來源：男哥說管理

績效管理其實(shí)是一個(gè)非常系統(tǒng)的一個(gè)體系，它前面連接著戰(zhàn)略與目標(biāo)管理，也是人才與組織發(fā)展的手段，同時(shí)是公司獎懲體系的基礎(chǔ)，搞好績效管理，公司大部分的管理問題就解決了?？冃ζ髽I(yè)或團(tuán)隊(duì)來說，形之于外，它表現(xiàn)為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績輸出以及客戶的認(rèn)可；形之于內(nèi)，它表現(xiàn)為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的活力與凝聚力，體現(xiàn)了不斷超越過去的奮斗狀態(tài)，卓越的高績效團(tuán)隊(duì)，對內(nèi)對外應(yīng)是統(tǒng)一的一個(gè)整體。

公司追求的不是先進(jìn)性而是商業(yè)性，公司對組織與個(gè)體的評價(jià)是現(xiàn)實(shí)的，不在于理想有多大，而在于組織與個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn) 。公司給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的認(rèn)知能力為依據(jù)，不能單方面為員工的學(xué)歷、工齡、職稱以及“內(nèi)部公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看奮斗精神，看貢獻(xiàn)，看潛力。公司培養(yǎng)的是商人，不是培養(yǎng)教授，公司不要搞學(xué)術(shù)論文，判斷工資調(diào)整要看員工是否為公司能創(chuàng)造利潤，而不是看大家的學(xué)術(shù)水平有多高。

無論是2B還是2C的公司，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的評價(jià)考核體系的核心還是要以提高客戶滿意度，為客戶創(chuàng)造價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)是功利型的組織，必須要拿出讓客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，這里說的責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向就是說的客戶滿意。

考核要考慮公平問題就必須以績效為中心，關(guān)鍵行為的目的是要產(chǎn)生結(jié)果，因此關(guān)鍵行為要以結(jié)果為導(dǎo)向?？己酥袌?jiān)持有績效、有結(jié)果，在結(jié)果面前人人都是公平的?？冃гu價(jià)總的原則應(yīng)當(dāng)是：不能夠度量就不能夠管理。所以必須找到度量長期貢獻(xiàn)過程貢獻(xiàn)以及責(zé)任意識的量化標(biāo)準(zhǔn)或事實(shí)依據(jù)，以便為主觀評價(jià)建立客觀基礎(chǔ)。

績效是指員工履行崗位職責(zé)或角色要求的有效產(chǎn)出，績效管理的目的用華為的話語來解釋就是：落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，保證產(chǎn)出；區(qū)分貢獻(xiàn)，激活組織，導(dǎo)向沖鋒。

很多企業(yè)朋友問我，如何設(shè)定一個(gè)合理的績效管理機(jī)制，公司是愿意給那些做得好的人員分錢和晉升的（大部分公司在這方面是不吝嗇的），但是，實(shí)際情況是公司的希望與員工的實(shí)際感受之間的差異非常大：目標(biāo)沒有完成，員工的抱怨是目標(biāo)太高了；目標(biāo)完成了，公司覺得好像員工沒有付出太多，這是公司資源付出的結(jié)果，這樣的博弈在不斷地重復(fù)上演著，這也是績效管理中經(jīng)常會讓管理者頭疼的地方。

這還是因?yàn)椴煌瑢蛹壢藛T對于目標(biāo)、考核、激勵(lì)的理解有差異而造成的，在這個(gè)過程中可能有人員能力方面的問題，也有管理者本身的一些問題（例如溝通），甚至?xí)泄景l(fā)展的方向性問題（例如公司都想不清楚戰(zhàn)略或者目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑，做到哪里算哪里），這些問題會造成績效管理的推行和運(yùn)行的有效性。

績效管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的幾個(gè)誤區(qū)

1、公司戰(zhàn)略沒有解碼，績效目標(biāo)沒有牽引，不同部門各自孤立地建立考核指標(biāo)，各級目標(biāo)沒有統(tǒng)籌管理。

各個(gè)部門的KPI應(yīng)該圍繞著公司的總目標(biāo)來進(jìn)行分解和執(zhí)行，戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵是把公司未來的戰(zhàn)略與規(guī)劃落實(shí)到每一個(gè)部門的具體指標(biāo)與關(guān)鍵事項(xiàng)中去，并且從整體上是可以互相驗(yàn)證、支持和監(jiān)控的。

在公司的發(fā)展規(guī)劃下，各個(gè)環(huán)節(jié)在不同時(shí)期“誰主誰次”，“資源如何梯次投入”，這應(yīng)該有一個(gè)大的“指揮棒”，把研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、交付各個(gè)環(huán)節(jié)拉通進(jìn)行統(tǒng)籌設(shè)置。研發(fā)的進(jìn)度，銷售的客戶關(guān)系，生產(chǎn)制造的及時(shí)采購與生產(chǎn)，交付后的客戶滿意等，這都是圍繞著公司的戰(zhàn)略以及為客戶創(chuàng)造價(jià)值來進(jìn)行運(yùn)作的，每個(gè)部門都要與產(chǎn)品的覆蓋率、占有率、增長率有關(guān)系，公司整體的利潤產(chǎn)生也是同樣的邏輯，各個(gè)部門都要承擔(dān)公司利潤增長的相關(guān)要求（要么增收，要么控本），在這個(gè)基礎(chǔ)上，從公司目標(biāo)到組織目標(biāo)，從團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)在到個(gè)人的目標(biāo)，既清晰責(zé)任又要加強(qiáng)協(xié)同，這樣才能圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行目標(biāo)的制定與分解。

