內(nèi)耗本身并不是一個(gè)貶義詞，它在任何一個(gè)組織里都始終存在，我們判斷其是否成為問(wèn)題，主要看內(nèi)部運(yùn)作所需的成本是否超過(guò)了為獲得發(fā)展而作出的對(duì)外投入，如果企業(yè)組織里的多數(shù)資源、人員精力等大部分用來(lái)對(duì)內(nèi)而非對(duì)外，沒(méi)有聚焦到客戶(hù)和業(yè)務(wù)上，那就是遇到了內(nèi)耗陷阱。

一旦陷入到嚴(yán)重內(nèi)耗中，無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小如何，都會(huì)減慢運(yùn)轉(zhuǎn)效率，就像開(kāi)著一部看起來(lái)還不錯(cuò)的汽車(chē)，可是無(wú)論你怎么加大油門(mén)，它都跑不起來(lái)，因?yàn)槔锩娉隽藛?wèn)題。

在與很多職場(chǎng)人談及內(nèi)耗陷阱時(shí)，他們表達(dá)出了各種現(xiàn)象或感受：

一個(gè)在基層員工眼里看起來(lái)都并不復(fù)雜的問(wèn)題，卻很久都無(wú)法決策；

問(wèn)題增加的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于解決問(wèn)題的速度，而且很多問(wèn)題始沒(méi)有負(fù)責(zé)人；

所有的人都在忙得不得了，可事情卻沒(méi)有推進(jìn)；

工作時(shí)首先顧及人際關(guān)系，瞻前顧后，目標(biāo)卻甩到腦后；

似乎所有人都知道事情的答案，卻并沒(méi)有任何改變；

工作并不難，但卻很累，有在消耗生命力的感覺(jué)；

業(yè)績(jī)還算穩(wěn)定，甚至有增長(zhǎng)，但增速下降；

公司就像一個(gè)邁入老年的人，缺乏新銳之氣；

有不少人舉著各種冠冕堂皇的旗幟，四處指點(diǎn)，卻毫無(wú)行動(dòng)；

一個(gè)建議提出來(lái)，除非老板發(fā)話(huà)，否則就石沉大海；

開(kāi)的會(huì)不少，人人都是道理專(zhuān)家；

要避免內(nèi)耗陷阱，從哪里開(kāi)始著手呢？

老胡建議，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須啟動(dòng)這件事：正視問(wèn)題并解決它們！

問(wèn)題出現(xiàn)并非壞事，正視它，組織好解決問(wèn)題的工作，甚至可以讓組織重新煥發(fā)生命力，讓員工看到希望。解決問(wèn)題就是減少內(nèi)耗，但做法不同效果迥異，這需要組織注意三個(gè)方面的做法。

第一，停止問(wèn)題的凈增

每個(gè)企業(yè)都有問(wèn)題，優(yōu)秀的企業(yè)問(wèn)題往往并不比平庸的企業(yè)少，關(guān)鍵看是在盡力消除問(wèn)題，還是容忍問(wèn)題的不斷新增，甚至導(dǎo)致積重難返的狀態(tài)。

記得一次到某知名品牌企業(yè)進(jìn)行問(wèn)題分析與解決的輔導(dǎo)，在發(fā)現(xiàn)實(shí)際問(wèn)題的環(huán)節(jié)，短短半個(gè)小時(shí)里，六個(gè)小組的成員一共寫(xiě)出了將近300個(gè)具體問(wèn)題！在我看來(lái)，這些問(wèn)題都寫(xiě)得很好，明確且有實(shí)際意義，可以看出來(lái)大部分問(wèn)題只要決定去做就一定能解決，但接下來(lái)我跟他們的問(wèn)答讓人印象深刻。

問(wèn)：這些問(wèn)題的解決，你們覺(jué)得對(duì)公司有價(jià)值嗎？

答：當(dāng)然有，這些問(wèn)題解決哪怕十分之一，都能讓我們產(chǎn)值和利潤(rùn)大幅提升。

問(wèn)：為什么這些問(wèn)題一直沒(méi)解決？

答：（沉默一會(huì)，終于有人回答）提了也沒(méi)用，領(lǐng)導(dǎo)只看業(yè)績(jī)，我們提問(wèn)題就像是找麻煩和不務(wù)正業(yè)。

