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大家好，我是李明Bright, 之前是阿里巴巴的產(chǎn)品專家，有12年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品+創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。這篇給大家分享下，如何順利度過(guò)試用期，快速上手工作。

這里需要分一下情況，校招入職的和社招入職的，要求是非常不一樣的，分開來(lái)講一下。

校招新人

如果你是校招入職的，那么公司對(duì)你的期望值并不高，公司為什么要校招？一方面是政策上有鼓勵(lì)，政策鼓勵(lì)年輕人就業(yè)，就會(huì)給到校招的公司稅收、政策等方面的一些福利。另一方面，一個(gè)團(tuán)隊(duì)總是需要新鮮血液的，校招員工的好處是價(jià)格便宜且潛力相對(duì)比較大，確實(shí)可以從中脫穎而出一些人，成為干活的補(bǔ)充產(chǎn)出甚至是重要產(chǎn)出。

因?yàn)槲疫^(guò)去做了12年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，我就拿這個(gè)職業(yè)來(lái)舉例子，有些畫簡(jiǎn)單產(chǎn)品原型、驗(yàn)證測(cè)試case、用戶調(diào)研這類事情，一個(gè)初級(jí)的員工和一個(gè)資深的員工的產(chǎn)出效率可能差不太大，應(yīng)屆生你稍微指點(diǎn)一下，讓他去執(zhí)行，大概也能有70%-80%的產(chǎn)出，這樣把資深員工的時(shí)間節(jié)省出來(lái)去干更需要經(jīng)驗(yàn)的事情。

不知道大家對(duì)于體育聯(lián)盟選秀是否了解，我之前看NBA比較多，NBA是個(gè)非常職業(yè)以及商業(yè)化的聯(lián)盟，新人進(jìn)入NBA是要經(jīng)過(guò)選秀的，即使你是50年一遇的天賦，也只能簽新秀合同，而新秀合同非常便宜，新秀球員頂薪大概只有資深老球員頂薪的20%左右，一般是簽4年合同，這樣在第1年給新秀適應(yīng)成長(zhǎng)，后面3年這名新秀球員的性價(jià)比就可能會(huì)很高了。

大部分的公司也是這樣，基礎(chǔ)的活兒需要有人干。而且年輕人一般比年紀(jì)長(zhǎng)的人更有沖勁，有些業(yè)務(wù)在做創(chuàng)新嘗試，就特別需要年輕人的新想法和體力去實(shí)踐。猛將必起于卒伍，宰相必發(fā)于州郡，今天的校招小兵，幾年后可能就獨(dú)當(dāng)一面的主力。

基于以上的對(duì)于校招新人的定位，那么校招員工的價(jià)值就在于怎么樣更積極地多做事情。少說(shuō)、多學(xué)習(xí)、多嘗試、積極主動(dòng)是這個(gè)階段的核心策略。

第一點(diǎn)，少說(shuō)。

據(jù)說(shuō)，阿里巴巴和華為都是不太歡迎新員工特別是應(yīng)屆生提業(yè)務(wù)意見的，年輕人特別喜歡指點(diǎn)江山，但是缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不是說(shuō)絕對(duì)，但是很大概率對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)是不深刻的，提的意見紙上談兵居多。少說(shuō)就是對(duì)于你不理解的事情先別忙著反駁，先熟悉情況看看，多跟主管交流、詢問(wèn)，絕大多數(shù)的主管都很喜歡下面員工找自己咨詢問(wèn)題，說(shuō)明這個(gè)員工有上進(jìn)心，在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。等你實(shí)踐一段時(shí)間之后，拿具體事情的結(jié)果再去談?wù)勀愕膹?fù)盤、你的思考和建議會(huì)非常好。