2、為辛苦無效的辛苦買單，為工作中的假動作和內(nèi)部人緣支付獎勵(lì)。

在很多公司，因?yàn)闆]有科學(xué)的績效評價(jià)體系，往往會簡單的比拼資歷與辛苦，但是資歷不代表著永遠(yuǎn)都會有業(yè)績，辛苦的工作不代表著一定會有結(jié)果，態(tài)度不等于功勞；還有一些人善于內(nèi)部專營，內(nèi)部關(guān)系處的非常好，到處一片叫好之聲，犧牲公司的利益去迎合客戶，甚至拿著別人的工作成果去換取上司的欣賞，這些具備很強(qiáng)迷惑性的行為很可能會誤導(dǎo)績效評價(jià)與考核的公正性。

3、追求完美，沒有突出重點(diǎn)以及抓主要矛盾。

在管理中，提高客戶滿意、降低成本、增加人效是三個(gè)重要環(huán)節(jié)，但是切忌在這個(gè)過程中過于追求完美，你什么都想考核，什么都想抓，往往什么都抓不好。

很多公司的績效設(shè)計(jì)思想就是追求完美與全面，不是把績效工作搞得非常復(fù)雜，就是因?yàn)榉桨傅牟煌昝蓝t遲不能落地運(yùn)行，或者不斷去修改糾偏，反而因?yàn)槎嘧儗?dǎo)致績效管理遲遲不能落地。我們提倡工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，而不是對員工的絕對強(qiáng)管控。根據(jù)公司的發(fā)展階段和情況，考核指標(biāo)和要求千萬不能太多，考核方式不能太復(fù)雜，不能為了結(jié)果的考量又專門增加了復(fù)核結(jié)果的管理成本，尤其要注意考核的頻度，有些公司恨不得每周都在考核，其實(shí)管理成本是非常高的，很多時(shí)候各部門都是忙于應(yīng)付考核而忽略了工作的重心。考核和日常管理是相輔相成的，把日常管理當(dāng)考核用，或者因?yàn)橛锌冃Э己硕鲆暼粘９芾矶际遣粚Φ摹?/p>

4、管理僵化：特別強(qiáng)調(diào)“術(shù)”，而忽略管理差異性。

有些公司學(xué)績效管理辦法，不深度研究辦法的底層邏輯，只片面追求形式上的一致性，內(nèi)部績效管理無分級和分類原則。常見的問題在于對基層與管理層的評價(jià)導(dǎo)向原則出現(xiàn)“錯(cuò)位”現(xiàn)象，比如對于基層員工考核的時(shí)候過度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的文化趨同性，導(dǎo)致公司內(nèi)部組織氛圍壓抑和低沉；而對于高層又過度強(qiáng)調(diào)狼性與執(zhí)行性，這會導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)不關(guān)注長期目標(biāo)，業(yè)務(wù)策略較為輕浮。

基層崗位還是要以業(yè)績考核為主，把勞動成果放在第一位，而勞動技能放在第二位，要關(guān)注其崗位上短期績效目標(biāo)的達(dá)成；中高層人員，要進(jìn)行中長期績效目標(biāo)達(dá)成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實(shí)，并關(guān)注團(tuán)隊(duì)氛圍和員工培養(yǎng)，提高整體的組織運(yùn)作效率產(chǎn)生更好的績效；高層管理人員要關(guān)注長期績效目標(biāo)以及對于公司長期利益的貢獻(xiàn)，重視領(lǐng)導(dǎo)力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展。高層、中層、基層要形成短期與長期均衡的“擰麻花”式的整體考核方案，對于高層考核的結(jié)果應(yīng)用一定要非常明確，有長效的激勵(lì)方案和優(yōu)化機(jī)制，并不斷完善對于高層的責(zé)任回溯機(jī)制。

績效管理工具有很多，不管是KPI、OKR還是BSC，請先搞清楚這些工具的優(yōu)勢與不足，根據(jù)自己公司的情況來定制化的設(shè)計(jì)才是正途，沒有完美無缺的工具，只有最適用，沒有所謂最好，別人用的挺好的工具到你這里不一定就適合。

5、目標(biāo)向下分解形式化，忽視過程與目標(biāo)運(yùn)營管理。

如果績效管理僅僅是把上面分配給你的數(shù)字，你再均勻的分配到下面去，這樣的管理那實(shí)在太好做了，那人人都可以成為管理者了。實(shí)際上目標(biāo)管理的核心內(nèi)容是：上下級之間明確工作方向和重點(diǎn)，清晰實(shí)現(xiàn)路徑，保證戰(zhàn)略和目標(biāo)的逐級承接。

只坐在辦公室指揮的目標(biāo)管理是最常見的一種錯(cuò)誤，不去現(xiàn)場，不接觸客戶，不接觸業(yè)務(wù)發(fā)生的各種場景，你就妄圖用頭腦中臆想的東西來指揮，那是癡人說夢。有人說，我有經(jīng)驗(yàn)啊，面對外部多變的環(huán)境，我請問您的經(jīng)驗(yàn)夠用多久呢？稻盛和夫說過現(xiàn)場有神靈，華為講究以客戶為中心，這是成功企業(yè)共同的基因，因此，管理干部要有一線操作經(jīng)驗(yàn)是管理者入門的必要門檻。

6、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，績效指標(biāo)設(shè)置缺乏閉環(huán)性管理思維。

