來(lái)源：男哥說(shuō)管理

企業(yè)文化就是在于“取之于經(jīng)營(yíng)，服務(wù)于經(jīng)營(yíng)”，有句名言說(shuō)一千個(gè)讀者眼中就有一千個(gè)哈姆雷特，這道理用在“企業(yè)文化建設(shè)”上也是一樣的。

很多員工對(duì)于企業(yè)文化沒(méi)有什么具體感知，總覺(jué)得愿景、使命、價(jià)值觀距離日常工作甚是遙遠(yuǎn)，所謂規(guī)章制度、員工守則，只要注意不犯錯(cuò)就好。以上就是很多公司企業(yè)文化的現(xiàn)狀，企業(yè)文化建設(shè)都流于形式與表面，基本停留在視覺(jué)形象和行為制度感知層面，甚至有時(shí)候基本的制度都是缺失的，距離“精神理念感悟”的差距就更大了。具體到企業(yè)的每一個(gè)人，他們對(duì)于企業(yè)文化的理解和需要都是不一樣的，但是企業(yè)文化建設(shè)好的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們員工的氣質(zhì)都非常相似，這是源于優(yōu)秀的企業(yè)在“目標(biāo)一致、行動(dòng)一致、價(jià)值觀一致” 方面長(zhǎng)期影響的結(jié)果。

離開(kāi)華為之后，給很多不同行業(yè)的公司做過(guò)咨詢和培訓(xùn)，也曾經(jīng)供職于幾家以強(qiáng)企業(yè)文化管控聞名的公司， 對(duì)于企業(yè)文化的不同的表現(xiàn)形式有了非常深刻的體驗(yàn),如果用一句詩(shī)來(lái)形容華為的企業(yè)文化，那可以稱之為“隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲“，你感覺(jué)不到其明顯的存在，但是它又無(wú)處不在，而很多強(qiáng)企業(yè)文化管控的公司那真是”風(fēng)如拔山怒，雨如決河傾“，讓你一進(jìn)入公司就感覺(jué)好像有雙眼睛在盯著你，有雙手在卡著你的脖子，如果沒(méi)有身臨其境，你很難體會(huì)這種微妙的感覺(jué)。

我曾經(jīng)供職的一家公司企業(yè)文化是一種強(qiáng)管控模式，不僅僅規(guī)定了從頭到腳的著裝細(xì)化要求，而且細(xì)節(jié)之細(xì)已經(jīng)到了精益求精的地步，比如員工手指甲和頭發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)度，男士皮帶的款式和顏色，襪子的顏色以及皮鞋上不允許有金屬LOGO等等，從辦公桌面的物品擺放標(biāo)準(zhǔn)到電腦桌面屏幕的屏保畫面，甚至要求辦公室的飲用水桶的外部LOGO的朝向標(biāo)準(zhǔn)化。每次集中開(kāi)會(huì)的桌椅擺放標(biāo)準(zhǔn)基本等同于軍隊(duì)要求，每次開(kāi)完會(huì)如果有大規(guī)模移動(dòng)，那復(fù)原的時(shí)候需要用拉線的方式來(lái)保證橫著看，豎著看，斜著看都在一條直線上。這些并不是簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)而已，集團(tuán)配置了強(qiáng)大的文化檢查督導(dǎo)部門，隨時(shí)不定期抽查所有的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，這也是一種企業(yè)文化的管控模式，對(duì)外形成了統(tǒng)一的形象標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)也取得過(guò)巨大的成功。

這就是不同企業(yè)對(duì)應(yīng)的不同的企業(yè)文化設(shè)置邏輯，實(shí)現(xiàn)的方式可能千差萬(wàn)別，但目的都是為了保證企業(yè)在老板預(yù)設(shè)的軌道上飛速前進(jìn)。說(shuō)來(lái)慚愧，當(dāng)年在華為的時(shí)候，沒(méi)有覺(jué)得公司企業(yè)文化特別之處，可能當(dāng)時(shí)覺(jué)得所有的企業(yè)原本就應(yīng)該是這樣的，還真是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中“,就算是現(xiàn)在，諸位如果有興趣去登錄一下華為公司的主頁(yè)，也不像很多公司用很明顯的企業(yè)文化標(biāo)識(shí)性的文字去列舉華為的核心價(jià)值觀，低調(diào)和務(wù)實(shí)一直是華為和華為人身體種流傳至今的基因。

在華為的官方主頁(yè)上，只有以下這樣一段話華為30年堅(jiān)持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅(jiān)持不走捷徑，拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)，長(zhǎng)期投入，厚積薄發(fā)；堅(jiān)持以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。

我們通常聽(tīng)到比較多的是后面四句話“堅(jiān)持以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”，這個(gè)當(dāng)然是華為企業(yè)文化中最核心的部分，但是如果不去全面了解前面的關(guān)鍵詞，在學(xué)習(xí)和對(duì)標(biāo)華為的企業(yè)文化過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)大的偏差。多年以來(lái)，華為始終堅(jiān)持自主研發(fā)，在過(guò)程中抵制外部的各種誘惑，踏踏實(shí)實(shí)做產(chǎn)品，服務(wù)客戶，長(zhǎng)期把大量的利潤(rùn)投入研發(fā)增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)不斷優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，這些都是華為企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)。華為也特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化不能脫離公司經(jīng)營(yíng)和公司商業(yè)成功的本質(zhì)，在97年的時(shí)候，華為內(nèi)部就強(qiáng)調(diào)“華為是一個(gè)功利集團(tuán)，它的一切都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞著一種目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價(jià)值和利益”。

理解華為企業(yè)文化的四個(gè)關(guān)鍵詞以上這些是在對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)華為企業(yè)文化之前應(yīng)該先了解的基本邏輯，我們?cè)購(gòu)钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的的角度對(duì)華為企業(yè)文化的本源做一些不一樣的解讀。從四個(gè)關(guān)鍵詞看華為企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)特質(zhì)