領(lǐng)導(dǎo)并不是不歡迎提意見，領(lǐng)導(dǎo)是不歡迎提一些宏觀的大而空，正確但沒用的意見，有這精力還不如多干點(diǎn)活。但是具體細(xì)分角度、微觀的且有動(dòng)作結(jié)果的意見，那還是很需要的。華為有一句名言“讓前線呼喚炮火”，就是讓實(shí)際做事情的人提出具體的需求，反饋具體的問(wèn)題，這才是有價(jià)值的信息。不是一個(gè)秀才坐在指揮部，沒上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)在那里當(dāng)大將軍指點(diǎn)江山，這顯然是錯(cuò)位的。

第二點(diǎn)，多學(xué)習(xí)。

跟主管學(xué)習(xí)，跟同事學(xué)習(xí)，跟外部的人學(xué)習(xí)。公司內(nèi)外任何信息都可以成為你的學(xué)習(xí)渠道來(lái)源。把自己當(dāng)作海綿一樣，不管是正面的例子還是反面的例子，都能從中學(xué)到東西。比如你參加了一個(gè)需求評(píng)審會(huì)，評(píng)審會(huì)中設(shè)計(jì)和研發(fā)的同學(xué)吵得非常兇，這個(gè)過(guò)程中，你就可以更加地了解設(shè)計(jì)崗位角度更看重的是什么，技術(shù)角度更看重的是啥，為什么這次溝通會(huì)吵起來(lái)，有沒有更好的溝通方式，以及針對(duì)具體的問(wèn)題有沒有更好的解決方案，能夠既保證設(shè)計(jì)同學(xué)的訴求也照顧到技術(shù)性能方面的要求。如果你看到有個(gè)員工被提拔了，你也可以想想對(duì)方是為什么會(huì)被提拔的，有哪些可以值得你借鑒的。

第三點(diǎn)，多嘗試。

正確的認(rèn)知來(lái)源于實(shí)踐，缺少實(shí)踐的認(rèn)知毫無(wú)意義。王陽(yáng)明的“知行合一”，知到且要做到，才是真的知道。這個(gè)階段咱不要挑活，能吃苦是一種福氣，這句話不是PUA，的確是這樣的。事業(yè)上要想取得成績(jī)，能吃苦是個(gè)基本條件，或者說(shuō)是入門級(jí)的條件。社會(huì)上最不缺的就是人，人立足于社會(huì)上，本質(zhì)上都是通過(guò)自己的努力去獲取資源，吃的穿的用的玩的這都是資源。當(dāng)然，家里有礦的同學(xué)可以跳過(guò)這段，甚至都不用看這篇了，人民幣玩家隨便怎么玩都行的。但是如果普通人家里沒礦，你就只能通過(guò)努力工作來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

即使你有很遠(yuǎn)大的志向，比如你將來(lái)有一天要自己創(chuàng)業(yè)啥的，那么在當(dāng)下你還是務(wù)必要腳踏實(shí)地去打基礎(chǔ)。跟游戲通關(guān)一樣的，前一關(guān)是后一關(guān)的基礎(chǔ)。你只有先把打工這一關(guān)挑戰(zhàn)過(guò)了，才有機(jī)會(huì)對(duì)自己的命運(yùn)有更多的掌控權(quán)。這個(gè)也不是絕對(duì)的哈，比如如果你在大學(xué)讀書期間已經(jīng)在嘗試創(chuàng)業(yè)，并且積累了很多的資源或者用戶，可以保障創(chuàng)業(yè)有很大的成功率，那么你畢業(yè)第一天就注冊(cè)公司都沒問(wèn)題。但我們這個(gè)欄目主要還是為不具備或者暫時(shí)不具備創(chuàng)業(yè)條件的讀者考慮的，希望大家能辯證地看待。

第四點(diǎn)，積極主動(dòng)。

這點(diǎn)上我有很深的感受。我在2011年的時(shí)候，那時(shí)候還沒有大學(xué)畢業(yè)，在北京一家互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)習(xí)，是產(chǎn)品助理的崗位。當(dāng)時(shí)Leader給了我一個(gè)任務(wù)，做一個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)的競(jìng)品分析。我那時(shí)候沒啥經(jīng)驗(yàn)，完全按照自己的想法來(lái)，跟寫小作文一樣寫了一篇文章，全篇都是我覺得XX怎么怎么不好，寫完我覺得嗯這寫得太好了，非常有想法。寫完了我也沒有找主管溝通，等著主管來(lái)找我。

