內(nèi)耗本身并不是一個貶義詞，它在任何一個組織里都始終存在，我們判斷其是否成為問題，主要看內(nèi)部運作所需的成本是否超過了為獲得發(fā)展而作出的對外投入，如果企業(yè)組織里的多數(shù)資源、人員精力等大部分用來對內(nèi)而非對外，沒有聚焦到客戶和業(yè)務(wù)上，那就是遇到了內(nèi)耗陷阱。

一旦陷入到嚴(yán)重內(nèi)耗中，無論企業(yè)規(guī)模大小如何，都會減慢運轉(zhuǎn)效率，就像開著一部看起來還不錯的汽車，可是無論你怎么加大油門，它都跑不起來，因為里面出了問題。

在與很多職場人談及內(nèi)耗陷阱時，他們表達(dá)出了各種現(xiàn)象或感受：

一個在基層員工眼里看起來都并不復(fù)雜的問題，卻很久都無法決策；

問題增加的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于解決問題的速度，而且很多問題始沒有負(fù)責(zé)人；

所有的人都在忙得不得了，可事情卻沒有推進(jìn)；

工作時首先顧及人際關(guān)系，瞻前顧后，目標(biāo)卻甩到腦后；

似乎所有人都知道事情的答案，卻并沒有任何改變；

工作并不難，但卻很累，有在消耗生命力的感覺；

業(yè)績還算穩(wěn)定，甚至有增長，但增速下降；

公司就像一個邁入老年的人，缺乏新銳之氣；

有不少人舉著各種冠冕堂皇的旗幟，四處指點，卻毫無行動；

一個建議提出來，除非老板發(fā)話，否則就石沉大海；

開的會不少，人人都是道理專家；

要避免內(nèi)耗陷阱，從哪里開始著手呢？

老胡建議，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須啟動這件事：正視問題并解決它們！

問題出現(xiàn)并非壞事，正視它，組織好解決問題的工作，甚至可以讓組織重新煥發(fā)生命力，讓員工看到希望。解決問題就是減少內(nèi)耗，但做法不同效果迥異，這需要組織注意三個方面的做法。

第一，停止問題的凈增

每個企業(yè)都有問題，優(yōu)秀的企業(yè)問題往往并不比平庸的企業(yè)少，關(guān)鍵看是在盡力消除問題，還是容忍問題的不斷新增，甚至導(dǎo)致積重難返的狀態(tài)。

記得一次到某知名品牌企業(yè)進(jìn)行問題分析與解決的輔導(dǎo)，在發(fā)現(xiàn)實際問題的環(huán)節(jié)，短短半個小時里，六個小組的成員一共寫出了將近300個具體問題！在我看來，這些問題都寫得很好，明確且有實際意義，可以看出來大部分問題只要決定去做就一定能解決，但接下來我跟他們的問答讓人印象深刻。

問：這些問題的解決，你們覺得對公司有價值嗎？

答：當(dāng)然有，這些問題解決哪怕十分之一，都能讓我們產(chǎn)值和利潤大幅提升。

問：為什么這些問題一直沒解決？

答：（沉默一會，終于有人回答）提了也沒用，領(lǐng)導(dǎo)只看業(yè)績，我們提問題就像是找麻煩和不務(wù)正業(yè)。

問：這些問題存在多久了？

答：（員工們竟然笑了起來… … 有個人大聲說了出來）很多問題從我來公司開始就存在！

問：你來公司多久了？

答：十三年！

（員工們爆發(fā)出大聲的哄笑，笑聲中充滿了想負(fù)責(zé)想改進(jìn)而又無力的無奈）

問：那你們覺得問題是否該解決？

答：當(dāng)然應(yīng)該，問題不斷增加，我們做的很多努力其實就被抵消了，內(nèi)耗太大，所以好多不錯的人就逐漸流失了。

雖然看到這些問答可能覺得這個企業(yè)很糟糕，但實際上多數(shù)企業(yè)就是如此的情況，這個企業(yè)的成員能夠敢于呈現(xiàn)問題并說出這些話，說明他們是希望為公司負(fù)責(zé)的，希望公司能做好的。