關(guān)鍵詞一：低調(diào)務(wù)實(shí)：我剛加入華為的時(shí)候，公司內(nèi)部就流傳著說(shuō)華為有三大“傻”，具體是哪三大傻也沒(méi)有官方考證了，我依稀記得是和我們的工卡相關(guān)，諸如“出門帶工卡”，“加班不刷卡“，”吃飯就亮卡“這類的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)華為公司為方便員工日常生活以及公司客戶接待，和深圳的很多景區(qū)、酒店、餐廳都簽署了華為員工的服務(wù)協(xié)議，出示華為工卡是可以打八折、九折的，所以很多新員工剛到公司的時(shí)候，也不注意看行政服務(wù)之窗上列舉的已經(jīng)簽署協(xié)議的飯店列表，往往到一個(gè)餐廳吃飯就先把工卡亮出來(lái)問(wèn)老板打折不，很多老板被問(wèn)地不知所措，還有一些不休邊幅的兄弟周末加完班之后，工卡還顧不上裝起來(lái)，佩戴在胸前就出去逛街了，這些儼然成為了公司內(nèi)部茶余飯后地談資，這些兄弟往往被慣以”土人“的稱呼，我也曾經(jīng)是這些”土人“中的一員。我的主管就曾經(jīng)告訴過(guò)我，在華為就是踏踏實(shí)實(shí)的做事，當(dāng)一個(gè)華為人沒(méi)有什么值得在外面炫耀的，而且在當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，華為內(nèi)部明確的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是保持通信供應(yīng)商第二梯隊(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)即可，稱呼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為”友商“，不允許盲目去爭(zhēng)奪什”XX產(chǎn)品第一“的市場(chǎng)位置，那個(gè)時(shí)候任正非是拒絕一切媒體曝光的，也不允許公司員工隨意接受外部的采訪等等，再加上華為的資料是嚴(yán)謹(jǐn)員工外傳的，華為始終對(duì)外部保持著一種神秘的面紗。業(yè)務(wù)策略上的謹(jǐn)慎，華為人質(zhì)樸的工作習(xí)慣，形成了內(nèi)部講究實(shí)效和低調(diào)的氛圍，并且影響了很多華為員工，甚至過(guò)年回家在親友面前也保持著這樣的心態(tài)。這幾年隨著華為終端BG的影響擴(kuò)大，以及華為面對(duì)世界需要澄清一些誤解，華為逐漸曝光在媒體之下，但是低調(diào)和務(wù)實(shí)的基因流傳至今，華為人氣質(zhì)中很重要的一個(gè)表現(xiàn)。

關(guān)鍵詞二：灰度（開(kāi)放、妥協(xié)和灰度）我覺(jué)得這三個(gè)詞的核心是灰度，這是至高的管理哲學(xué)，也是華為文化中對(duì)于我個(gè)人影響較大的部分。任正非曾指出過(guò)：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是讓各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間的和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度“?；叶炔皇菬o(wú)原則的包容和“打太極“，不是無(wú)原則的妥協(xié)和折中，更不是和稀泥?；叶鹊男逕捑褪切男缘男逕挕?/p>

我總結(jié)以下四點(diǎn)

1) 以灰度來(lái)識(shí)人和用人，就是擯棄非黑即白、愛(ài)憎分明的思維方式，用人之所長(zhǎng)，用人之所宜，不輕易給人下結(jié)論，下定語(yǔ)，從長(zhǎng)期發(fā)展的眼光來(lái)考量一個(gè)人；

2) 抓組織發(fā)展中的主要矛盾，甚至可以把內(nèi)部矛盾變成團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的動(dòng)力，正確看待組織發(fā)展過(guò)程中遇到的各種矛盾和沖突，挑戰(zhàn)即機(jī)遇，塞翁失馬，焉知非福；

3) 用灰度來(lái)培養(yǎng)和選拔干部，高管就要具備心胸和格局，比如處理犯錯(cuò)的下屬，“明”處高舉拳頭，私下輕輕安撫，既不一棍子打死，也不放任縱容，對(duì)事旗幟鮮明，對(duì)人寬容妥協(xié)；

4)以灰度把握管理節(jié)奏，作為高管，緊緊盯住三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：方向、節(jié)奏和人均效率；

我在華為的時(shí)候，曾經(jīng)和我當(dāng)時(shí)的主管爆發(fā)過(guò)劇烈的業(yè)務(wù)理念的沖突，我甚至實(shí)名投訴到了干部部，這樣的管理問(wèn)題在很多公司都很普遍，實(shí)際的情況是當(dāng)時(shí)雙方處理問(wèn)題的方式都欠妥，屬于管理溝通類型的問(wèn)題，并未有實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)影響。最后的處理結(jié)果是我升職調(diào)離現(xiàn)在的部門去一個(gè)新的區(qū)域負(fù)責(zé)一個(gè)新的部門，我的那位領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)擔(dān)任現(xiàn)職，公司不對(duì)投訴做結(jié)論性的回復(fù)，部門其他人員不知曉具體細(xì)節(jié)。這件事很多年后，我覺(jué)得這種處理方式也是最合適的一種了，兩個(gè)人顯然已經(jīng)不能在一起工作了，雙方都有責(zé)任，雙方也都是公司的骨干，處理我就意味著有失公平，處理我的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)影響后續(xù)部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)管理，這對(duì)公司其實(shí)都是損失，調(diào)離我其實(shí)是一種“灰度“的處理方式，也可能是對(duì)公司影響最小的辦法。

關(guān)鍵詞三：力出一孔，利出一孔這不僅僅是企業(yè)文化的提煉，也是華為經(jīng)營(yíng)策略的精華，這也驗(yàn)證了企業(yè)文化是源于業(yè)務(wù)成功模式的基本邏輯。用幾句話來(lái)概括就是“聚焦在自己優(yōu)勢(shì)所在，充分發(fā)揮組織的能力，以及在主航道上釋放員工的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生較大的效益”。這其中有一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)邏輯：什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)才是最適合你的，最適合你去發(fā)力的，商業(yè)成功=好的產(chǎn)品+有效客戶資源+合理運(yùn)營(yíng)，但是很多時(shí)候大部分公司對(duì)于自己的判斷是盲目樂(lè)觀和自信，在以上三個(gè)條件只滿足一兩個(gè)的時(shí)候就急于求成，抵制不了機(jī)會(huì)誘惑，分散自己有限的資源去險(xiǎn)中求勝，賭徒心理或許有一線成功的可能，但是這不是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的邏輯。

