項“子品格”是“Perspective—觀點”，意思是：

I give advice to others by considering different (and relevant) perspectives and using my own experiences and knowledge to clarify the big picture.

能夠為他人提供明智的建議；并以更大的視角來看待世界。

這些“品格”比起所謂的技能、能力更加重要。

不知道大家有沒有看過一部電影—《Up in the Air—在云端》，其中有這樣一個場景：男主瑞恩·賓厄姆（Ryan Bingham）是企業(yè)裁員專家，在一次裁員面談時，被裁員工鮑伯舉著他孩子的相片，問瑞恩，我該怎么和孩子們解釋？還沒等瑞恩開口，一旁的助理搶先說道：你的職業(yè)轉變，或許對你的孩子會產(chǎn)生有利的影響，因為實驗證明，經(jīng)過“家庭變故”的孩子，在學習上會更加努力。這遭到了鮑伯的怒懟，并使得場面一度陷入僵局。這時候，瑞恩問了對方一個問題：孩子們?yōu)槭裁聪矚g運動員？那是因為喜歡他們對夢想的追逐。我知道你曾經(jīng)學過專業(yè)烹飪，但后來因為現(xiàn)實而放棄了你的這個夢想，也許這次的裁員可以讓你重新思考工作的意義，找回你的夢想。最終鮑伯接受了裁員合約。

相比助理，瑞恩能夠接管并推進面談，顯然是因為他為鮑伯提供了一個更有價值的建議，并打開了鮑伯看待問題的視角。這恰恰是“智慧”中“Perspective—觀點”的體現(xiàn)。

我們再來看另一個問題：“品格”會不會發(fā)生改變呢？

Terri Jacke 是一位教練，她說事實證明：當我們的道德、心理和精神不斷成長并且逐步成熟的時候，我們的“Character—品格”，會隨之慢慢發(fā)生演變。而這種成長、成熟和演變，通常來自于我們從經(jīng)歷、挑戰(zhàn)、勝利、錯誤和成就中所學到的東西。

“Character—品格”某種程度上關乎一個人的信仰和價值觀，它或許是相對穩(wěn)定的，但并不意味著一成不變。當一個人所處的環(huán)境發(fā)生重大的改變，很可能導致TA的信仰發(fā)生變化，從而反應在“Character—品格”的轉變上。

在電影《烈日灼心》中，男主辛小豐和他的兩個結拜兄弟，因為一念之差，犯下了罪行。多年后，在城市生活的他們有了各自新的角色。辛小豐做了協(xié)警，學會了“懲惡揚善”，并且三個人還共同撫養(yǎng)了一位孤女。很顯然，當辛小豐等人認為他們周圍環(huán)境的變化是重大的時候，他們的信念似乎也發(fā)生了適應性的改變，激發(fā)了“人性”中“Kindness—善良”的因子，也許是為了用這份“善”來掩飾自己的罪行，但我們更愿意相信這是一種“品格”的轉變。

借用“洋蔥模型”，梳理一下我們今天談到的這些概念的脈絡，從外向內依次是：Competence—能力、Personality—人格、Character—品格。當我們思考什么樣的HR 能夠取得成功的時候，除了要求具備關鍵的勝任能力，展現(xiàn)一系列人格特質之外，真正決定成功的密碼是 “Character—品格”。