主管當(dāng)時(shí)很忙，也沒有給我分配別的任務(wù)。就這樣一周過(guò)去了，等到第二周主管找我對(duì)作業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)根本是不符合要求的，這時(shí)候主管給了我一些建議，要結(jié)合具體的細(xì)分用戶場(chǎng)景來(lái)分析對(duì)比，比如一個(gè)用戶，他現(xiàn)在的需求是什么，他如何來(lái)使用產(chǎn)品，競(jìng)品是如何做的，我們是如何做的，并且你需要給出優(yōu)化的解決方案，然后我又花了一周的時(shí)間，來(lái)準(zhǔn)備這個(gè)報(bào)告。有了主管的指導(dǎo)，這次把事情做扎實(shí)了，主管才比較滿意。但是我那會(huì)并不太積極主動(dòng)，就是等著主管給安排活兒。平時(shí)開會(huì)啥的也不咋說(shuō)話，整個(gè)人比較偏內(nèi)向。

但是產(chǎn)品經(jīng)理的崗位是需要和各方面的人打交道的，需要通過(guò)溝通交流去推動(dòng)事情。主管找我談了下，說(shuō)我看你大學(xué)里面也是當(dāng)班長(zhǎng)的，但是好像工作上又不太主動(dòng)地講話，作為產(chǎn)品經(jīng)理還是要更有Owner的心態(tài)，主動(dòng)去驅(qū)動(dòng)一些事情。從那之后呢，我就逐步調(diào)整自己的心態(tài)和狀態(tài)，在以后的工作中有問(wèn)題或者不懂的地方，或者我有空閑的時(shí)間任務(wù)不飽和我甚至?xí)鲃?dòng)問(wèn)Leader說(shuō)有什么我可以做的，以多做事情為原則，不挑活，主動(dòng)地和相關(guān)方去溝通對(duì)接，到后面一直保持這種狀態(tài)。

所以我在職場(chǎng)上的標(biāo)簽，到后面就是有沖勁、有想法、執(zhí)行力強(qiáng)。后面合作的技術(shù)、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)等同事，雖然中間也會(huì)有一些沖突的地方，但是大體上會(huì)認(rèn)為我是一個(gè)很好地協(xié)同的產(chǎn)品經(jīng)理，就會(huì)形成自己的職場(chǎng)口碑。等到有了提拔的機(jī)會(huì)，公司和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就優(yōu)先考慮我了。

還有一件事情，機(jī)緣巧合之下，我畢業(yè)之后一開始去到中興公司，當(dāng)時(shí)同一屆有幾百個(gè)應(yīng)屆生參加培訓(xùn)，后面有一個(gè)貴州那邊的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，需要調(diào)新人去支持，領(lǐng)導(dǎo)在征集意愿誰(shuí)愿意過(guò)去。我就主動(dòng)報(bào)名了，然后新人里面第一個(gè)派到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的名額就給到了我，通過(guò)穩(wěn)妥地完成項(xiàng)目的落地，公司同事包括領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的評(píng)價(jià)都很好，校招新人能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)和同事的信任是一件很重要的事情，這樣你才能快速獲得更多地實(shí)踐成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

以上是對(duì)于校招新人的建議，如果你把以上幾條做到位，相信你能很快地成長(zhǎng)起來(lái)，Leader也會(huì)對(duì)你非常滿意，通過(guò)試用期是非常順理成章的事情。