我們以最常見的公司經(jīng)營財(cái)務(wù)指標(biāo)為例。公司的生存發(fā)展是靠收入、利潤以及現(xiàn)金流來共同支撐的，考核公司的經(jīng)營水平就要從整體上關(guān)注這三個(gè)指標(biāo)，而很多中小公司在發(fā)展初期因?yàn)樨?cái)務(wù)核算的滯后，往往對于利潤考核的關(guān)注不如銷售收入規(guī)模和公司現(xiàn)金流，這是錯(cuò)誤的思維方式。單純追求銷售額的增長可能會降低公司現(xiàn)金流和破壞公司的利潤水平，而單純的追求利潤就有可能去縮減人力、研發(fā)、激勵(lì)等這些費(fèi)用的投入而透支未來，不注意現(xiàn)金流那就會導(dǎo)致只有財(cái)務(wù)賬上的利潤，過早的透支企業(yè)的生存能力，這都是非常危險(xiǎn)的思維方式。

一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是因時(shí)而動，因變而變，不能一成不變的追求某個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)。

7、激勵(lì)體系跟不上公司發(fā)展與績效管理的需要。沒有激勵(lì)做輔助，績效考核就沒有抓手牽引員工去挑戰(zhàn)更加困難任務(wù)和指標(biāo)，只想讓馬兒跑，不給馬兒喂草的公司，不可能收獲增值績效。

績效管理機(jī)制設(shè)計(jì)原則

核心邏輯一：機(jī)會是緣起，激勵(lì)是閉環(huán)，脫離機(jī)會和獎懲空談績效就是紙上談兵。機(jī)會-目標(biāo)-策略-計(jì)劃-行動-獎懲，要形成六個(gè)統(tǒng)一，才是完整的績效管理的思維，沒有機(jī)會，沒有獎懲，那我們就是紙上談兵的方式在進(jìn)行績效管理，形式大于內(nèi)容而已。

在進(jìn)行績效復(fù)盤的時(shí)候要關(guān)注，是否市場所有的機(jī)會都被我們抓住了，自身的資源是否全部充分利用了，這個(gè)資源當(dāng)然也包含了激勵(lì)的資源。如果這兩個(gè)層面都沒有問題，說明確實(shí)盡力了，只要有利潤，還是可以分錢獎勵(lì)的。從這個(gè)層面來說，績效管理的作用就達(dá)到了效果，自然不會去糾結(jié)目標(biāo)的合理不合理了。戰(zhàn)略與目標(biāo)在一定程度上來自假設(shè)和預(yù)測，既然是假設(shè)，那一定不是躺平就可以獲取的收益，目標(biāo)從本質(zhì)來說都是不合理的，完成不了，企業(yè)就運(yùn)行不下去，這個(gè)道理就是這么簡單。

管理要落地，就必須要讓參與者相信能獲取到想要的利益。對于績效管理也是這樣的，科學(xué)的績效管理體系除了目標(biāo)制定，過程輔導(dǎo)，績效評價(jià)與績效反饋的流程之外，關(guān)鍵還是在于背后的分配機(jī)制要科學(xué)和合理。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，要始終讓下屬相信，公司只要掙到了錢就一定會和大家一起分享，而且貢獻(xiàn)多的人一定分得多，這樣才能讓目標(biāo)管理回歸到其本質(zhì)：抓機(jī)會，創(chuàng)效益。

核心邏輯二：績效管理的目的是為了上下達(dá)成共識，不是簡單玩數(shù)字游戲?？冃Ч芾淼暮诵膬?nèi)容是：上下級之間明確工作方向和重點(diǎn)，清晰實(shí)現(xiàn)路徑，保證戰(zhàn)略和目標(biāo)的逐級承接。這個(gè)層面對于管理者的要求是非常高的，特別是一些高級管理者，因?yàn)楣芾碚呤亲瞿繕?biāo)完成策劃的大腦，需要根據(jù)下屬的情況，公司的要求，幫助下屬找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法，而不僅僅依靠管理的級別比來下達(dá)數(shù)字化的指令要求。目標(biāo)制定的溝通與績效的過程輔導(dǎo)是非常重要的部分，也是體現(xiàn)管理者價(jià)值所在的地方，在這個(gè)層面，宜”慢“不宜”快“，對于重要的核心崗位，“來回溝通，不斷碰撞”是常態(tài)，如果期望一次簡單溝通就可以把實(shí)現(xiàn)路徑講的非常清楚了，那一定是一個(gè)非常成熟的業(yè)務(wù)模式，對于新業(yè)務(wù)，孵化業(yè)務(wù)，大家都在摸索著前進(jìn)，多次碰撞，出現(xiàn)爭議都是非常正常的，當(dāng)然，這個(gè)是建立在共同的企業(yè)價(jià)值觀以及信仰之下的，沒有共同信仰的公司管理層其實(shí)很難在目標(biāo)一致性方面達(dá)成共識，所以，績效管理是使命、愿景和價(jià)值觀的統(tǒng)一。

核心邏輯三：溝通的時(shí)候慷激昂，互相”雞血“，下來之后沒有過程管理，缺失輔導(dǎo)與監(jiān)控。

很少看到哪家公司沒有目標(biāo)體系的，但是說起目標(biāo)運(yùn)營與監(jiān)控體系，就不見得所有公司都可以交出滿意的答卷。目標(biāo)的過程管理與復(fù)盤，目標(biāo)的全視野管理，目標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理，這些都是目標(biāo)運(yùn)營的一部分，還有就是及時(shí)在績效管理過程中要進(jìn)行賦能與幫助，預(yù)警那些低績效人員，幫助他們回到績效目標(biāo)的正常軌道上來。管理是一個(gè)動態(tài)的過程，是需要有管理推手去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)的，數(shù)據(jù)管理是公司頭等大事，數(shù)據(jù)管理也應(yīng)該是一把手工程，數(shù)據(jù)管理就是最好的管理抓手。