接下來我們進(jìn)行了問題的具體分析，分為公司層面、部門層面和個人層面的問題，對當(dāng)下可以著手的問題進(jìn)行原因?qū)ふ也⒅贫ㄓ媱潱肆Σ块T也將現(xiàn)場找出來的問題做成列表，每月發(fā)起問題改善項目，讓所有人看到問題在推進(jìn)。

我對他們說：“讓員工看到公司在不斷解決問題，而不是新增問題，就會對公司抱有希望，這對于力求發(fā)展的人而言，激勵效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于績效考核?！?/p>

如果領(lǐng)導(dǎo)者忽略問題不斷凈增，眼睛就盯著各種財務(wù)指標(biāo)，要求所有人奔跑起來，卻忽略了腰上纏著厚重的包袱，且越來越大，越來越重，前進(jìn)的收獲都被內(nèi)耗抵消掉了，企業(yè)的投入產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于應(yīng)有的水平，文化氛圍也變成死水一潭，那些追求效率和突破的人才也會遠(yuǎn)離而去。

第二，不要讓問題變成病毒

問題并不可怕，內(nèi)耗的存在也是必然，但最危險的是組織里問題像病毒一樣傳遞和變異，很多簡單的小問題演變成人與人之間的對立，可以立刻解決的問題發(fā)酵成系統(tǒng)的問題，導(dǎo)致無法著手解決。

尤其需要注意的是，公司高層之間如果存在問題如果沒解決，特別是出現(xiàn)了人和人之間的情緒問題，就更容易被散布出去，無限擴(kuò)大，彌漫整個在組織中。

一家企業(yè)的經(jīng)營分析會上，分別負(fù)責(zé)銷售和產(chǎn)品的兩位副總掐了起來，銷售副總抱怨產(chǎn)品力不行，沒有競爭力，不好賣，導(dǎo)致業(yè)績下降；而產(chǎn)品副總則認(rèn)為是銷售能力弱，那些明顯產(chǎn)品不行的企業(yè)最近還增長迅猛。兩個人掐得面紅耳赤，最后誰也不理誰，而總經(jīng)理卻笑看風(fēng)云一般，最后各拍五十大板結(jié)束。

會議后，整個公司的氛圍開始變得微妙起來，部門間的隔閡與對立愈發(fā)嚴(yán)重，員工們私下里的猜測和傳言讓事情變得更加復(fù)雜起來，甚至其他部門發(fā)郵件都避免同時發(fā)給兩位副總，這種情況下，銷售只賣自己認(rèn)為不錯的產(chǎn)品，而產(chǎn)品部門也埋頭開發(fā)自己認(rèn)為不錯的產(chǎn)品，前后端無法打通，當(dāng)然嚴(yán)重得影響了業(yè)績。

總經(jīng)理意識到了問題，嘗試了幾次要拉著兩位副總溝通都失敗了，其實并非多大的矛盾，卻因為在組織里發(fā)酵后已經(jīng)搞得他們騎虎難下，兩個人老死不相往來。

實際上，一開始就沒有真正地處理問題，這位總經(jīng)理以為讓雙方掐一掐，沒準(zhǔn)能彼此給點壓力，卻沒想到這并不是解決問題的辦法。當(dāng)業(yè)績不好的時候，責(zé)怪銷售團(tuán)隊？還是責(zé)怪產(chǎn)品團(tuán)隊？都不對，應(yīng)該根據(jù)事實來分析哪些原因?qū)е聵I(yè)績不佳，去找到具體可以改進(jìn)的地方，而不是變成人與人之間的對立，最后變成團(tuán)隊之間的對立。

還有一些小問題逐漸被“養(yǎng)大”成為大病毒的情況，管理者必須要小心。一家公司里很多項目都延期了，甚至造成了一種印象：“哪有項目不延期的？”