社招新人

而對(duì)于社招入職的員工，我的建議會(huì)不一樣。

社招入職，一般都是有好幾年工作經(jīng)驗(yàn)的了。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)對(duì)員工的期望和需求基本都是來(lái)了即用，用了就有效。社招更多看重的是你過(guò)往相關(guān)的工作經(jīng)歷。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)于校招員工的期望至少有一部分人可以長(zhǎng)長(zhǎng)久久地在這家公司待下去，但對(duì)于社招員工則不會(huì)有這樣的期望，員工能在這里待2-3年就很不錯(cuò)了。特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，之前有過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，平均跳槽時(shí)間是1年。

當(dāng)然，這是之前行業(yè)蓬勃發(fā)展，不斷有新的機(jī)會(huì)，新的崗位，跳槽就漲薪30%的背景之下的情況，在當(dāng)下已經(jīng)不再是求職者的市場(chǎng)，大家都會(huì)趨向于穩(wěn)妥地在一家公司待著。但即使這樣，員工也不會(huì)期望能在一家公司待很久。社招員工螺絲釘?shù)母杏X會(huì)很強(qiáng)，為什么？因?yàn)槿说某砷L(zhǎng)并不是勻速的，可能在工作的前3年是成長(zhǎng)比較快的，后面相對(duì)比較緩慢，就跟創(chuàng)業(yè)公司一樣的，剛創(chuàng)立時(shí)100%、50%的增速很正常，到后面20%、10%的增速都比較困難。

所以員工會(huì)普遍缺少內(nèi)在的激勵(lì)，更多地是打一份工，賺點(diǎn)小錢，為五斗米折腰。社招的員工也對(duì)這個(gè)社會(huì)運(yùn)行的規(guī)則有了更深刻地理解，不會(huì)有太多不切實(shí)際地期望，大部分的情況雙方大家就是一個(gè)合作的關(guān)系，上完班回家大部分都不想打開工作相關(guān)的東西，不會(huì)說(shuō)像校招新人一樣，都是新鮮的事情，感覺自己在成長(zhǎng)，活力滿滿。

所以，在這個(gè)階段，需要更加務(wù)實(shí)一些，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)要注意。

第一點(diǎn)，最重要的是，要跟Leader對(duì)齊目標(biāo)。

搞清楚到底試用期要完成哪些事項(xiàng)，什么算是合格，什么算是不合格，這個(gè)盡可能清晰，當(dāng)然實(shí)際情況業(yè)務(wù)都是有不確定性的，很大程度上目標(biāo)還是要靠拍腦袋，但是即使是拍腦袋，也還是要有一些依據(jù)，不要過(guò)于離譜。俗話說(shuō)，方向比努力更加重要。

很多情況下，定目標(biāo)那一刻，就決定了后面的績(jī)效的完成情況，不說(shuō)100%，60%到80%是有的，我在2018年之后一直在帶團(tuán)隊(duì)，每年、每季度都要給員工做績(jī)效考核，也需要自己設(shè)定目標(biāo)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)齊目標(biāo)。定目標(biāo)的原則就是既要有挑戰(zhàn)，又不能太離譜。一般有個(gè)原則是已經(jīng)試驗(yàn)出來(lái)的事情，有數(shù)據(jù)指標(biāo)可以參考了，挑戰(zhàn)目標(biāo)定到增長(zhǎng)20%，Base目標(biāo)定到增長(zhǎng)10%左右。

你說(shuō)能不能不定增長(zhǎng)的目標(biāo)？那不行，資本都是追逐增長(zhǎng)的，這是資本的本質(zhì)，絕大部分的公司都要追求增長(zhǎng)，如果不要求增長(zhǎng)，那我要這么多員工干什么？如果僅僅維持，那么必然選擇把團(tuán)隊(duì)維持在一個(gè)非常小的規(guī)模。在大部分情況下，招人特別是招社招員工都是過(guò)來(lái)做業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的。

第二點(diǎn)，盡快地熟悉業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)情況。

社招員工一般都是要獨(dú)立干活產(chǎn)出的，頂多是剛?cè)肼毜臅r(shí)候給你安排一個(gè)師兄，你有不了解的時(shí)候問(wèn)幾句。但是，千萬(wàn)不能太依賴別人，主要還是要靠你自己去熟悉，在公司里面同事不陷害你已然是非常好的了，不要指望別人多熱情地幫助你，幫助你并不是TA的義務(wù)，也不會(huì)給他帶來(lái)多少的績(jī)效產(chǎn)出，我說(shuō)的是大部分一般的情況哈。