公司的數(shù)據(jù)來源一般有三個(gè)大的方向：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)。如果按可預(yù)知性來排名的話，那么依次是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是最后的收口和總結(jié)，就像大部分公司的全面預(yù)算是起于業(yè)務(wù)部門而終于財(cái)務(wù)體系，而業(yè)務(wù)的預(yù)測數(shù)據(jù)又是人力與財(cái)務(wù)做深度分析的最重要的來源。大部分公司的通用性問題：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)各自孤立運(yùn)作，缺失綜合數(shù)據(jù)分析管理體系。一般的管理模式是業(yè)務(wù)例行與財(cái)務(wù)對賬，人力完全被動接受結(jié)果，業(yè)務(wù)活動與財(cái)務(wù)分析脫節(jié)，財(cái)務(wù)口徑與業(yè)務(wù)口徑相差較大，人力數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)活動脫節(jié)。對于高層管理人員就會比較痛苦，估計(jì)不同部門送來的數(shù)據(jù)分析報(bào)告就已經(jīng)看暈了，更不用說還可能自己要親自操刀分析功能，當(dāng)一個(gè)老板也是夠辛苦的，缺少數(shù)據(jù)敏感性的老板更是“痛上加痛”。

我給出個(gè)人的一些數(shù)據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)，供大家參考：

1、有條件的公司可以成立數(shù)據(jù)管理中心，讓數(shù)據(jù)管理成為驅(qū)動內(nèi)部組織變革與經(jīng)營增長的驅(qū)動器，讓數(shù)據(jù)中心擺脫部門級別的意識形態(tài)，來源于業(yè)務(wù)而高于業(yè)務(wù)；

2、對于公司級別的重要數(shù)據(jù)規(guī)則應(yīng)三方（財(cái)務(wù)、人力、業(yè)務(wù)）協(xié)同。比如說提成與獎金規(guī)則、經(jīng)營體系的財(cái)務(wù)指標(biāo)規(guī)則、收入利潤確認(rèn)口徑、成本的歸集辦法、費(fèi)用管理的科目設(shè)置等，嚴(yán)格管理數(shù)據(jù)輸入端，讓數(shù)據(jù)輸入端也相對擺脫部門的意識形態(tài)；

3、建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析機(jī)制。比如收入、成本、費(fèi)用的三者關(guān)系以及預(yù)防管理，公司績效薪酬系統(tǒng)與公司收入經(jīng)營的關(guān)聯(lián)管理與分析，業(yè)務(wù)端中前端、中臺、后端交付之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)關(guān)系（研發(fā)計(jì)劃-市場計(jì)劃-采購計(jì)劃-生產(chǎn)計(jì)劃-安裝交付計(jì)劃-收入計(jì)劃-回款計(jì)劃的集成管理）。

4、根據(jù)不同的管理對象，設(shè)置不同的數(shù)據(jù)管理顆粒度和維度。結(jié)果類數(shù)據(jù)與過程類數(shù)據(jù)應(yīng)該根據(jù)管理對象不同做相應(yīng)的區(qū)別，不能“眉毛胡子一把抓”。在一定階段，又想狠抓過程，又想狠抓結(jié)果，可能會造成三軍過度疲勞，針對不同行業(yè)應(yīng)該也有所區(qū)別。華為和阿里在這方面會有一些比較顯著的區(qū)別，比如華為不像阿里那樣強(qiáng)調(diào)“早開會，晚復(fù)盤"的極致過程追蹤，華為從早期的月度考核，調(diào)整到季度，最后調(diào)整到半年度，而最重要的考核也是年度考核。華為是年終獎金制，早期阿里是提成分配制。早期阿里單體作戰(zhàn)能力都很強(qiáng)，早期華為更多的也是依靠平臺和團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢。但是兩家公司都很偉大，都非常重視數(shù)據(jù)管理體系的建設(shè)。

5、數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)不一定要依靠強(qiáng)大的IT系統(tǒng)。有條件用IT系統(tǒng)來提高數(shù)據(jù)共享與分析的當(dāng)然更好，IT只是一種工具而言，再好的IT工具也要人把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)先輸入系統(tǒng)才行，因此數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)重點(diǎn)是數(shù)據(jù)輸入與來源的可靠性建設(shè)是重點(diǎn)，線下流程清晰與數(shù)據(jù)傳遞沒有問題的情況下，再用IT系統(tǒng)來提高效率，不是看著別人用的數(shù)據(jù)系統(tǒng)好就去照搬，有可能是增加的更多的線下成本來實(shí)現(xiàn)的。

6、數(shù)據(jù)管理是一把手工程，要強(qiáng)化機(jī)要信息的保密性與安全性。各級部門負(fù)責(zé)人要建立最基本的數(shù)據(jù)觀，特別是關(guān)于收益與成本部分的，數(shù)據(jù)的聯(lián)動與分析要從上到下進(jìn)行推動與設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的架構(gòu)要保持一定的穩(wěn)定性。作為管理者，要清晰地知道哪些數(shù)據(jù)是需要的，哪些數(shù)據(jù)是輔助的，哪些數(shù)據(jù)是不需要的。