問(wèn)：這些問(wèn)題存在多久了？

答：（員工們竟然笑了起來(lái)… … 有個(gè)人大聲說(shuō)了出來(lái)）很多問(wèn)題從我來(lái)公司開(kāi)始就存在！

問(wèn)：你來(lái)公司多久了？

答：十三年！

（員工們爆發(fā)出大聲的哄笑，笑聲中充滿(mǎn)了想負(fù)責(zé)想改進(jìn)而又無(wú)力的無(wú)奈）

問(wèn)：那你們覺(jué)得問(wèn)題是否該解決？

答：當(dāng)然應(yīng)該，問(wèn)題不斷增加，我們做的很多努力其實(shí)就被抵消了，內(nèi)耗太大，所以好多不錯(cuò)的人就逐漸流失了。

雖然看到這些問(wèn)答可能覺(jué)得這個(gè)企業(yè)很糟糕，但實(shí)際上多數(shù)企業(yè)就是如此的情況，這個(gè)企業(yè)的成員能夠敢于呈現(xiàn)問(wèn)題并說(shuō)出這些話(huà)，說(shuō)明他們是希望為公司負(fù)責(zé)的，希望公司能做好的。

接下來(lái)我們進(jìn)行了問(wèn)題的具體分析，分為公司層面、部門(mén)層面和個(gè)人層面的問(wèn)題，對(duì)當(dāng)下可以著手的問(wèn)題進(jìn)行原因?qū)ふ也⒅贫ㄓ?jì)劃，人力部門(mén)也將現(xiàn)場(chǎng)找出來(lái)的問(wèn)題做成列表，每月發(fā)起問(wèn)題改善項(xiàng)目，讓所有人看到問(wèn)題在推進(jìn)。

我對(duì)他們說(shuō)：“讓員工看到公司在不斷解決問(wèn)題，而不是新增問(wèn)題，就會(huì)對(duì)公司抱有希望，這對(duì)于力求發(fā)展的人而言，激勵(lì)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于績(jī)效考核。”

如果領(lǐng)導(dǎo)者忽略問(wèn)題不斷凈增，眼睛就盯著各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，要求所有人奔跑起來(lái)，卻忽略了腰上纏著厚重的包袱，且越來(lái)越大，越來(lái)越重，前進(jìn)的收獲都被內(nèi)耗抵消掉了，企業(yè)的投入產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于應(yīng)有的水平，文化氛圍也變成死水一潭，那些追求效率和突破的人才也會(huì)遠(yuǎn)離而去。

第二，不要讓問(wèn)題變成病毒

問(wèn)題并不可怕，內(nèi)耗的存在也是必然，但最危險(xiǎn)的是組織里問(wèn)題像病毒一樣傳遞和變異，很多簡(jiǎn)單的小問(wèn)題演變成人與人之間的對(duì)立，可以立刻解決的問(wèn)題發(fā)酵成系統(tǒng)的問(wèn)題，導(dǎo)致無(wú)法著手解決。

尤其需要注意的是，公司高層之間如果存在問(wèn)題如果沒(méi)解決，特別是出現(xiàn)了人和人之間的情緒問(wèn)題，就更容易被散布出去，無(wú)限擴(kuò)大，彌漫整個(gè)在組織中。

一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，分別負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和產(chǎn)品的兩位副總掐了起來(lái)，銷(xiāo)售副總抱怨產(chǎn)品力不行，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，不好賣(mài)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降；而產(chǎn)品副總則認(rèn)為是銷(xiāo)售能力弱，那些明顯產(chǎn)品不行的企業(yè)最近還增長(zhǎng)迅猛。兩個(gè)人掐得面紅耳赤，最后誰(shuí)也不理誰(shuí)，而總經(jīng)理卻笑看風(fēng)云一般，最后各拍五十大板結(jié)束。