后來我們發(fā)現(xiàn)，并不是多么特殊的原因，而是一些過去的問題沒有解決，就形成了固有的習(xí)慣，而這習(xí)慣又導(dǎo)致了項目延期的結(jié)果，例如設(shè)計方案還沒有真正審核，因為趕工期就開始實施了，往往后面又出現(xiàn)很多“坑”要去補。當(dāng)人們把問題當(dāng)作正?，F(xiàn)象，如果有一個“魔鏡”的話，就會看到公司里很多人身上都沾染了各種各樣的病毒，不及時治療就會愈發(fā)嚴(yán)重，最后把組織群體變成病人群體，企業(yè)也就變成了病怏怏的企業(yè)。

企業(yè)在發(fā)展中，必然會遇到很多問題，但務(wù)必小心，要么解決問題，要么擱置問題但要在一定范圍內(nèi)控制住，否則從“腠理之疾”發(fā)展到“骨髓之疾”，就需要投入更大資源甚至無藥可救。

第三，管理好三種角色

塑造良好的問題解決文化

公司里最怕的是對于問題沒有明確的責(zé)任和推動，人們一提到問題就擔(dān)心被責(zé)罰，其實應(yīng)該把發(fā)現(xiàn)問題和界定清楚問題當(dāng)作改進(jìn)的良機，為了做好問題管理減少內(nèi)耗，我建議企業(yè)要明確三種角色：

角色一，問題的owner

問題滿天飛是因為根本沒有明確誰是他們的owner，不要讓問題像猴子一樣到處跳，每個人都要管理好自己的“猴子”。

要明確問題的owner，一個首先要做的工作就是對問題進(jìn)行界定，對那些模糊的問題、寬泛的問題一定要進(jìn)行分解，直到明確要解決的目標(biāo)和負(fù)責(zé)人為止。例如“業(yè)績表現(xiàn)不佳”這樣籠統(tǒng)地提出問題怎么會有owner呢？即使直接負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的銷售部門都會第一反應(yīng)做出避讓的想法，把問題轉(zhuǎn)移到別的地方去。但如果將其分解為多個基于事實的子問題，就會變得簡單，而且能夠有人敢于負(fù)責(zé)。例如業(yè)績表現(xiàn)不佳，是因為三個子問題：新產(chǎn)品上市晚了兩個月、競爭對手的促銷政策比我們更吸引消費者、投入問題處理率偏低，那這個時候就可以分別設(shè)立子問題的owner，只有這些子問題都解決了，那個整體的問題才有可能解決。

否則，銷售部門認(rèn)為這里面雖然有自己的原因，但還有其他人的原因，他們內(nèi)心里是不愿意為“業(yè)績表現(xiàn)不佳”負(fù)責(zé)的，事實上這本來就是一個需要系統(tǒng)解決的問題，由多個問題owner來共同推進(jìn)。

問題owner并不是背責(zé)任，而是要作為問題管理的第一負(fù)責(zé)人，去負(fù)責(zé)把搞問題徹底搞清楚，設(shè)定問題解決的目標(biāo)，而不是抱怨問題，并組織問題的改善實施。

角色二，問題的solver

這個角色是解決問題的思路設(shè)計者和執(zhí)行者，有可能就是問題的owner，但也可能是owner在問題管理中安排或求助的其他人。

公司必須要知道什么人適合做solver，并不是所有的owner都能做solver的，這一角色需要對問題的原因進(jìn)行分析，調(diào)查事實，尋找到短期及長期解決方案。

舉個例子，一個項目出現(xiàn)了客戶的使用部門多次對方案不滿意的情況，導(dǎo)致項目開發(fā)嚴(yán)重滯后，這個問題的owner是項目經(jīng)理，但他并不擅長跟客戶進(jìn)行需求的對接，因此選擇前端人員作為solver去了解客戶不滿意的原因，如果每次都提一兩點需求，項目永遠(yuǎn)做不完。后來才發(fā)現(xiàn)，項目的方案書中呈現(xiàn)的核心價值和使用部門的年度目標(biāo)并不一致，而客戶企業(yè)高層又定下了這個項目，所以他們每次都用挑毛病的方式來審核項目。Solver在理解了問題的根本原因后，圍繞客戶訴求來進(jìn)行了融合與修正，項目進(jìn)展順利起來。