核心邏輯四：團(tuán)隊(duì)管理的核心是以績效為中心培育高績效的精神。

組織績效是看組織整體的能力，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀，重點(diǎn)在于每個(gè)成員都是高績效的輸出狀態(tài)，并且這種輸出狀態(tài)是以團(tuán)隊(duì)成員的長處發(fā)揮為基礎(chǔ)的。團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)必須放在成員的長處上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。同時(shí)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“士氣”并不意味著“成員們在一起相處得是否好”，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是組織績效是否可以順利達(dá)成。

管理者要掌握的績效能力

團(tuán)隊(duì)績效管理一個(gè)比較關(guān)鍵的點(diǎn)在于管理者本身，管理者應(yīng)該注意績效全流程：目標(biāo)制定，過程輔導(dǎo)，績效評價(jià)與績效反饋，需要從以下三個(gè)方面來提升自己的績效管理能力。

一、管理者要清晰目標(biāo)制定是一個(gè)指標(biāo)對齊，思路對齊，理念對齊的過程，而非“耍官威”，“下命令”的模式；

目標(biāo)源自部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及承接的公司戰(zhàn)略，來自崗位的具體關(guān)鍵職責(zé)和流程職責(zé)，以及你為了培養(yǎng)下屬能力而特別安排的部門有難度的事項(xiàng)，把握這幾個(gè)點(diǎn)，基本上就能把握到目標(biāo)制定的重點(diǎn)了，有了目標(biāo)，不是簡單的行政命令的下達(dá)，而是要幫助下屬找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法，這就體現(xiàn)了指標(biāo)對齊和思路對齊的統(tǒng)一，在這個(gè)過程中，不斷激發(fā)下屬主動設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責(zé)的努力，并且結(jié)合公司企業(yè)文化價(jià)值觀做一些引導(dǎo)，就是理念對齊的過程，有了這幾個(gè)方面的統(tǒng)一，目標(biāo)制定就能起到真正的效果，如果你給員工制定目標(biāo)都弄不來，那確實(shí)要好好做一些自我的反思了。

二、管理者不能以忙作為借口而忽視對員工績效的過程輔導(dǎo)

目標(biāo)制定完之后就不聞不問，到了結(jié)果兌現(xiàn)不了的時(shí)候就臭罵一頓，這種做法傷自己也傷他人。我們的員工之間是有個(gè)體差異的，很多員工是需要上級及時(shí)給予指導(dǎo)和賦能的，并且是日常的指導(dǎo)和幫助，其實(shí)最簡單的套路就是GROW模型。

目標(biāo) Goal —— 目標(biāo)是什么？如果“不達(dá)標(biāo)”會有什么后果？組織業(yè)績的影響以及個(gè)人成長的影響

現(xiàn)狀 Reality —— 主觀+客觀，但是強(qiáng)調(diào)主觀，弱化客觀，現(xiàn)在具體差距有哪些？這些差距是怎么引發(fā)的？到目前為止，你都做了哪些嘗試和努力，結(jié)果怎么樣？目前還缺哪些資源支撐？他人怎么來看待你出現(xiàn)的這種情況，這種情況給他人帶來了什么影響；

方案 Options —— 開放流動，問題的卡點(diǎn)可以通過什么方式來推進(jìn)解決，如果把這些或那些約束條件去掉，問題會改變嗎？除了現(xiàn)在已經(jīng)嘗試的辦法，你還有哪些新的想法，這些想法有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺陷？

行動 Will——What（是什么）? When（什么時(shí)候）? Who（誰來做）? Will（將會怎樣）? What should be done（該做什么）? 下一步呢？什么時(shí)候開始？你將如何保持自己的斗志？你計(jì)劃什么時(shí)候?qū)彶樽约旱倪M(jìn)度？每日、每周還是每月？

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ?，授人?ldquo;魚”，不如授人以“漁”，是問詢，而非告知，是傾聽，而非講述。

過程的輔導(dǎo)也要有過程的監(jiān)控，關(guān)鍵事項(xiàng)和關(guān)鍵指標(biāo)的過程數(shù)據(jù)看板的呈現(xiàn)也非常重要。

三、管理者不能為業(yè)績論來評估人員，要有綜合的考量

個(gè)人績效不僅僅只是目標(biāo)完成情況?？姳砉芾韼椭覀冊诳冃Э己酥芷趦?nèi)聚焦最關(guān)鍵、最優(yōu)先的工作，但它并不完全能覆蓋員工承擔(dān)的崗位職責(zé)?？冃гu價(jià)應(yīng)針對員工在組織績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮的個(gè)人貢獻(xiàn)，全面了解員工的績效事實(shí)。我們可以參考以下這個(gè)圖片。

對于員工的績效評價(jià)要記住以下兩條原則

1、公正、客觀地評價(jià)員工貢獻(xiàn)大小------為合理回報(bào)提供依據(jù)；

2、區(qū)分兩端-----識別和管理高績效和低績效員工；

不管是不是采用271強(qiáng)制分布，在你的團(tuán)隊(duì)里面，業(yè)績水平一定是有高有低的，績效管理的目的不是為了一次考評結(jié)果的出臺，而是我們需要讓好的繼續(xù)保持，讓差的可以同步改進(jìn)，從整體上推動部門的組織能力向前發(fā)展。