也有非常Nice的同事，但是并不會(huì)很多的，人家的時(shí)間也是要去做自己的事情的?？梢酝ㄟ^(guò)主動(dòng)找老員工問(wèn)問(wèn)題，查看之前的文檔、數(shù)據(jù)和用戶反饋，搜索競(jìng)品的一些資訊，拆解自己公司的產(chǎn)品和競(jìng)品進(jìn)行對(duì)比。在試用期階段，大概率是需要通過(guò)下班之后額外地時(shí)間來(lái)熟悉新的公司和業(yè)務(wù)的。

不要想著和老員工一樣的節(jié)奏，這個(gè)沒有辦法，人家在這里積累好幾年了，情況都一清二楚，咱剛?cè)肼?，信息的GAP只能通過(guò)時(shí)間來(lái)加速?gòu)浹a(bǔ)。團(tuán)隊(duì)的情況就是誰(shuí)負(fù)責(zé)哪一塊的事情，匯報(bào)給誰(shuí)，工作風(fēng)格是啥樣的，如果跟他合作需要怎么樣去溝通，如果開會(huì)需要準(zhǔn)備哪些材料等等。

要搞清楚誰(shuí)可能是你的助力，誰(shuí)是你的阻力，有些人可以去團(tuán)結(jié)，有些人你就得準(zhǔn)備去斗爭(zhēng)。當(dāng)然，斗爭(zhēng)不是說(shuō)要撕破臉啥的，新員工階段最好不要這樣，不太認(rèn)可的就暫時(shí)忍一忍，溝通不了就想辦法繞過(guò)去，不要卡在這里。只是說(shuō)你要事先想好困難，對(duì)此有準(zhǔn)備，新員工適應(yīng)期你一定會(huì)遇到困難的，想清楚職場(chǎng)就是一個(gè)合作關(guān)系就行，不必非常契合也不太可能做到。

第三點(diǎn)，搞好關(guān)系，特別是跟直接領(lǐng)導(dǎo)和HR的關(guān)系。

跟HR不用特別熟悉，但是偶爾說(shuō)幾句話，加點(diǎn)印象分也是要的。主要是搞清楚誰(shuí)能負(fù)責(zé)給你的績(jī)效打分，他的視角之下，你為他創(chuàng)造的價(jià)值是什么。新人入職，其實(shí)會(huì)有個(gè)甜蜜期。在招聘你的時(shí)候，你的Leader已經(jīng)對(duì)你進(jìn)行過(guò)多方考察，特別是大廠招聘的時(shí)候研究造原子彈，進(jìn)來(lái)之后擰螺絲，那招聘的門檻標(biāo)準(zhǔn)是比較高的。

一般的公司，都希望招進(jìn)來(lái)的新人要強(qiáng)于公司現(xiàn)有的人，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力才能是往上走的。所以你需要很好地利用這個(gè)點(diǎn)，在這個(gè)甜蜜期為L(zhǎng)eader提供價(jià)值。我倒不是說(shuō)咱要去刻意拍馬屁啥的，就是把自己的活兒干好，讓Leader拿到結(jié)果。大家要注意，一般的Leader不是公司老板，也就是一個(gè)高級(jí)打工人，給你開多少工資對(duì)他沒太大影響，把你招進(jìn)來(lái)了，那么他就是跟你是一條戰(zhàn)線的，一般是不太會(huì)有Leader專門跟新人作對(duì)的。網(wǎng)絡(luò)上說(shuō)有些公司新人來(lái)扛低績(jī)效的指標(biāo)，因?yàn)槲覜]有經(jīng)歷過(guò)這種情況，不好說(shuō)。

