1992年創(chuàng)立的貝因美奶粉，在2011年成功上市，市場份額超過伊利、飛鶴。并且提出了 “國際品質、中國配方” 的口號，是毫無疑問的國產第一品牌。
然而短短幾年間，貝因美從巔峰跌落，除了企業(yè)運營的過度多元化等原因，也有錯失 “更適合中國寶寶” 定位的遺憾。回顧貝因美的發(fā)展歷程，會發(fā)現很多企業(yè)間的共性，貝因美犯了所有企業(yè)都會犯的錯。正如里斯專家張云所說，每個企業(yè)家都認為自己的情況特殊，然而在醫(yī)生眼里病人都是一樣的。
對于企業(yè)經營來說，贏得競爭的前提是不犯錯。孫子兵法說，先為不可勝，以待敵之可勝，可勝在敵，不可勝在己。競爭對手經常犯錯，自己就消失了，沒犯錯的就贏了。能不能戰(zhàn)勝對手，在于對手是否犯錯，能不能贏，在于自己不犯錯。如果說頭部企業(yè)是引領競爭，創(chuàng)造潮流和勢能，那么腰部企業(yè)就是看清潮流不犯錯，剩下來的就是勝利者。
貝因美前期的發(fā)展靠的是過硬的質量和管理，這是所有成功企業(yè)的必備前提。但是所有的內部管理都會遇到天花板，正如德魯克所說企業(yè)的內部只有成本，而成果在外部。
內部管理做得再好，也是成本。如果不能直接轉化為成果，內部努力就會觸到邊界。
飛鶴奶粉2009年在央視投放了3億的廣告，起初有效果，但是隨著時間遞進效果越來越不明顯。類似的情況飛鶴奶粉也遇到過。冷友斌（飛鶴奶粉董事長）：因為我們沒有找到跟消費者有效的溝通，沒辦法改變消費者的認知。王利芬：您現在知道是沒有找到和消費者有效的溝通，那個時候知道嗎？冷友斌：只是意識上知道，但是沒有找到方法。那時候我們打“飛鶴，一貫好奶粉”，當時挺響，因為有三聚氰胺的事件，我們說要堅持做一貫好奶粉，在那個短時間內還朗朗上口，消費者也能記住。但是沒有真正告訴消費者怎么做出來就是一貫好奶粉，背后真正的原因是什么。貝因美奶粉在2009年的國產奶粉價格戰(zhàn)中，不僅沒有引領國產奶粉探索戰(zhàn)略方向，反而主動降價，用壓迫經銷商的方式促進銷售。
這是典型的不靠品牌力量的表現。在企業(yè)內部管理成本觸到邊界的時候，沒有思考如何調動外部認知力量創(chuàng)造顧客，而是持續(xù)壓榨內部系統(tǒng)。這種發(fā)展模式必然觸底崩潰。企業(yè)的內部管理是必要的，但是內部只有成本。特勞特專家鄧德隆說，定位是轉換器。一方面企業(yè)的內部經營要以外部任務為牽引，一方面企業(yè)的內部成本要轉化為外部成果，能夠被消費者直接感知到，才是完成了企業(yè)的戰(zhàn)略定位。在沒有完成企業(yè)定位之前，貝因美和飛鶴只能靠內部管理、廣告投入來實現業(yè)績增長，是非常困難的。
數據顯示，從2008年至2015年，貝因美總的廣告宣傳費用投入接近50億，投入巨大。遺憾的是，因為缺少理論指引，這些投入產出比很低。在《不同于奧美的觀點》這本中國本土定位開山之作中，已經全面、系統(tǒng)、準確地批判了品牌形象的局限。但是中國企業(yè)依然迷戀品牌形象，令人不解。
為媽媽的愛加分，貝因美愛+！
貝因美，因愛而生！
貝因美，媽媽愛的保障！
均衡營養(yǎng)，造就冠軍寶貝！
貝因美愛+，乳鐵蛋白配方，寶寶聰明加健康！
育嬰專家，貝因美！
前三個廣告語都是中了品牌形象的毒。沒有定位的品牌形象無法給消費者留下獨特印象，因為別的品牌也可以說自己是因愛而生，是愛的保障。
均衡營養(yǎng)、乳鐵蛋白，是奶粉行業(yè)的標配。同樣是缺乏定位的廣告，一個奶粉品牌宣傳自己是均衡營養(yǎng)、乳鐵蛋白，就像是一個汽車品牌宣傳自己有四個輪子、靠汽油燃動一樣。
育嬰專家的廣告，同樣不具有獨占性。難道別的奶粉品牌不是育嬰專家？尤其是雀巢、達能、美贊臣這些百年的藥企和食品企業(yè)，對奶粉知識的積累絕對超出國產品牌。尤其是國人對進口奶粉品牌的信任，使得他們更具有育嬰專家的認知優(yōu)勢。
企業(yè)和品牌在沒有找到定位之前，就像是在沙灘上點火，只能點燃手里的火把。找到定位之后，就像是在草原上點火，點燃的是心智中已有的能量。
企業(yè)靠渠道、廣告實現盈利，都是推力，是人為的、有限的、低效的方法，我們稱之為渠道推力和廣告推力。只有靠品牌盈利，才是引力，是品牌主動吸引消費者去購買，而不是靠渠道和廣告把產品推到消費者眼前購買。
中國白酒行業(yè)的廣告一直彌漫著大衛(wèi)奧格威的品牌形象思維，例如 “中國的五糧液，世界的五糧液” “中國榮耀，瀘州老窖” “中國白酒價值典范——劍南春” “智慧人生，品味舍得” “衡水老白干，喝出男人味”等等。