華為早期提倡的壓強(qiáng)原則和競(jìng)爭(zhēng)策略就是基于力出一孔，華為之前也并非通信設(shè)備領(lǐng)域全產(chǎn)品供應(yīng)商，華為產(chǎn)品之間的差異也非常大，華為起步于交換機(jī)，經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展取得了通信行業(yè)的霸主地位，但是不同產(chǎn)品線的發(fā)展進(jìn)度和速度也是相差較大的，華為的成功在于任正非獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光，對(duì)于通信領(lǐng)域的產(chǎn)品和市場(chǎng)布局能力絕對(duì)是大師級(jí)別的。以無(wú)線產(chǎn)為例，從2G的跟隨，到3G的取得局部技術(shù)優(yōu)勢(shì)，到4G的全面超越和5G的絕對(duì)引領(lǐng)，這里面處處能體會(huì)到力出一孔的巨大作用。

同時(shí)，華為堅(jiān)持利出一孔的原則。比如華為EMT的宣言，就是表明華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入（華為基本法規(guī)定員工不允許炒股或者以關(guān)聯(lián)交易的行為從中獲利）。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。反觀很多創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展初期，確實(shí)能保存初心，上下同欲，隨著公司發(fā)展起來(lái)后，既定的戰(zhàn)略開(kāi)始出現(xiàn)搖擺，在既有利益面前，核心高管開(kāi)始出現(xiàn)分歧，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)部腐化問(wèn)題，利用公司監(jiān)管和制度的漏洞為自己謀取利益，很多公司不是倒在沖鋒的路上，而是亡于內(nèi)部的管理混亂，用一句話形容就是“拿到一手好牌，自己打的稀爛”。“利出一孔”是要有機(jī)制進(jìn)行約束的，在利益面前，很難保證人心會(huì)發(fā)生變動(dòng)。有些公司高薪聘請(qǐng)從公檢法系統(tǒng)出來(lái)的人員成立督導(dǎo)和監(jiān)督體系，這也算是一個(gè)不得已的辦法，更重要的還是要從制度、流程的上去查漏補(bǔ)缺，從文化氛圍的角度去影響員工的心性。華為的企業(yè)文化管理要點(diǎn)直指“人性”，任正非的管理風(fēng)格也經(jīng)歷了從信任管理到不信任的管理的一個(gè)變化，這些都是值得中小企業(yè)去學(xué)習(xí)的底層管理邏輯。

關(guān)鍵詞四：深淘灘、低作堰這是華為商業(yè)智慧的集中體現(xiàn)，非常值得企業(yè)管理者去認(rèn)真揣摩。“深淘灘，就是確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；同時(shí)不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己對(duì)利潤(rùn)的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶，不要因?yàn)槎唐谀繕?biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，以及善待上游供應(yīng)商。

這種模式和稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中的“利他”思維非常相似，但是華為不追求利潤(rùn)最大化，認(rèn)為這是再透支未來(lái)和傷害戰(zhàn)略地位。2008年的金融危機(jī)后，全球各大運(yùn)營(yíng)商都在消減網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算，各大運(yùn)營(yíng)商都是并購(gòu)整合，全球價(jià)格呈現(xiàn)透明化以及利潤(rùn)壁壘被不斷突破，加上通信資費(fèi)的不斷下降，直接導(dǎo)致了采購(gòu)設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的需求大幅度減少。

本著維護(hù)商業(yè)生態(tài)平衡的目的，華為在滿足客戶需求的同時(shí)，開(kāi)始從運(yùn)營(yíng)商的角度思考成本的降低，比如“看網(wǎng)講網(wǎng)”，主動(dòng)幫助客戶尋找降低設(shè)備運(yùn)行功耗和提高效率的低成本運(yùn)作方案，在2009年的時(shí)候就開(kāi)始大力推進(jìn)4G網(wǎng)絡(luò)的布局以及技術(shù)的研發(fā)，這是應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)非常明智的選擇，再?gòu)?qiáng)調(diào)低作堰的同時(shí)，也明確了低利潤(rùn)不是虧損，是保持生存能力，華為一直再和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比誰(shuí)能活到最后，因?yàn)榛畹阶詈蟛攀墙K極的勝利，而不是爭(zhēng)一時(shí)之長(zhǎng)短，事實(shí)證明華為熬到了最后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是倒閉就是合并，不用去搶第一就自然而然成為第一了。

這其中還有一個(gè)非常重要的點(diǎn)就是在外部環(huán)境惡化的時(shí)候，如何來(lái)挖掘自己內(nèi)部的潛力和提高運(yùn)營(yíng)效率。華為很早的時(shí)候就提出單靠技術(shù)壁壘取勝的時(shí)代很快要轉(zhuǎn)變?yōu)榭抗芾砣?，?zhàn)略的投入和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大的目的是為了將原有的成本攤薄，并能持續(xù)把成本控制住，這樣的市場(chǎng)才有可能真正產(chǎn)生效益。現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司，只注意搶地盤，而忽視生根開(kāi)花，很多曇花一現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司基本都是這種問(wèn)題，野蠻式增長(zhǎng)，覺(jué)得自己的產(chǎn)品過(guò)硬，忽視內(nèi)部管理和商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，再好的商業(yè)模式也無(wú)法持久。

解讀華為企業(yè)文化的核心價(jià)值觀

堅(jiān)持以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。以上這四句話，響徹寰宇，大家都非常熟悉，我們接下來(lái)以自己親身經(jīng)歷出發(fā)，從另外一個(gè)角度再給大家做一個(gè)不一樣的解讀。
堅(jiān)持以客戶為中心

華為的制度化、流程化、平臺(tái)化運(yùn)作非常完美，在行業(yè)內(nèi)堪稱楷模，是很多公司對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，但是當(dāng)客戶利益與固化流程出現(xiàn)沖突或者偏差的時(shí)候，我們?cè)撟鋈绾蔚倪x擇？這里還是要強(qiáng)調(diào)，華為內(nèi)部的流程和制度有非常強(qiáng)的權(quán)威性，這也是華為內(nèi)部“忙而有序的”重要保障，以客戶為中心和流程規(guī)范性管理并不沖突。