落實(shí)好個(gè)人績效管理

落實(shí)個(gè)人績效管理要做好內(nèi)部分工

各級部門管理者應(yīng)該是所在部門的人力資源“一把手”，就績效管理而言，人力資源部提供考核方法和工具，授權(quán)給各級團(tuán)隊(duì)和管理干部去執(zhí)行。人力資源部的專業(yè)水平在這個(gè)環(huán)節(jié)也體現(xiàn)的淋漓盡致，在績效考核的設(shè)計(jì)中，既要避免個(gè)人績效結(jié)果無客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也要注意主管的績效結(jié)果就是主管把自己的任務(wù)目標(biāo)分配到下屬進(jìn)行簡單加和（這樣的管理者只要將工作部署下去就可以獲取成績，會產(chǎn)生一大堆不作為的中層），這里面比較關(guān)鍵的一點(diǎn)就是組織績效與管理者個(gè)人績效的聯(lián)動關(guān)系，需要有明確作為管理者的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)才行，比如華為有段時(shí)間會把部門的員工外派比例列在主管的個(gè)人PBC中，既是組織目標(biāo)，也是主管作為管理人員自己要去推動的事項(xiàng)，這就是一種平衡，也是一種績效管理的分工。

主管是評價(jià)與反饋員工的績效結(jié)果的主要責(zé)任人，而人力資源部是屬于配合與保障體系。在結(jié)果評價(jià)中，如果部門經(jīng)營結(jié)果不好，主官有沒有可能會有好的績效結(jié)果？我的建議回答是：肯定沒有！但是這個(gè)部門中的基層員工應(yīng)該作何考慮呢？2012年華為終端的負(fù)責(zé)人余承東因?yàn)闆]有完成保底目標(biāo)，他當(dāng)年的年終獎為零，這是一個(gè)主官應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。雖然那年華為終端的整體獎金包是受到?jīng)_擊和影響的，但是基層員工并沒有被剝奪發(fā)放獎金的權(quán)力，這就是在整個(gè)考評中不同角色應(yīng)該承擔(dān)的不同分工和責(zé)任，主官承擔(dān)目標(biāo)設(shè)定與結(jié)果的重責(zé)，人力資源體系提供科學(xué)合理的考評方法，而即使在錯(cuò)誤目標(biāo)下導(dǎo)致的經(jīng)營結(jié)果出現(xiàn)不好的狀態(tài)時(shí)，努力做好自己本職工作的員工還是應(yīng)該得到應(yīng)有的尊重。而主管是不一樣的，能上能下才是合格的干部，就像亮劍中的那些干部，被下放到什么職位，金子總是會發(fā)光的，這也是對于干部心性的一種磨練。

如果進(jìn)行深度分析，這其實(shí)涉及到一個(gè)利益分配的問題，我們可以換一個(gè)思維來思考這個(gè)問題。組織績效要與業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以“包”的概念進(jìn)行聯(lián)動設(shè)置。人力資源部可以利用虛擬考核報(bào)告來計(jì)算出部門初始薪酬總包?？梢愿鶕?jù)過去幾年該部門的薪酬包平均值作為基數(shù)，形成薪酬總包的基礎(chǔ)值。再計(jì)算該部門的業(yè)務(wù)難度系數(shù)，確定調(diào)整值；再算上整個(gè)公司的通貨膨脹系數(shù)把這個(gè)系數(shù)也給它（比如可以按公司年收入與薪酬包的關(guān)系來計(jì)算出膨脹系數(shù)），這樣就得出一個(gè)該部門薪酬總包的總值?；谛匠臧傊档倪吔?，授權(quán)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮主觀能動性，自行去評價(jià)，可以絕對考核，也可以相對考核。

落實(shí)個(gè)人績效管理要堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向原則

個(gè)人績效考核關(guān)注結(jié)果，注意關(guān)注的結(jié)果不是個(gè)人苦勞，而是個(gè)人對于團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而一些公司容易把這個(gè)混為一談。對于團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)應(yīng)該有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，微軟總裁薩提亞曾對員工提過三個(gè)很科學(xué)的問題，值得在個(gè)人績效設(shè)計(jì)中去參考。“我如何利用公司已有成果提升個(gè)人或團(tuán)隊(duì)工作效率？你自己做了什么？你幫助別人或團(tuán)隊(duì)做了什么？”

很多時(shí)候個(gè)人對于團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)不明確是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)自己都搞不清楚在一定周期內(nèi)重點(diǎn)的工作有哪些，這是“很要命”的問題。這個(gè)部門的存在是否可以為客戶創(chuàng)造價(jià)值，具體創(chuàng)造什么價(jià)值，首先從組織架構(gòu)設(shè)置的合理性上去做一定的復(fù)盤。其實(shí)就是要考慮協(xié)同性，如果你是以犧牲其他部門利益來為客戶取得價(jià)值的，那么相當(dāng)于用公司的利益為自己部門獲取收益，這不是真正的給客戶帶來價(jià)值，比如銷售在前期的過渡承諾造成后端交付困難等這類現(xiàn)象，那么在績效考評的時(shí)候就需要體現(xiàn)協(xié)同部分的情況。還有就是在個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)的差異性問題，基層員工與管理者關(guān)注的問題肯定是有所區(qū)別的，這個(gè)如何在績效管理中體現(xiàn)，高級主管可能70%是戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、30%是當(dāng)前結(jié)果。高層管理者一定要牽引公司前進(jìn)，領(lǐng)袖就是以戰(zhàn)略方向?yàn)橹行摹Ｈ绻麤]有戰(zhàn)略思維，就不是高層管理者，他可以基層主管，抓事務(wù)性的日常工作即可。