這些廣告語都是表現品牌的感性形象，缺乏明晰的核心訴求，在競爭不激烈的市場環(huán)境里，品牌形象廣告能夠讓消費者記住，但在白酒這樣競爭如此激烈的行業(yè)環(huán)境下，缺乏理性核心訴求的廣告無法讓品牌從眾多品牌中脫穎而出，成為消費者的選擇。
然而，并不是說完全否定品牌形象的價值，其實，理性和感性都是廣告宣傳中的一部分，只是在不同的競爭環(huán)境下有先后關系，譬如對于茅臺、五糧液來說，它們作為行業(yè)領導者與衡水老白干所面臨的競爭狀況就不一樣，領導者可以宣傳感性宣傳形象，以達到豐滿品牌的目的。
衡水老白干在行業(yè)中排名十名開外，如果也宣傳品牌形象，不僅難以擴大市場，而且現有的顧客也會因為缺乏選擇理由而放棄衡水品牌。
——君智
戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略：上帝隱藏在細節(jié)中定位就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是定位。那么定位在哪里呢？《營銷革命》認為戰(zhàn)略存在于有效戰(zhàn)術中。
這的確是一種革命，人們普遍認為戰(zhàn)略存在于企業(yè)內部，在企業(yè)家們天才的頭腦中，是自上而下的。
《營銷革命》認為，戰(zhàn)略不只是自上而下的，也是自下而上的。是從市場一線中涌現出來的。這個哲學被越來越多的企業(yè)家認同和驗證：創(chuàng)辦了今日頭條的張一鳴發(fā)現用戶瀏覽短視頻的時間明顯超過文字信息，他由此把短視頻內容獨立出來，成立抖音、西瓜視頻和火山小視頻；
創(chuàng)辦了橋水基金的達利歐在《原則》中說，橋水的企業(yè)文化是絕對透明，下屬可以直接批評達利歐。企業(yè)管理層在討論某位員工的表現時候，一定要對方在場；
亞馬遜的企業(yè)文化同樣如此，貝索斯要求企業(yè)極度開放；張一鳴不允許公司內員工用 “總” “領導” “哥” 的稱謂，所有人必須直呼其名。
這樣做的目的，是為了能夠第一時間接觸到自下而上的信息，及時發(fā)現有效戰(zhàn)術。
《營銷革命》其實提倡的是一種自下而上的演化思維，世界并不是設計出來的，而是演化出來的。企業(yè)家不可能永遠都能設計好企業(yè)的戰(zhàn)略，最應該做的是順應演化的趨勢不被淘汰。
《營銷革命》：戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術
早在2007年，貝因美與上海兒科醫(yī)學研究所、上海兒童醫(yī)學中心等合作成立了貝因美母乳研究中心。
這是國內首家專業(yè)的母乳研究中心，也是中國首家由企業(yè)主導創(chuàng)辦的進行母乳研究的機構。
該研究中心利用國際先進水平的實驗室和新華醫(yī)院臨床基地的大量健康母乳樣本，聯合了業(yè)內眾多知名專家、教授，以中國母乳的特點為基準，研發(fā)實現從仿生配方直至完美配方的目標，為中國寶寶研制更接近中國母乳的配方奶粉。
但是問題在于，貝因美并沒有把這個戰(zhàn)術升級到戰(zhàn)略層面。
我們用軍事理論來感受下戰(zhàn)術與戰(zhàn)略的關系：火車和坦克都是在英國發(fā)明的，但是在盟軍那里都是戰(zhàn)術補充，在德國成為戰(zhàn)略重心。
德國發(fā)現了火車的戰(zhàn)略價值，集中國家資源在國內建設鐵路，這保證了他們能在東西兩線同時作戰(zhàn)。而在英國，火車只是用來拉煤。
坦克也是有效戰(zhàn)術，德軍把坦克升級為戰(zhàn)略，坦克開路步兵上車跟隨。而盟軍則相反，步兵開路坦克跟隨。德軍把坦克的優(yōu)勢發(fā)揮盡致，創(chuàng)造出閃電戰(zhàn)的戰(zhàn)術，在坦克數量、裝甲厚度明顯低于法軍的形勢下，用先進的軍事思想打敗了法國。
戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術。這正是《營銷革命》的核心思想，然而這本書并沒有引起重視，就像《不同于奧美的觀點》那本書一樣。
江小白興起之后，所有酒企都認為江小白就是個小瓶子，于是紛紛上線自己的小瓶酒，這就是沒有用戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術。
在消費者眼里，只有江小白是小瓶酒的代表，因為只有江小白專做小瓶酒（當然，隨著江小白的品牌延伸，他已經在破壞這個定位了）。