問題Solver要掌握原因分析的技巧以及整合各種資源的能力，做出最適合的解決方案，實現(xiàn)問題解決的閉環(huán)。

角色三，問題的Promoter

很多企業(yè)有前面兩個角色，卻忽略了第三種角色，也就是問題的Promoter，所以問題一直難以解決或進(jìn)展緩慢。

要知道，企業(yè)里很多問題并不是在一個團(tuán)隊里可以垂直解決的，往往需要跨部門、跨層級，這個時候就需要推動的力量。管理者如果在團(tuán)隊中定期進(jìn)行問題的梳理，構(gòu)建問題庫，再進(jìn)行分級，就應(yīng)該清晰地看到有些問題并不是一個部門或者某幾個人就可以解決的，即使問題solver給出了解決方案，也未必真的能實施。

所以，對于關(guān)鍵的、重要的問題一定要設(shè)定promoter，他要把問題的解決當(dāng)作一個橫向的項目，協(xié)調(diào)各層級各職能資源、推動需要多部門多人參與解決的事項能夠按計劃去實施。

Promoter并不一定是高層人員，公司里可以借助于項目管理辦公室這樣的組織，為問題改善項目設(shè)立類似PMO的角色，由他們來跟進(jìn)和記錄問題推進(jìn)情況，按照一定頻次統(tǒng)計并反饋到公司層面，要知道，但凡真的有人跟進(jìn)并把情況呈現(xiàn)出來的，效果就會好得多。

當(dāng)然，除了以上三種角色外，我還建議企業(yè)管理者們務(wù)必要建立問題解決機制，對問題的解決作出計劃，明確改善目標(biāo)并配以激勵性手段，這樣既吸引團(tuán)隊成員參與，也對他們多了一份激勵，人們腦袋里有了發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識，整個組織就會活躍起來，內(nèi)耗就在問題的解決中不斷減少。

結(jié)束語

團(tuán)隊效率低的時候，往往就是對于問題無力或無處著手，甚至并沒有解決問題還在不斷進(jìn)行無謂的能量消耗，都知道有問題卻沒有去行動，說的比做的多。

所以，一定要敢于面對問題，而不是僅僅停留在籠統(tǒng)的感受上，通過問題的解決營造出組織不斷進(jìn)步的氛圍，人們就會開始積蓄力量用于發(fā)展，而不是沒有意義的相互抵消。

記得輔導(dǎo)的一家企業(yè)，把每個月公司要解決的十個具體問題（經(jīng)過分析可以改善且有明確價值的問題）逐個打印出來，明確現(xiàn)狀和要改善達(dá)到的目標(biāo)，貼到公司食堂門口的墻上（因為這是公司唯一一個所有人都會去的地方，包括老板），有的問題是定了負(fù)責(zé)人，有的則是根據(jù)改善情況來進(jìn)行懸賞挑戰(zhàn)，月底則更新問題改善情況和落實獎懲，并公布下個月要解決的新問題。員工們對這個事情非常感興趣，經(jīng)常圍在一起看哪些問題得到了解決，甚至主動建議還應(yīng)該解決哪些問題，他們從觀望轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c，神奇的是，內(nèi)部協(xié)調(diào)的問題優(yōu)化了很多，并且很多團(tuán)隊開始自發(fā)地進(jìn)行問題改善，內(nèi)耗的情況大為改觀，甚至有員工形容“公司就像去拔了火罐一樣”。

請記住，一定要讓團(tuán)隊擺脫那些一直沉淀在頭腦中的問題，去像挑膿包一樣一個個地挑破它，撒上藥，雖然會痛一下，但之后就會感到神清氣爽，真?zhèn)€團(tuán)隊的工作效率就會得到大幅的提升。