這個(gè)案例發(fā)生的背景是在華為LTC流程建設(shè)之前的事情，也是華為“圣”無(wú)線戰(zhàn)役中非常關(guān)鍵的一仗。某南美大國(guó)的無(wú)線運(yùn)營(yíng)商，為了一勞永逸的解決網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本、運(yùn)營(yíng)以及專利支出的問(wèn)題，下了很大決心決定進(jìn)行整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)更迭，從CDMA改成GSM的網(wǎng)絡(luò)制式，華為在進(jìn)行這個(gè)龐大項(xiàng)目招標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于南美無(wú)線頻段需的技術(shù)還并不成熟，很多基站產(chǎn)品還未完全研發(fā)成功，處在生產(chǎn)線的試運(yùn)行階段，其穩(wěn)定性需要進(jìn)一步驗(yàn)證和優(yōu)化，生產(chǎn)產(chǎn)能也有待于進(jìn)一步提高而達(dá)到量產(chǎn)的水平。

因?yàn)轫?xiàng)目運(yùn)作保密的需要，一線在項(xiàng)目不明朗的情況下是不方便把相關(guān)信息轉(zhuǎn)遞到研發(fā)與供應(yīng)鏈體系的，那個(gè)時(shí)候華為已經(jīng)有了很系統(tǒng)的計(jì)劃（研發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃與一體的模式）管控體系（這個(gè)計(jì)劃管控體系我們后面的章節(jié)會(huì)詳細(xì)介紹），一線需要提前將需要的產(chǎn)品數(shù)量提前報(bào)回公司做相關(guān)物料的安排（總部會(huì)根據(jù)一線的預(yù)測(cè)每個(gè)月做向前滾動(dòng)18個(gè)月的各種物料需求計(jì)劃的下達(dá)），而對(duì)于這種未完全發(fā)布的新產(chǎn)品，物料的提前采購(gòu)按照流程來(lái)說(shuō)是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模ㄒ驗(yàn)楫a(chǎn)品不穩(wěn)定，采購(gòu)的物料會(huì)有報(bào)廢的風(fēng)險(xiǎn)）。

一線經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的投標(biāo)拼殺，搶回了訂單，消息傳到后端，大家是喜憂參半，按照研發(fā)與供應(yīng)流程，這個(gè)項(xiàng)目把能“犯”的錯(cuò)全部都犯了，一線提前給客戶承諾了還在研發(fā)末期的不成熟產(chǎn)品，訂單拿到了，要不要以客戶為中心還是遵守內(nèi)部流程的規(guī)范，答案是非常明顯的。內(nèi)部流程的問(wèn)題的問(wèn)題通過(guò)工作聯(lián)絡(luò)單來(lái)解決，一線愿意承擔(dān)此需求實(shí)現(xiàn)的所有后果。華為當(dāng)時(shí)內(nèi)部有“工作聯(lián)絡(luò)單”這個(gè)模式，凡是違反公司正常流程的需求都通過(guò)這個(gè)方式來(lái)變通，這也算是在流程規(guī)范體系的灰度管理吧。這個(gè)世紀(jì)搬遷項(xiàng)目是公司當(dāng)時(shí)絕對(duì)排名靠前的戰(zhàn)略項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目供應(yīng)保障的工作聯(lián)絡(luò)單等級(jí)相當(dāng)高，流程的問(wèn)題也就自然解決了。

流程的問(wèn)題雖然解決了，但是實(shí)際產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度與批量生產(chǎn)還是巨大的難關(guān)，就算采購(gòu)拼盡全力把物料弄回來(lái)了，整個(gè)產(chǎn)品要成套供應(yīng)還是離不開(kāi)完整的工藝和產(chǎn)品性能的穩(wěn)定。公司緊急成立了高級(jí)別的保障小組，圍繞著以客戶為中心就開(kāi)始高速運(yùn)作了，這個(gè)項(xiàng)目讓很多研發(fā)、生產(chǎn)體系人員徹夜加班，也讓一線項(xiàng)目人員在客戶面前不斷斡旋，高層領(lǐng)導(dǎo)更是常常在深夜與拉美那邊進(jìn)行協(xié)調(diào)和商議，雖然過(guò)程中難免會(huì)互相埋怨一下，但是大家目標(biāo)一致，就是要完成這個(gè)看似不可能的任務(wù)，為華為無(wú)線產(chǎn)品進(jìn)入拉美市場(chǎng)打贏這關(guān)鍵的一役，為搶交付時(shí)間，光是運(yùn)輸周期和運(yùn)輸方式都不斷優(yōu)化，最后，項(xiàng)目如期簽約和交付，看似不可能的任務(wù)經(jīng)過(guò)大家?guī)讉€(gè)月的奮戰(zhàn)就這樣完成了。我那時(shí)候剛加入華為不久，有幸參與此項(xiàng)目，在整個(gè)過(guò)程中被深深震撼了，這是什么樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)足馬力像瘋了一樣，現(xiàn)實(shí)版的讓我體會(huì)到了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的真正含義。

“以客戶為中心”這里面有很重要內(nèi)部管理的要點(diǎn)，值得企業(yè)去思考和優(yōu)化：1、以客戶為中心不是單純銷售部門的事情，我們是否有機(jī)制來(lái)保障各個(gè)體系能通力協(xié)作，互相理解，及時(shí)補(bǔ)位，以客戶為中心應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)化、全流程的運(yùn)作；

2、以“客戶為中心”不單純是口號(hào)上的呼應(yīng)，這還需要公司在相關(guān)資源上的持續(xù)投入和保障，靠單個(gè)部門或者人員的辛苦是不能有全局性的勝利的；

3、以“客戶為中心”強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲對(duì)等，既要重獎(jiǎng)有功之臣，也不能忘記鋪路之人；