在個(gè)人績效的評估上，自評也是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，成熟的公司可以通過各種辦法建立員工個(gè)人信息數(shù)據(jù)化的評價(jià)體系，而對于眾多中小公司，我覺得當(dāng)眾進(jìn)行演講式的績效自我評估是一個(gè)非常好的辦法。演講的過程中，不僅是在激發(fā)自己，也帶動了別人走向更加開放。如果自評人的話不符合事實(shí)，大家就會發(fā)表意見，評價(jià)會更加實(shí)事求是。越開放，越實(shí)事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。當(dāng)然，這個(gè)需要結(jié)合公司的情況考慮頻次以及組織形式，半年度或者年度為佳。

落實(shí)個(gè)人績效管理要避免形式。

有時(shí)候考核的絕對化就容易形成僵化。比如，每個(gè)月度、季度或者年度一成不變的目標(biāo)管理形式，或者每次考評都要進(jìn)行的2：7：1的強(qiáng)制排名分布等?？己说膹?qiáng)制比例可能會造成內(nèi)部的過度競爭、合作氛圍淡化等?？冃Ч芾碓诠景l(fā)展到一定階段的時(shí)候就不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同部門不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有堅(jiān)持實(shí)事求是，我們的考核才能創(chuàng)造出價(jià)值來。比如有些公司一味強(qiáng)調(diào)年輕化，某些崗位的內(nèi)部提拔以及外部招聘都強(qiáng)制進(jìn)行年齡要求，但是高管的管理能力是靠時(shí)間與經(jīng)歷沉淀出來的，這就是典型的僵化的一種表現(xiàn)，而我們的老員工應(yīng)該有晉升專家線的通道，在考核設(shè)置上應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重。

我們再來說說工作日志這個(gè)事情，筆者非常認(rèn)同工作日志的管理模式，在公司發(fā)展初期，管理體系跟不上，項(xiàng)目和市場的分布較為分散，我們需要通過工作日志來看看一個(gè)遠(yuǎn)在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活，這個(gè)時(shí)期比較重要的管理節(jié)點(diǎn)就是日志是誰負(fù)責(zé)來審閱和回復(fù)，如果審閱的隨意，那么寫的人也會越來越隨意，長期下去就會變成形式主義。這個(gè)事情在于如何對工作日志進(jìn)行有效管理，比如我們之前會考核每個(gè)主管對于下屬日志回復(fù)的及時(shí)性以及有效性，考核員工提交的及時(shí)性。我當(dāng)年在華為的工作日志是采用周提交的方式，反正每周提交不及時(shí)就直接罰款200，雖然簡單粗暴，也是個(gè)有效的管理辦法。隨著公司管理的成熟，我們是否可以強(qiáng)調(diào)員工以寫案例為主，這就是隨著公司發(fā)展階段不同而進(jìn)行的個(gè)人績效優(yōu)化點(diǎn)。

作為HR是否能敏銳的感覺到公司每個(gè)階段應(yīng)該采取什么樣的個(gè)人績效管理模式才是關(guān)鍵，不搞一刀切，不搞形式主義，管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)是源自你對于公司現(xiàn)階段痛點(diǎn)的了解與分析到位。如果你的布局是做在業(yè)務(wù)前面，說明你確實(shí)掌握到了公司發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)了。

落實(shí)個(gè)人績效管理的核心是要抓好干部層面和專家的績效管理

個(gè)人績效管理有兩個(gè)作用，一是對過去責(zé)任結(jié)果的評價(jià)，二是對未來努力進(jìn)取更要有牽引。華為的末位淘汰就是針對干部群體為主的一種考核創(chuàng)新，一個(gè)不合格的干部對于組織的危害那是比普通員工大很多的，瞄準(zhǔn)干部進(jìn)行相關(guān)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)才是符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展需要的績效良性循環(huán)。

善于從基層員工隊(duì)伍中發(fā)掘優(yōu)秀的苗子，同時(shí)果斷淘汰落后的干部，這是績效結(jié)果應(yīng)用的核心。而一些職能支撐部門采用相對考核可能更加符合部門屬性，只要完成既定的工作任務(wù)即可獲取相應(yīng)的績效結(jié)果，給出相應(yīng)的獎金包內(nèi)部自行分配即可，絕對考核與相對考核也要在這里面有一個(gè)平衡和取舍，相對考核也可以主要用在管理干部的選拔上，業(yè)務(wù)體系與職能體系在兩種考核方式上也可以做一些區(qū)分，沒有必要搞一刀切。

對于職員體系的考核可以區(qū)別于業(yè)務(wù)體系。一般的職員需要考核對本職崗位的認(rèn)識和理解，干什么考什么，不需要考核對于公司戰(zhàn)略的理解。主管對發(fā)出的命令承擔(dān)決策責(zé)任，職員對命令執(zhí)行的符合度承擔(dān)責(zé)任，而不是對結(jié)果負(fù)責(zé)，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時(shí)間，大量資金占用，二是增加了人力編制，也沒有必要。

對于專家體系的考核要求可能又不一樣，專家要循環(huán)成長，就要不斷接受新的任務(wù)的考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。如果想做專家，那就要不斷接受組織新的要求和任務(wù)，反復(fù)考，專家一定要保持貢獻(xiàn)增值。如果考不過，貢獻(xiàn)達(dá)不到，職級就要降下去。專家的循環(huán)不能叫末位淘汰，他們是直接作戰(zhàn)隊(duì)伍，考核只有一個(gè)達(dá)標(biāo)線，但不是說就要僵化的進(jìn)行淘汰。