所有的酒企里，只有郎酒集團啟用了新品牌來做小瓶酒，而且在外形上設計了差異化。這就是懂得戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術，而不是把有效戰(zhàn)術只作為戰(zhàn)略補充。
很多茶企認為小罐茶就是罐子，也是不懂得《營銷革命》的價值。
我們在咨詢中常遇到這種情況：很多最終結論企業(yè)家都想到過，但是并沒有太當回事。這首先說明，定位是企業(yè)家的直覺，但是直覺如果沒有被看見、被重視、被推動，就只是偶發(fā)的靈感。并不能成為企業(yè)的戰(zhàn)略。
其次，并不是所有的有效戰(zhàn)術都可以升級為戰(zhàn)略，只有那些符合認知、具備競爭性、企業(yè)能夠支撐的有效戰(zhàn)術才可以。這又是另一個話題了。總之，貝因美錯過了有效戰(zhàn)術：更適合中國寶寶。這個戰(zhàn)術在貝因美那里只是在罐體上頭，用書面語言寫著：國際品質、中國配方，并且只是眾多廣告語中的一個。在飛鶴那里，則是唯一的廣告語。
聚焦，也是定位理論的方法論。這個思想沒有在《營銷革命》中強調，但是我們認為戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術的核心，就是聚焦。
聚焦并不是企業(yè)家的本能，因而難以做到。因為聚焦意味著舍棄，不斷拓展邊界才是企業(yè)家的本能。
但是企業(yè)和品牌是有能力邊界的，就像定位理論自身也有邊界。一個沒有邊界的理論是妖術或信仰，一個沒有邊界的企業(yè)也必然會出問題。
我們從定位理論的底層邏輯——定位三葉草——中可以看到：企業(yè)的邊界是競爭環(huán)境、心智規(guī)律和企業(yè)能力互動的結果。
強如恒大集團，也會在飲用水上敗北。因為不夠聚焦，盲目拓展邊界而失敗甚至破產的例子太多了。
2012年7月，貝因美米粉違規(guī)添加豬骨粉一事被曝光，引發(fā)輿論危機；2014年2月，貝因美生產的黑芝麻營養(yǎng)面條被檢出亞硝酸鹽超標；輔食的公關危機，一次又一次的損害貝因美的品牌形象。2014年貝因美奶粉因進口乳清蛋**檢出阪崎桿菌而上了國家質檢總局的黑名單。
多元化意味著管理難度的增加，也就是管理層心智資源的消耗。聚焦，是對外部認知的管理，也是對企業(yè)內部認知的管理。
君智在服務衡水老白干時，要求企業(yè)集兵河北，先在本土建立勢能。特勞特在服務老鄉(xiāng)雞時，要求企業(yè)守住邊界，聚焦安徽。老鄉(xiāng)雞最早以肥西老母雞湯為核心產品，名字也叫 “肥西老母雞”，當時也是集團化發(fā)展，在安徽開了100家快餐店的時候就想走出去，但是一進入上海北京，店就開不下去，失敗而歸。
與特勞特合作后，接受建議聚焦安徽市場。直到在安徽開出約400家直營店之后才進入武漢南京市場。
憑借在安徽積蓄的巨大勢能，老鄉(xiāng)雞2016年一年之內就在武漢開出了60多家直營店。五年之間的銷售額增長了十倍，利潤增長了30倍。2019年，老鄉(xiāng)雞進入上海市場，目前全國擁有近800家直營門店。
——特勞特
聚焦的意義，從企業(yè)內部看，是鍛煉隊伍、減低管理難度、精進產品質量，從外部競爭看，是為企業(yè)守住了一個可進可退的根據地。
河北市場是衡水老白干的基地市場，整個河北的白酒市場容量大概在180億左右，而目前衡水老白干只占據了20億，市場份額不超過12%，這意味著衡水老白干在自己的基地市場都沒有占據到穩(wěn)固的老大地位。在這種情況下，如果不繼續(xù)鞏固基地市場，而將精力和資源投向河南、天津，那么一旦洋河、瀘州老窖在河北地區(qū)發(fā)力，衡水老白干可能會面臨腹背受敵的險境，前線新市場開拓阻力重重，后方根據地遭遇進攻辛苦招架，稍有不慎將會兵敗如山倒。所以現在最明智的選擇就是收縮戰(zhàn)線，集兵河北地區(qū)，將河北地區(qū)市場份額做到30%甚至50%的濃度，有了穩(wěn)固的根據地方能進攻其它市場，即便未來進攻失利，憑借穩(wěn)固的后方也能保證自己不被打敗。
對于衡水老白干和老鄉(xiāng)雞來說，聚焦是守住物理空間的根據地。對于貝因美來說，聚焦是守住心智空間的根據地。關于聚焦，我們說得太多。但是說得再多也效果不大，因為聚焦是反人性的。成功的企業(yè)家是這樣一種存在：他要比絕大多數人意志堅定、欲望強烈、精力旺盛，他又要克制住自己無限擴張的沖動。
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