4、以“客戶為中心”也要注意不能隨意去破壞制度與流程的權(quán)威，在某些階段用“灰度”的視角來(lái)看待二者之間的平衡；

5、以客戶為中心，看重結(jié)果，看重功勞，如果只有過(guò)程和苦勞，那是沒(méi)有價(jià)值的；

以客戶為中心既是感性的，也是理性的；既要有過(guò)程，更要有結(jié)果；公司發(fā)展初期要尊重客戶，就算是做到行業(yè)第一了更要敬畏客戶。以客戶中心要不斷復(fù)盤和有危機(jī)意識(shí)，華為曾以“馬電事件”（馬來(lái)西亞電信曾直接發(fā)郵件給華為公司高層投訴華為的服務(wù)保障）在內(nèi)部復(fù)盤，高研班的研討中永遠(yuǎn)都會(huì)有此項(xiàng)案例的專題，以客戶為中心，意識(shí)比方法更重要，特別是不能只做到高層或者客戶經(jīng)理以客戶為中心，全員都需要緊繃以客戶為中心的意識(shí)。

以客戶為中心除了內(nèi)部管理提升和機(jī)制建設(shè)以外，外部對(duì)接客戶的方式方法也很重要：1、多接觸客戶，特別是在公司做管理決策的人員，少些追求“形式感”、“排場(chǎng)”的大會(huì)、務(wù)虛會(huì)，多些坐下來(lái)和客戶一起討論解決實(shí)際問(wèn)題的小會(huì)、辦公會(huì)，多去客戶的營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)了解客戶的痛點(diǎn)；2、不要以為客戶比我們“笨”，不要跟客戶去玩概念，少些高大上的“趨勢(shì)”、“愿景”、“新概念”，多些場(chǎng)景化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和案例，客戶知道了Why和What后，重心要回到回答How；3、注意自己保持冷靜和客觀，少些封閉和慣性，多些開(kāi)放和改變，少些新產(chǎn)品/新解決方案炒作期就上市的頭腦發(fā)熱，少些“領(lǐng)導(dǎo)者”、“無(wú)人區(qū)”的盲目樂(lè)觀，多些深入學(xué)習(xí)、獨(dú)立思考和對(duì)不確定性的謹(jǐn)慎和敬畏，多些對(duì)對(duì)手的深入分析；

以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗：奮斗者是一種個(gè)人選擇

2008年，任正非正式提出了“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的黑核心價(jià)值觀。而在2010年，華為被媒體推到了風(fēng)口浪尖，各大媒體紛紛聚焦在華為內(nèi)部推行的要求員工簽署“奮斗者協(xié)議”這一熱點(diǎn)事件上，有些媒體的標(biāo)題盡用“令人發(fā)指”來(lái)形容奮斗者協(xié)議里面的一些內(nèi)容，很多人事關(guān)系方面的專家也紛紛站出來(lái)指責(zé)華為在挑戰(zhàn)勞動(dòng)法。

外部很熱鬧，華為內(nèi)部很平靜。我記得當(dāng)時(shí)是組織大家分批次寫的，之前各個(gè)部門應(yīng)該是開(kāi)過(guò)相關(guān)會(huì)議。儀式感也有，首先要申請(qǐng)成為奮斗者，我的申請(qǐng)稿當(dāng)時(shí)是手寫的，洋洋灑灑的寫了很長(zhǎng)，后來(lái)又被告知要有統(tǒng)一的開(kāi)頭語(yǔ)，最后按照要求重寫了一篇，那個(gè)時(shí)候我剛從海外回來(lái)，雖然對(duì)于“所謂的放棄年休假、陪產(chǎn)假和非指令性加班”是有一點(diǎn)擔(dān)心的，但是本著相信公司不會(huì)讓雷鋒吃虧的這個(gè)氛圍，我簽署的時(shí)候沒(méi)有絲毫猶豫，后來(lái)事實(shí)也證明了，年假和陪產(chǎn)假?zèng)]有受到影響（華為每個(gè)月的最后一個(gè)周六是要上班的，一年有12天，在年末的時(shí)候可以轉(zhuǎn)成第二年的年假，也可以申請(qǐng)換成雙倍的加班工資），在申請(qǐng)書(shū)中“自愿放棄”這樣的字眼就是思想上的一次整風(fēng)，除非真是有項(xiàng)目需要，沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)我們哪個(gè)同事陪產(chǎn)假被強(qiáng)制取消的，至于說(shuō)非指令性加班，其實(shí)華為內(nèi)部有加班的文化，大家習(xí)慣了，也就不覺(jué)得這個(gè)有特別大的問(wèn)題。

那個(gè)時(shí)候，我們不怎么關(guān)注外界說(shuō)華為是在侵害勞動(dòng)者權(quán)益，我們反而擔(dān)心公司如果不批準(zhǔn)我們的申請(qǐng)?jiān)趺崔k？用現(xiàn)在的話來(lái)形容就是“貧窮限制了我們的想象”，勞動(dòng)仲裁機(jī)構(gòu)是不會(huì)給我們發(fā)股票，發(fā)獎(jiǎng)金的。

華為內(nèi)部對(duì)于奮斗的定義：“什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)過(guò)程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗“。

在華為提倡和強(qiáng)調(diào)思想上的艱苦奮斗。思想上的艱苦奮斗是勤于動(dòng)腦，身體上的艱苦奮斗只是手腳勤快。動(dòng)腦筋多去思考客戶怎么突破，產(chǎn)品技術(shù)怎么領(lǐng)先，對(duì)于客戶沒(méi)有價(jià)值，加班加點(diǎn)反而是增加了公司的行政成本。一時(shí)的奮斗容易做到，長(zhǎng)期艱苦奮斗就是一種心性的修煉了。華為的研發(fā)提倡“板凳要做十年冷”就是這個(gè)道理，我經(jīng)歷過(guò)兩次海外外派，也是公司業(yè)務(wù)需要，在華為服從公司崗位調(diào)動(dòng)是踐行長(zhǎng)期艱苦奮斗最好的例證。那些艱苦的區(qū)域諸如尼日爾、馬里、乍得等國(guó)，也有客戶需要去對(duì)接；一聲令下，2000華為研發(fā)人員就可以放下溫暖的小家奔赴一線轉(zhuǎn)崗成為銷售體系的人員去重新找回對(duì)公司的新的個(gè)人價(jià)值；尼泊爾地震，日本海嘯，武漢疫情，到處都有華為人維護(hù)客戶設(shè)備的身影；高到喜馬拉雅，遠(yuǎn)到冰雪覆蓋的南極大陸，只要有客戶需要通信建設(shè)，你就能找到華為人的身影。華為人不知道害怕嗎，他們也是普通人，是什么讓他們?nèi)绱司礃I(yè)，其根源都是華為的以“奮斗者為本”的企業(yè)文化。在這里要特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)“本”字。人的本性總是趨利避害的，以?shī)^斗者為本就意味著公司激勵(lì)的一個(gè)明確導(dǎo)向和資源保障。