但是正?；四敲创缶Τ杀菊腥耍康目隙ㄊ怯煤眯聠T工發(fā)揮價(jià)值的。如果新人馬上就走了，反而對(duì)Leader和HR是挑戰(zhàn)的，有些公司有招聘事故的說(shuō)法。這個(gè)階段主管會(huì)給你安排活兒，有些是核心的，有些是非核心的，你要保障主管在意的那些點(diǎn)上有所產(chǎn)出。因?yàn)榈綍r(shí)候主管在給你寫評(píng)語(yǔ)，建議轉(zhuǎn)正的時(shí)候，也是需要寫打分理由的。

中層管理者其實(shí)也不好做，夾在員工和高管之間，兩邊都要考慮，給夠讓你轉(zhuǎn)正的理由，減少Leader推動(dòng)你轉(zhuǎn)正的阻力。從管理學(xué)上講，一個(gè)員工的績(jī)效產(chǎn)出，80%決定于主管，這是有道理的，這個(gè)關(guān)鍵KP你一定要多交流走近點(diǎn)。從主管的角度來(lái)看，自己招聘進(jìn)來(lái)的，屬于自己的嫡系部隊(duì)，當(dāng)然嫡系也有先來(lái)后到，但是跟非嫡系那還是會(huì)有一點(diǎn)兒區(qū)別的，有的人區(qū)別還很大。古代有一種帝王權(quán)術(shù)是恩出于上，對(duì)下級(jí)施恩，那么下級(jí)就會(huì)對(duì)上級(jí)更賣力，就是這個(gè)道理。

第四點(diǎn)，分清楚優(yōu)先級(jí)，高效工作。

一定不能胡子眉毛一把抓，分清楚事情的輕重緩急。你的時(shí)間一定是有限的，只能投入到少數(shù)的事情上，需要有所取舍。當(dāng)你拿到目標(biāo)之后，需要進(jìn)行拆解，最后拆解到你需要做的動(dòng)作。這些動(dòng)作里面有難有易，有快有慢。先可以從一些簡(jiǎn)單的快速的入手，通過(guò)小的事情熟悉工作。

但是不要做太多這類瑣碎的事情，或者至少不能把太多的時(shí)間花在這上面。有些事情其實(shí)是可以自己控制時(shí)間的，比如要參與一個(gè)協(xié)作方的會(huì)議，需要提前準(zhǔn)備些資料，這個(gè)會(huì)議就是個(gè)一次性的，既可以花時(shí)間去做一個(gè)精美的PPT，也可以簡(jiǎn)單寫點(diǎn)文字要點(diǎn)，把事情溝通清楚就可以了，準(zhǔn)備時(shí)間在一個(gè)星期到1個(gè)小時(shí)之間波動(dòng)，你判斷這個(gè)不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果或者你的考核結(jié)果有太大影響，那么時(shí)間就花得不要太多。

再比如，你要匯總一個(gè)分析，跟領(lǐng)導(dǎo)討論，領(lǐng)導(dǎo)明顯是那種非常有自己想法的，一定會(huì)調(diào)整改動(dòng)的，那么你就不要做得太細(xì)，等雙方的共識(shí)比較具體了，再輸出具體的細(xì)節(jié)方案比較好，過(guò)程中去溝通，這樣去節(jié)省時(shí)間。

這里面還有一個(gè)參考維度是這件事情是一次性地還是長(zhǎng)期有價(jià)值的，比如你的業(yè)務(wù)目標(biāo)的提升用戶活躍，一次活動(dòng)的推送和一個(gè)用戶激勵(lì)體系的優(yōu)化，那么后面一種是更能產(chǎn)出長(zhǎng)期價(jià)值，如果可以的話，優(yōu)先保障有長(zhǎng)期價(jià)值的事情能夠得到足夠的時(shí)間投入，做得更好，短期價(jià)值或者臨時(shí)的事情，就按照60分的標(biāo)準(zhǔn)去完成即可。