會(huì)議后，整個(gè)公司的氛圍開(kāi)始變得微妙起來(lái)，部門(mén)間的隔閡與對(duì)立愈發(fā)嚴(yán)重，員工們私下里的猜測(cè)和傳言讓事情變得更加復(fù)雜起來(lái)，甚至其他部門(mén)發(fā)郵件都避免同時(shí)發(fā)給兩位副總，這種情況下，銷(xiāo)售只賣(mài)自己認(rèn)為不錯(cuò)的產(chǎn)品，而產(chǎn)品部門(mén)也埋頭開(kāi)發(fā)自己認(rèn)為不錯(cuò)的產(chǎn)品，前后端無(wú)法打通，當(dāng)然嚴(yán)重得影響了業(yè)績(jī)。

總經(jīng)理意識(shí)到了問(wèn)題，嘗試了幾次要拉著兩位副總溝通都失敗了，其實(shí)并非多大的矛盾，卻因?yàn)樵诮M織里發(fā)酵后已經(jīng)搞得他們騎虎難下，兩個(gè)人老死不相往來(lái)。

實(shí)際上，一開(kāi)始就沒(méi)有真正地處理問(wèn)題，這位總經(jīng)理以為讓雙方掐一掐，沒(méi)準(zhǔn)能彼此給點(diǎn)壓力，卻沒(méi)想到這并不是解決問(wèn)題的辦法。當(dāng)業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，責(zé)怪銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)？還是責(zé)怪產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)？都不對(duì)，應(yīng)該根據(jù)事實(shí)來(lái)分析哪些原因?qū)е聵I(yè)績(jī)不佳，去找到具體可以改進(jìn)的地方，而不是變成人與人之間的對(duì)立，最后變成團(tuán)隊(duì)之間的對(duì)立。

還有一些小問(wèn)題逐漸被“養(yǎng)大”成為大病毒的情況，管理者必須要小心。一家公司里很多項(xiàng)目都延期了，甚至造成了一種印象：“哪有項(xiàng)目不延期的？”

后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，并不是多么特殊的原因，而是一些過(guò)去的問(wèn)題沒(méi)有解決，就形成了固有的習(xí)慣，而這習(xí)慣又導(dǎo)致了項(xiàng)目延期的結(jié)果，例如設(shè)計(jì)方案還沒(méi)有真正審核，因?yàn)橼s工期就開(kāi)始實(shí)施了，往往后面又出現(xiàn)很多“坑”要去補(bǔ)。當(dāng)人們把問(wèn)題當(dāng)作正?，F(xiàn)象，如果有一個(gè)“魔鏡”的話(huà)，就會(huì)看到公司里很多人身上都沾染了各種各樣的病毒，不及時(shí)治療就會(huì)愈發(fā)嚴(yán)重，最后把組織群體變成病人群體，企業(yè)也就變成了病怏怏的企業(yè)。

企業(yè)在發(fā)展中，必然會(huì)遇到很多問(wèn)題，但務(wù)必小心，要么解決問(wèn)題，要么擱置問(wèn)題但要在一定范圍內(nèi)控制住，否則從“腠理之疾”發(fā)展到“骨髓之疾”，就需要投入更大資源甚至無(wú)藥可救。

第三，管理好三種角色

塑造良好的問(wèn)題解決文化

公司里最怕的是對(duì)于問(wèn)題沒(méi)有明確的責(zé)任和推動(dòng)，人們一提到問(wèn)題就擔(dān)心被責(zé)罰，其實(shí)應(yīng)該把發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和界定清楚問(wèn)題當(dāng)作改進(jìn)的良機(jī)，為了做好問(wèn)題管理減少內(nèi)耗，我建議企業(yè)要明確三種角色：

角色一，問(wèn)題的owner

問(wèn)題滿(mǎn)天飛是因?yàn)楦緵](méi)有明確誰(shuí)是他們的owner，不要讓問(wèn)題像猴子一樣到處跳，每個(gè)人都要管理好自己的“猴子”。