吃好喝好才有戰(zhàn)斗力—越是艱苦的地區(qū)，小環(huán)境反而越好

我海外常駐的第一站是埃及，那個(gè)時(shí)候海外的員工食堂還未實(shí)現(xiàn)“共產(chǎn)主義”，什么意思呢，就是每次去食堂吃飯時(shí)需要自己掏錢的，雖然我們的海外補(bǔ)助部分里面是有餐補(bǔ)的，出國(guó)常駐誰(shuí)不是想多存兩個(gè)錢，去食堂吃還是有點(diǎn)小貴的，所以那時(shí)候大家紛紛自由組合，下班之后去超市購(gòu)物后搭伙做飯。

公司從2008年初開(kāi)始，全球正式推行食堂免費(fèi)供應(yīng)機(jī)制，而且保質(zhì)保量，當(dāng)?shù)氐暮ｕr、羊肉、水果、果汁、國(guó)內(nèi)美食，用一切可能的條件保障海外員工的后勤生活，再也沒(méi)有人去超市買東西做飯了，宿舍的廚房被徹底拋棄了，反而辦公室加班的身影多了起來(lái)。在總部的加班人員也可以去食堂免費(fèi)領(lǐng)取夜宵，加班太晚還有專車接送回家，也可以住在公司自己的酒店。

華為的員工都有完整的商業(yè)險(xiǎn)，最高賠付可以到百萬(wàn)左右，在海外有各種補(bǔ)助，我07年駐外補(bǔ)助是每月稅后9000（離家補(bǔ)助），另外根據(jù)國(guó)家的情況，還有艱苦補(bǔ)助（從0到50美金一天不等），有戰(zhàn)爭(zhēng)的國(guó)家會(huì)有戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)助（差不多從70美金到300美金不等吧），隨軍家屬都可以獲得每天15美金/人的補(bǔ)助，大家那個(gè)時(shí)候笑稱，每天睡著都在掙錢，在海外除了個(gè)人旅游，公司基本承包了一切員工的后顧之憂，每周末還有班車固定往返于超市、宿舍之間，在海外的員工每天就是三點(diǎn)一線的生活，宿舍-辦公室-食堂這樣的節(jié)奏，同吃同住同勞動(dòng)，培養(yǎng)出了深厚的革命友誼。升職、加薪、配股權(quán)向艱苦區(qū)域和作戰(zhàn)部隊(duì)傾斜

同等銷售絕對(duì)值下，伊拉克就是比其他國(guó)家的年終獎(jiǎng)金系數(shù)高，海外升職與配股機(jī)會(huì)多于國(guó)內(nèi)，當(dāng)年敘利亞內(nèi)內(nèi)亂期間還堅(jiān)持在一線堅(jiān)守的有功之臣直接連升三級(jí)等等，以?shī)^斗者為本就是突出貢獻(xiàn)和價(jià)值，這方面案例很多就不一一列舉。
企業(yè)在學(xué)習(xí)華為奮斗者機(jī)制的時(shí)候要注意以下幾點(diǎn)：

1、激勵(lì)與福利保障體系量力而行。華為一直有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)預(yù)算體系，所有給員工的福利保障和物質(zhì)回報(bào)都是來(lái)源于項(xiàng)目利潤(rùn)，雖然通信在前些年屬于高利潤(rùn)行業(yè)，但是也有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠旮＠脑O(shè)計(jì)邏輯和行業(yè)特色，在這點(diǎn)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)過(guò)程中要結(jié)合行業(yè)情況和自己公司的盈利水平來(lái)具體考慮，做公司不是做福利機(jī)構(gòu)；

2、核心員工和核心崗位一定要舍得投入，情懷不能當(dāng)飯吃，提倡什么就要讓員工切實(shí)能夠感受到。有些公司只強(qiáng)調(diào)奮斗，不給予及時(shí)的激勵(lì)，這種只讓馬兒跑，不給馬吃草的狀況是不可能持久的；

3、企業(yè)在開(kāi)啟奮斗者識(shí)別模式的時(shí)候，一定要注意員工是否高度認(rèn)同公司。華為內(nèi)部簽署奮斗者協(xié)議比較順暢是因?yàn)榭?jī)效考核體系、福利保障激勵(lì)體系、員工敬業(yè)度與對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度各個(gè)方面都非常成熟，不適合中小企業(yè)完全照搬；4、學(xué)習(xí)華為“奮斗者為本”關(guān)鍵在于企業(yè)要接受員工是多樣性存在的這一客觀事實(shí)。一個(gè)公司有管理層，有專家層，也有很多職員層，在管理上不能搞一刀切，應(yīng)該給員工選擇的機(jī)會(huì)，朝九晚五只要工作質(zhì)量可以保證也是允許的，你奮斗加班拿獎(jiǎng)金也是應(yīng)得的。在華為你不愿意外派出國(guó)，那你就放棄以后漲薪升職的機(jī)會(huì)就好，把本職工作做好，也是一種價(jià)值和貢獻(xiàn)。5、企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳的情況下，企業(yè)核心高層首先要去反思經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品策略，如果把希望寄托于基層員工的“忘我?jiàn)^斗”，這可能會(huì)成為壓垮企業(yè)的最后一根“稻草”。

堅(jiān)持自我批判

稻盛和夫的核心經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中有一項(xiàng)內(nèi)容是“要每天反省”，反省的標(biāo)準(zhǔn)非常高，包含了很多“利他”的細(xì)節(jié)要求，比如“有沒(méi)有讓人不愉快”，“有沒(méi)有自私的言行”，“有沒(méi)有卑怯的舉止”等等，這樣的反省是心性的一種修煉，已經(jīng)上升到了“作為人，何為正確”這個(gè)宏大的世界觀，而華為的自我批判從形式和內(nèi)涵上與之對(duì)比還是有很大區(qū)別的。