激勵(lì)和績效管理是緊密相關(guān)的

重要的事情說三遍

如果沒有相應(yīng)的績效結(jié)果強(qiáng)應(yīng)用，那績效管理不會真正落地，有關(guān)團(tuán)隊(duì)成員的各項(xiàng)利益決策，如工作崗位調(diào)動、工資報(bào)酬、提升、降職和離職等，都必須和目標(biāo)完成的情況做強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

激勵(lì)體系應(yīng)該和企業(yè)文化、績效管理、組織建設(shè)與人才發(fā)展同步結(jié)合，當(dāng)然要結(jié)合公司的費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源在績效管理體系中要做什么

一、人力資源內(nèi)部首先要加強(qiáng)基礎(chǔ)邏輯和方法。

我們一定掌握好工具再去管理，這是要加強(qiáng)對于專業(yè)方法的學(xué)習(xí)，而且要把這些方法以及模板學(xué)透，關(guān)鍵是這些方法與模板的底層邏輯的掌握。比如現(xiàn)在很多人學(xué)習(xí)的OKR，我覺得本質(zhì)上并未脫離目標(biāo)計(jì)劃管理的那些框架，只不過在實(shí)現(xiàn)形式上的一些創(chuàng)新，你再結(jié)合這些方法工具的時(shí)候，一定先掌握底層邏輯。

二、HR為業(yè)務(wù)服務(wù)，是業(yè)務(wù)部門的助手，必須要理解所服務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)操場景。

比如同聲傳譯這個(gè)領(lǐng)域，為了準(zhǔn)備一場專項(xiàng)的會議翻譯，可能要在這個(gè)會議領(lǐng)域查找和準(zhǔn)備大量的專業(yè)名詞，其實(shí)人力資源也是一樣，人力要下項(xiàng)目，人力要到一線去了解業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，不折騰自己怎么能新生呢？

三、人力資源隊(duì)伍不能封閉自我循環(huán)，要打開邊界，除了通過內(nèi)部提升培養(yǎng)，還要加強(qiáng)包括對外部標(biāo)桿的學(xué)習(xí)以及人才的引進(jìn)，同時(shí)人力內(nèi)部也要優(yōu)勝劣汰。

績效管理優(yōu)化還需要聯(lián)動其他模塊一起進(jìn)行，從人力前端的招聘，到人員的調(diào)配，薪酬體系，職位職級的管理以及內(nèi)部干部選拔等多方面來綜合考慮，這是個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)性的動態(tài)工程，其使用形式倒是次要的，只要緊盯績效管理的核心目的是“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”，那么組織必將時(shí)刻充滿活力。

績效考核是所有公司都必須面對的管理課題，涉及到的管理工具和成熟的管理方法論也非常多，也是管理的熱門話題。我曾在一家高速發(fā)展的公司擔(dān)任高管，為了找到更加適合公司的內(nèi)部利益分配方式，我們那個(gè)時(shí)候幾乎嘗試了所有的績效管理方法來進(jìn)行內(nèi)部變革，但是結(jié)果都不是非常理想，后來我一直在反思這個(gè)問題，難道所有的績效管理方式都不適合當(dāng)時(shí)我們公司的情況嗎，可能問題不一定是出在“戰(zhàn)術(shù)”層面，更多的的是“方向”層面的思維方式導(dǎo)致的。

對于績效管理的問題，筆者特別想強(qiáng)調(diào)的是“思維比方法更重要”，這是在華為得到的非常重要的體驗(yàn)，為什么別人非常好的績效管理辦法在你的公司實(shí)施不下去呢，我想很多問題都是出在了績效管理思維模式上。

績效管理從目的而言，就是要對員工的工作態(tài)度、工作成果、工作能力進(jìn)行公正、公平的客觀評價(jià)，如果有一套績效管理辦法能全方位反映員工各個(gè)層面的情況，這也許是很多老板追求的最理想的一個(gè)狀態(tài)，不過，這種對于績效結(jié)果近乎完美的追求可能就是最大的一個(gè)管理思維誤區(qū)。

績效評價(jià)是要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的原則，而責(zé)任結(jié)果又具體導(dǎo)向哪里呢？是為客戶提供有價(jià)值的服務(wù)讓客戶滿意，還是提升公司核心競爭力讓戰(zhàn)略落地呢？而導(dǎo)向清楚之后是否可以完全落地呢？很多發(fā)展中的公司還是屬于人員透支的使用狀態(tài)，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，一個(gè)蘿卜可能還要多個(gè)坑”，投鼠忌器的情況下，讓績效結(jié)果應(yīng)用流于形式。

我們常說的績效設(shè)置要基于長期與短期利益的平衡，要尊重結(jié)果也要考慮過程，但是很多公司在這個(gè)管理動作中找不到度量長期貢獻(xiàn)、過程貢獻(xiàn)和責(zé)任意識的量化標(biāo)準(zhǔn)或評價(jià)依據(jù)，還是在以主觀評價(jià)的方式進(jìn)行考量，這無形中會打擊為公司商業(yè)成功做出貢獻(xiàn)的潛在因素，會非常大的影響公司的長遠(yuǎn)與穩(wěn)定的發(fā)展。

因此，我們所說的績效管理思維就是一種全面系統(tǒng)性的思考模式，既要以責(zé)任結(jié)果為主，又不能忽視關(guān)鍵事件以及逆向考核；既要兼顧過程與結(jié)果，也要重視長期與短期結(jié)合。