要明確問(wèn)題的owner，一個(gè)首先要做的工作就是對(duì)問(wèn)題進(jìn)行界定，對(duì)那些模糊的問(wèn)題、寬泛的問(wèn)題一定要進(jìn)行分解，直到明確要解決的目標(biāo)和負(fù)責(zé)人為止。例如“業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳”這樣籠統(tǒng)地提出問(wèn)題怎么會(huì)有owner呢？即使直接負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售部門(mén)都會(huì)第一反應(yīng)做出避讓的想法，把問(wèn)題轉(zhuǎn)移到別的地方去。但如果將其分解為多個(gè)基于事實(shí)的子問(wèn)題，就會(huì)變得簡(jiǎn)單，而且能夠有人敢于負(fù)責(zé)。例如業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，是因?yàn)槿齻€(gè)子問(wèn)題：新產(chǎn)品上市晚了兩個(gè)月、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷(xiāo)政策比我們更吸引消費(fèi)者、投入問(wèn)題處理率偏低，那這個(gè)時(shí)候就可以分別設(shè)立子問(wèn)題的owner，只有這些子問(wèn)題都解決了，那個(gè)整體的問(wèn)題才有可能解決。

否則，銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為這里面雖然有自己的原因，但還有其他人的原因，他們內(nèi)心里是不愿意為“業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳”負(fù)責(zé)的，事實(shí)上這本來(lái)就是一個(gè)需要系統(tǒng)解決的問(wèn)題，由多個(gè)問(wèn)題owner來(lái)共同推進(jìn)。

問(wèn)題owner并不是背責(zé)任，而是要作為問(wèn)題管理的第一負(fù)責(zé)人，去負(fù)責(zé)把搞問(wèn)題徹底搞清楚，設(shè)定問(wèn)題解決的目標(biāo)，而不是抱怨問(wèn)題，并組織問(wèn)題的改善實(shí)施。

角色二，問(wèn)題的solver

這個(gè)角色是解決問(wèn)題的思路設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者，有可能就是問(wèn)題的owner，但也可能是owner在問(wèn)題管理中安排或求助的其他人。

公司必須要知道什么人適合做solver，并不是所有的owner都能做solver的，這一角色需要對(duì)問(wèn)題的原因進(jìn)行分析，調(diào)查事實(shí)，尋找到短期及長(zhǎng)期解決方案。

舉個(gè)例子，一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)了客戶(hù)的使用部門(mén)多次對(duì)方案不滿(mǎn)意的情況，導(dǎo)致項(xiàng)目開(kāi)發(fā)嚴(yán)重滯后，這個(gè)問(wèn)題的owner是項(xiàng)目經(jīng)理，但他并不擅長(zhǎng)跟客戶(hù)進(jìn)行需求的對(duì)接，因此選擇前端人員作為solver去了解客戶(hù)不滿(mǎn)意的原因，如果每次都提一兩點(diǎn)需求，項(xiàng)目永遠(yuǎn)做不完。后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目的方案書(shū)中呈現(xiàn)的核心價(jià)值和使用部門(mén)的年度目標(biāo)并不一致，而客戶(hù)企業(yè)高層又定下了這個(gè)項(xiàng)目，所以他們每次都用挑毛病的方式來(lái)審核項(xiàng)目。Solver在理解了問(wèn)題的根本原因后，圍繞客戶(hù)訴求來(lái)進(jìn)行了融合與修正，項(xiàng)目進(jìn)展順利起來(lái)。

問(wèn)題Solver要掌握原因分析的技巧以及整合各種資源的能力，做出最適合的解決方案，實(shí)現(xiàn)問(wèn)題解決的閉環(huán)。

角色三，問(wèn)題的Promoter

很多企業(yè)有前面兩個(gè)角色，卻忽略了第三種角色，也就是問(wèn)題的Promoter，所以問(wèn)題一直難以解決或進(jìn)展緩慢。

要知道，企業(yè)里很多問(wèn)題并不是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里可以垂直解決的，往往需要跨部門(mén)、跨層級(jí)，這個(gè)時(shí)候就需要推動(dòng)的力量。管理者如果在團(tuán)隊(duì)中定期進(jìn)行問(wèn)題的梳理，構(gòu)建問(wèn)題庫(kù)，再進(jìn)行分級(jí)，就應(yīng)該清晰地看到有些問(wèn)題并不是一個(gè)部門(mén)或者某幾個(gè)人就可以解決的，即使問(wèn)題solver給出了解決方案，也未必真的能實(shí)施。