華為的自我批判有著長(zhǎng)期的歷史傳統(tǒng)，是華為內(nèi)部管理上非常重要的糾偏機(jī)制。二十年前華為就明確提出“我們開(kāi)展自我批判的目的，不是要大家去專心致志地修身養(yǎng)性，或是大搞靈魂深處的革命，而是要求大家不斷地去尋找外在的更廣闊的服務(wù)對(duì)象，或是更有意義的奮斗目標(biāo)。因?yàn)槟愕膬?nèi)心世界多么高尚，你個(gè)人修煉的境界多么超脫，別人是無(wú)法看見(jiàn)的，當(dāng)然更是無(wú)法衡量和考核的。我們唯一能夠看得見(jiàn)的是你在外部環(huán)境中所表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度和行為，是否有利于公司建立一個(gè)合理的運(yùn)行秩序與規(guī)律；是否有利于去除一切不能使先進(jìn)文化推進(jìn)的障礙；是否有利于公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

從上面不同企業(yè)對(duì)于“自我批判“的理解，可以看出華為自我批判的出發(fā)點(diǎn)是從公司運(yùn)營(yíng)和實(shí)際效率提升的角度出發(fā)，要求所有華為人從思想意識(shí)、行為舉止、組織效率的層面去做反思和改進(jìn)，這才是學(xué)習(xí)華為”自我批判“最核心的邏輯。自我批判是華為業(yè)務(wù)不斷取得突破的致勝法寶，而這種業(yè)務(wù)成功的經(jīng)驗(yàn)又成為企業(yè)文化建設(shè)的核心機(jī)制，反過(guò)來(lái)又不斷影響新時(shí)期業(yè)務(wù)的發(fā)展和思考，像這樣長(zhǎng)在業(yè)務(wù)上的企業(yè)文化才可能有較為持久的生命力，也是外部企業(yè)可以直接參考學(xué)習(xí)華為的最重要的部分。

華為自我批判的“形“”神“統(tǒng)一：華為經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)作，在內(nèi)部形成了形式豐富，并且卓有成效的各種自我批判的固化形式和豐富產(chǎn)出。

華為歷史上著名的“市場(chǎng)部大辭職“事件，可謂壯士斷腕的一個(gè)壯舉，因?yàn)橐粋€(gè)重要項(xiàng)目的投標(biāo)失利，市場(chǎng)部上上下下經(jīng)歷了一個(gè)月左右的整訓(xùn)活動(dòng)后，在市場(chǎng)部集體遞交辭呈的報(bào)告中達(dá)到了整訓(xùn)的高潮?；顒?dòng)開(kāi)始前，所有市場(chǎng)部任職干部、從市場(chǎng)總裁到各辦事處主任無(wú)一例外，都向公司提交兩份報(bào)告，一份是職報(bào)告，主要檢討95年的工作，提出下一年的工作計(jì)劃，另一份是辭去正職的報(bào)告。兩份報(bào)告中，公司根據(jù)個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮臼袌?chǎng)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中一份。這是一次對(duì)于業(yè)務(wù)體系從上到下的”整風(fēng)“活動(dòng)，老員工每每講到這個(gè)故事的時(shí)候往往都飽含熱淚，這就是用于自我批判的形神統(tǒng)一。

在2000年的時(shí)候，華為公司專門做了一次“市場(chǎng)部集體大辭職四周年頒獎(jiǎng)典禮，任總做了“鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌“為主題的重要講話，肯定了四年前市場(chǎng)部大辭職帶來(lái)的積極效應(yīng)。這也是在在時(shí)間和事件上自我批判的閉環(huán)管理。

我們可以看看很多公司做的自我批判的形式，不痛不癢的自我檢討幾句，也沒(méi)有以后具體怎么改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃，也沒(méi)有一個(gè)持續(xù)的評(píng)估，最后領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)發(fā)個(gè)言就結(jié)束了，下次該犯錯(cuò)還是繼續(xù)犯，這其中的差距何其大也。

如果說(shuō)上面的故事發(fā)生在90年代，好像距離現(xiàn)在甚是遙遠(yuǎn)，那么2013年的零起飛獎(jiǎng)?wù)怯∽C了華為優(yōu)秀基因的傳承性。

在2013年的市場(chǎng)大會(huì)上，有一項(xiàng)特殊的表彰——“從零起飛獎(jiǎng)”。未達(dá)到2012年的市場(chǎng)目標(biāo)的高管團(tuán)隊(duì)（2012年也是華為歷史上少有的未完成既定年度目標(biāo)的年份），在現(xiàn)場(chǎng)踐行“不達(dá)底線目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人零獎(jiǎng)金”的承諾。當(dāng)時(shí)涉及到了華為兩大新業(yè)務(wù)板塊：終端和企業(yè)網(wǎng)的眾多核心管理團(tuán)隊(duì)，其中就有大家現(xiàn)在比較熟悉的華為手機(jī)當(dāng)家人余承東，知恥而后勇是華為高級(jí)干部一貫的作風(fēng)，余總當(dāng)年在業(yè)績(jī)承諾上放了一顆衛(wèi)星，但是他用了不到5年的時(shí)間就完成了華為手機(jī)的華麗轉(zhuǎn)生，這就是華為自我批判效應(yīng)的完整閉環(huán)。

在華為有很多形“神“兼?zhèn)涞淖晕遗行问剑罱^為有名的一次就是華為人力資源2.0研討中對(duì)于任總個(gè)人的批判，根據(jù)后來(lái)發(fā)布的詳細(xì)內(nèi)容來(lái)看，這個(gè)是經(jīng)過(guò)詳細(xì)討論之后非?？陀^性的”批判“，任總以一個(gè)非常開(kāi)放和包容的態(tài)度接受公司的組織建議，這也是華為自我批判能夠運(yùn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的非常重要的保障，任總經(jīng)常會(huì)在各種內(nèi)部總結(jié)和講話上毫不隱諱的做自己關(guān)于業(yè)務(wù)布局的深刻檢討，這是從上而下的一種文化傳承。