第五點(diǎn)，做好復(fù)盤。

我自己是比較喜歡去做復(fù)盤的，如果做了一個(gè)動(dòng)作，一定要去看到底有沒有效果，有效果或者沒有效果的原因是啥，最怕花時(shí)間做了事情，也看不出結(jié)果，等于沒有任何收獲。從管理者角度來(lái)看，大家其實(shí)也都知道做動(dòng)作一定不是100%有效的，有個(gè)20%-30%有效就已經(jīng)挺靠譜了，就說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理，即使是張小龍，相信也做過(guò)很多錯(cuò)誤的判斷，都是需要通過(guò)實(shí)踐之后復(fù)盤總結(jié)，再去做優(yōu)化的。

我之前作為管理者，看員工的產(chǎn)出，不僅是看正向的結(jié)果，如果沒有正向的結(jié)果，但是有比較深的復(fù)盤總結(jié)，那也是OK的，如果一件事情做錯(cuò)了，那么反過(guò)來(lái)做有可能會(huì)收獲到期望的結(jié)果，復(fù)盤總結(jié)能力是做好業(yè)務(wù)，做好產(chǎn)出的必要條件，也是優(yōu)秀員工和普通員工很大的一個(gè)區(qū)別所在。

第六點(diǎn)，學(xué)會(huì)匯報(bào)。

不同于校招新人基礎(chǔ)員工，做的事情比較簡(jiǎn)單，不用咋匯報(bào)也基本清楚了，更多地是看過(guò)程看工作投入度。社招員工，一般都是需要去獨(dú)當(dāng)一面的。獨(dú)當(dāng)一面的意思是你平時(shí)做的很多事情，上面是不太清楚的，所以也就意味著你需要去自己體現(xiàn)出來(lái)你的工作產(chǎn)出。每一次周會(huì)或者月會(huì)都是非常重要的匯報(bào)節(jié)點(diǎn)，千萬(wàn)不要只是去記錄一些流水賬，做了什么。

你需要更多地去體現(xiàn)做這個(gè)事情的前因后果，以及你的思考，思考包括過(guò)程中的階段性思考，以及事后的復(fù)盤總結(jié)。上面其實(shí)是需要你給一些信息的，因?yàn)閘eader也需要向上去匯報(bào)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出，以及判斷下一步團(tuán)隊(duì)需要做哪些動(dòng)作。

有的人很會(huì)做事情，但是不會(huì)匯報(bào)，有的人很會(huì)匯報(bào)，但是不干啥正經(jīng)實(shí)事。我們需要適度地去包裝自己，酒香也怕巷子深。

高質(zhì)量的匯報(bào)包括信息層面+思考層面+方向建議層面，信息層面就是梳理下做了什么事情，進(jìn)度咋樣了，取得了什么結(jié)果，遇到了什么問(wèn)題，思考層面就是你對(duì)當(dāng)前現(xiàn)狀是怎么理解的，結(jié)果是比較積極樂(lè)觀地，還是不如預(yù)期，方向建議就是接下來(lái)我們應(yīng)該怎么做，為什么要這么做，優(yōu)秀的員工其實(shí)并不需要Leader太多地指導(dǎo)，更多地是向Leader去同步信息，最好的結(jié)果就是從Leader這里獲取授權(quán)或者資源，然后把好的結(jié)果拿到，領(lǐng)導(dǎo)都喜歡這樣的員工，很難不給高績(jī)效。

如果你常常自己的事情也能做好，同時(shí)同事遇到的問(wèn)題，你往往能提供非常棒的建議，那么遲早有一天，你會(huì)被提拔上去。因?yàn)槟隳軌驅(qū)F(tuán)隊(duì)進(jìn)行賦能，對(duì)上級(jí)進(jìn)行賦能。把你提拔到更高的位置，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，從組織效率的角度，是一件符合邏輯的事情。

好了，以上是我對(duì)于剛加入到一家公司，如何順利度過(guò)試用期，快速上手工作，拿到好的績(jī)效的看法，分享給到大家，感謝你的訂閱和閱讀。