所以，對(duì)于關(guān)鍵的、重要的問(wèn)題一定要設(shè)定promoter，他要把問(wèn)題的解決當(dāng)作一個(gè)橫向的項(xiàng)目，協(xié)調(diào)各層級(jí)各職能資源、推動(dòng)需要多部門(mén)多人參與解決的事項(xiàng)能夠按計(jì)劃去實(shí)施。

Promoter并不一定是高層人員，公司里可以借助于項(xiàng)目管理辦公室這樣的組織，為問(wèn)題改善項(xiàng)目設(shè)立類(lèi)似PMO的角色，由他們來(lái)跟進(jìn)和記錄問(wèn)題推進(jìn)情況，按照一定頻次統(tǒng)計(jì)并反饋到公司層面，要知道，但凡真的有人跟進(jìn)并把情況呈現(xiàn)出來(lái)的，效果就會(huì)好得多。

當(dāng)然，除了以上三種角色外，我還建議企業(yè)管理者們務(wù)必要建立問(wèn)題解決機(jī)制，對(duì)問(wèn)題的解決作出計(jì)劃，明確改善目標(biāo)并配以激勵(lì)性手段，這樣既吸引團(tuán)隊(duì)成員參與，也對(duì)他們多了一份激勵(lì)，人們腦袋里有了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的意識(shí)，整個(gè)組織就會(huì)活躍起來(lái)，內(nèi)耗就在問(wèn)題的解決中不斷減少。

結(jié)束語(yǔ)

團(tuán)隊(duì)效率低的時(shí)候，往往就是對(duì)于問(wèn)題無(wú)力或無(wú)處著手，甚至并沒(méi)有解決問(wèn)題還在不斷進(jìn)行無(wú)謂的能量消耗，都知道有問(wèn)題卻沒(méi)有去行動(dòng)，說(shuō)的比做的多。

所以，一定要敢于面對(duì)問(wèn)題，而不是僅僅停留在籠統(tǒng)的感受上，通過(guò)問(wèn)題的解決營(yíng)造出組織不斷進(jìn)步的氛圍，人們就會(huì)開(kāi)始積蓄力量用于發(fā)展，而不是沒(méi)有意義的相互抵消。

記得輔導(dǎo)的一家企業(yè)，把每個(gè)月公司要解決的十個(gè)具體問(wèn)題（經(jīng)過(guò)分析可以改善且有明確價(jià)值的問(wèn)題）逐個(gè)打印出來(lái)，明確現(xiàn)狀和要改善達(dá)到的目標(biāo)，貼到公司食堂門(mén)口的墻上（因?yàn)檫@是公司唯一一個(gè)所有人都會(huì)去的地方，包括老板），有的問(wèn)題是定了負(fù)責(zé)人，有的則是根據(jù)改善情況來(lái)進(jìn)行懸賞挑戰(zhàn)，月底則更新問(wèn)題改善情況和落實(shí)獎(jiǎng)懲，并公布下個(gè)月要解決的新問(wèn)題。員工們對(duì)這個(gè)事情非常感興趣，經(jīng)常圍在一起看哪些問(wèn)題得到了解決，甚至主動(dòng)建議還應(yīng)該解決哪些問(wèn)題，他們從觀望轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c，神奇的是，內(nèi)部協(xié)調(diào)的問(wèn)題優(yōu)化了很多，并且很多團(tuán)隊(duì)開(kāi)始自發(fā)地進(jìn)行問(wèn)題改善，內(nèi)耗的情況大為改觀，甚至有員工形容“公司就像去拔了火罐一樣”。

請(qǐng)記住，一定要讓團(tuán)隊(duì)擺脫那些一直沉淀在頭腦中的問(wèn)題，去像挑膿包一樣一個(gè)個(gè)地挑破它，撒上藥，雖然會(huì)痛一下，但之后就會(huì)感到神清氣爽，真?zhèn)€團(tuán)隊(duì)的工作效率就會(huì)得到大幅的提升。