華為內(nèi)部還有心聲社區(qū)，民主生活會(huì)，管理干部自律宣言、管理優(yōu)化報(bào)等很多種形式多樣的自我批判的活動(dòng)內(nèi)容，反應(yīng)在管理成果上就是通過(guò)自我批判形成了很多具備華為“特色“的管理提綱，比如說(shuō)早期的華為十大內(nèi)耗的研討，華為干部的八條要求，華為的十六條軍規(guī)等

那么企業(yè)如何對(duì)標(biāo)去學(xué)習(xí)呢，我認(rèn)為需要做好以下幾點(diǎn)：

1、自我批判必須要達(dá)成形式與結(jié)果的高度統(tǒng)一：自我批評(píng)不僅僅是個(gè)人態(tài)度和意識(shí)層面的認(rèn)知，更多的是通過(guò)實(shí)際行動(dòng)來(lái)改善相應(yīng)的結(jié)果。華為研發(fā)體系曾經(jīng)做過(guò)“反幼稚“大會(huì)，也曾把研發(fā)的呆死料作為獎(jiǎng)品發(fā)給相關(guān)人員反思產(chǎn)品研發(fā)邏輯，在這些形式的背后，緊跟著的就是后續(xù)相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃以及目標(biāo)設(shè)置，”知恥而后勇“并不是一句口號(hào)，而是合理科學(xué)的管理。自我批判在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的同同時(shí)，也要有問(wèn)題解決的閉環(huán)管理，華為內(nèi)部“管理優(yōu)化報(bào)”在這方面做的特別的好。

2、自我批判落地要有機(jī)制和組織的保障

很多公司的自我批判看起來(lái)更像是一個(gè)臨時(shí)的活動(dòng)，缺乏穩(wěn)定性和機(jī)制保障，更多的是停留在口頭表達(dá)上，自我批判是要有牽引與約束機(jī)制去保障落地的。我當(dāng)時(shí)所在的華為部門，每個(gè)季度都有案例輸出的強(qiáng)制要求，案例是對(duì)于自己所做工作的復(fù)盤總結(jié)， 其實(shí)就是自我批判的一種表現(xiàn)形式；另外，華為的民主生活會(huì)在公司有著廣泛的應(yīng)用，從召開(kāi)的頻次、場(chǎng)地選擇、組織保障、會(huì)議議程、會(huì)后跟蹤都有著完整的組織要求和費(fèi)用預(yù)算保障，民主生活會(huì)由HR業(yè)務(wù)規(guī)劃來(lái)策劃以及對(duì)于會(huì)上提出的問(wèn)題做跟蹤閉環(huán)，其會(huì)議核心就是強(qiáng)制下屬當(dāng)面批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)并給出建議。

華為有自我批判委員會(huì)以及道德遵從委員會(huì)，其核心職責(zé)就是自我批判的制度建設(shè)、自我批判的活動(dòng)的實(shí)施以及監(jiān)督指導(dǎo)，華為的董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)下面還設(shè)有戰(zhàn)略與規(guī)劃委員會(huì)，這個(gè)部門有一項(xiàng)特殊職能：藍(lán)軍機(jī)制，就是針對(duì)公司重大決策進(jìn)行反方論證，目的是為了規(guī)避不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。

華為的自我批判在組織保障方面還充分利用了內(nèi)部輿論平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)?！度A為人》、《管理優(yōu)化報(bào)》、心聲社區(qū)，很多高層的自我批判會(huì)直接在這些內(nèi)刊上進(jìn)行公示和發(fā)起更多的討論，理越辯越明，很多大的一些制度在正式出臺(tái)之前會(huì)在內(nèi)部論壇征詢各個(gè)級(jí)層員工的討論意見(jiàn)，心聲社區(qū)也盡可能做到內(nèi)部透明和言論自由，比如2019年年底引發(fā)大家關(guān)注的內(nèi)部發(fā)帖《研發(fā)兄弟門對(duì)不起，我盡力了》這樣的文章，總裁辦也給全員郵件轉(zhuǎn)發(fā)了這個(gè)文章并做了高度的評(píng)價(jià)。心聲社區(qū)就是羅馬廣場(chǎng)，大家可以充分表達(dá)不同意見(jiàn)，就是論事，基于事實(shí)和證據(jù)，不能臆想和猜想，也要注意保護(hù)被投訴人與公司業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的隱私。

3、領(lǐng)導(dǎo)以身作則是自我批判長(zhǎng)期有效的重要保障

我之前在一家獨(dú)角獸公司任職時(shí)，我認(rèn)為公司成長(zhǎng)最快的階段就是老板帶著我們做深刻自我批評(píng)的時(shí)期。每月我們公司都有高管例會(huì)，為保證會(huì)議過(guò)程中對(duì)于重要議題的決策保持共識(shí)，我們建立了核心決策層在正式會(huì)議之前先開(kāi)小會(huì)的機(jī)制。這個(gè)小會(huì)的場(chǎng)合是非正式的，一般在晚上的某個(gè)小酒館，參會(huì)的核心決策層會(huì)針對(duì)目前公司經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題，輪流當(dāng)面給老板提批評(píng)意見(jiàn)，喝酒，批評(píng)老板是這個(gè)小會(huì)的核心流程，這其中還會(huì)指出老板在公司大家面前一些不職業(yè)的做法，這個(gè)小會(huì)的效果很好，老板很虛心地接受了大家的很多意見(jiàn)，小會(huì)的共識(shí)就會(huì)反應(yīng)在第二天的管理例會(huì)上，公司高層在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和消除隔閡的情況下，公司的發(fā)展創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的奇跡。

自我批判應(yīng)該是自上而下的，如果領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，你怎么指望下面的人會(huì)認(rèn)真反思并付諸實(shí)際的整改行動(dòng)。自我批判的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它不僅僅只是心性的修煉，更多的是要依靠機(jī)制與制度進(jìn)行牽引和約束，核心的目的都是為了及時(shí)糾偏從而保證業(yè)務(wù)與公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)步發(fā)展。

華為企業(yè)文化是一個(gè)多元素組成的集合，不能單純僅僅是去關(guān)注“堅(jiān)持以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”，更多的要去理解其中包含的業(yè)務(wù)邏輯和商業(yè)智慧，這才是華為文化的根基，而這部分才是值得大家去深入探討的本源。