市值蒸發(fā)約270億港元后，海倫司選擇在新加坡二次上市。

近日，證監(jiān)會發(fā)布的消息顯示，海倫司擬通過介紹方式在新加坡證券交易所上市，已發(fā)行普通股將在港交所、新交所互相流通，不涉及發(fā)行新股和融資。

二次上市之際，海倫司釋放了“不缺錢”，“缺”資本市場信任的信號。

畢竟，現下的海倫司早已不復“小酒館第一股”的輝煌。業(yè)績持續(xù)下滑，導致資本市場對其信心逐漸瓦解，股價慘遭腰斬，總市值從巔峰時期的300億港元暴跌至27.08億港元（截至7月15日收盤），縮水約九成。

于是，二次上市成為海倫司在資本市場提振的“翻身仗”，而選擇新加坡則是為其出海鋪路，增加全球資本市場對其的信心。

官方公眾號顯示，截至2024年6月，海倫司在新加坡的第三家門店和在日本的首家門店均已開業(yè)。同時，海倫司美國首店也在籌備中，還計劃將業(yè)務拓展至馬來西亞、越南、泰國、印尼等多個東南亞國家。

然而，從海倫司發(fā)展現狀來看，其國內市場仍未釋放盈利潛力，扭虧為盈背后的功臣只是“省”。“大本營”國內業(yè)績還未穩(wěn)健之際，出海這步棋挑戰(zhàn)大于機遇，畢竟海倫司私域流量運營的競爭優(yōu)勢，難以在海外市場“復制”。

想要從“被低估”的陰影走出，解題思路應該是展現實力，而非“換個市場”。

選擇在新加坡二次上市，更深層的原因要追溯到海倫司前幾年的業(yè)績壓力。

為推行“10元小酒館”低價策略，海倫司曾依托資本力量迅速鋪開直營店網絡，親民的價格不僅讓海倫司收獲眾多年輕消費者的青睞，甚至將其推上了“全國第一小酒館”的寶座。

但從風險管理的視角看，重資產的運營模式削弱了海倫司應對市場波動及外部風險的能力。上市后不久，動蕩的外部環(huán)境就給海倫司造成巨大壓力：大量線下門店無法正常營業(yè)，客流量慘淡。

財報顯示，2021-2023年，海倫司全年營收分別為18.36億元、15.59億元和12.09億元，呈現持續(xù)下滑趨勢。凈利潤同樣令人失望，2021年與2022年，凈利潤分別為-2.23億元和-16.01億元，累計虧損18.24億元。毛利率、同店日均銷售額等單項也表現不佳。

業(yè)績下滑引發(fā)資本市場的憂慮，300億市值“曇花一現”后，海倫司股價持續(xù)走低，三年內市值蒸發(fā)約270億港元。

幸運的是，海倫司及時意識到問題并果斷做出改變。

其一，積極向“輕資產”運營模式轉型。為緩解固定資產帶來的成本壓力，海倫司正逐步轉型為平臺型企業(yè)，通過關閉自營店、發(fā)展合伙人門店，實現對成本的有效控制。

其二，將成本作為“第一考量”因素。據媒體報道，海倫司正在進行組織架構調整，撤銷區(qū)域和區(qū)域經理設置，實行扁平化管理，以提高管理效率。在業(yè)績會上，海倫司高層也多次提及有關提高人效的舉措，“過去一年在拼命提人效”“增加小時工占比、盡量避免無效的贈送活動”等。

“死守”人力成本紅線后，成效已經反映在財務數據上，海倫司2023年的人力服務開支僅為2.99億元，同比減少70.2%。

此外，海倫司還選了最簡單粗暴的方式——關店。截至2023年6月30日，海倫司門店數量較去年同期減少193家。

其三，下沉到租金、人力成本更低的三四線城市。三四線城市的經營成本低，盈利能力卻比肩一二線城市。參考海倫司2022年財務數據，三線及以下城市的門店單店日均銷售額為7300元，與一線城市的7600元相當，甚至超過二線城市的6600元。

2023年起，海倫司新開門店大多布局在下沉市場。截至2024年3月19日，海倫司在一線城市門店數為39家，在二線城市門店數為187家，而在三線及以下城市的門店數達274家。

經過一系列大刀闊斧的改革，海倫司的正面業(yè)績被硬生生“省”了出來。2023年凈利潤達1.8億元，扭虧為盈。

降本增效的探索成功后，海倫司信心大增，也希望乘此“東風”，扭轉資本市場的消極印象，接連推出股份回購、高管降薪、大額分紅等舉措。Wind數據顯示，海倫司2023年現金分紅總額為5.47億元人民幣，股利支付率高達302.89%。

但資本市場沒有領情，海倫司股價依舊“跌跌不休”。

「零售商業(yè)財經」認為，畢竟2023年扭虧為盈只是海倫司“省錢”能力的展現，要想消除前些年業(yè)績下跌引發(fā)的連鎖反應，重獲資本的青睞，海倫司應該拿出更有力的數據證明自己“賺錢”的能力。

業(yè)績下滑并不是海倫司估值大跌的唯一因素。

首先，早在其上市之際，因資本市場沒有可對標的公司，導致業(yè)內難以給予海倫司相對客觀、理性的估值空間。作為國內目前唯一以“小酒館”為主營業(yè)務并成功上市的公司，海倫司缺乏對標品牌，或許也是投資者飄忽不定的原因。

同時，小酒館的業(yè)態(tài)特性促使資本市場對其憂心忡忡。

業(yè)內人士認為，小酒館生意是一個“尚未被完全驗證的商業(yè)模式”。近年來，瞄準酒館生意的不在少數，奈雪的茶、星巴克、和府撈面等諸多跨界選手下場“開酒吧”，但無一例外地經歷了高調進攻、草草收場的結局。究其原因，是小酒館生意翻臺率較低影響了營收、合規(guī)性問題又埋下安全隱患，且這門生意屬于改善型消費，與當下回歸理性的消費風潮相悖。

主營業(yè)務的特性，導致海倫司難以講述一個宏大的商業(yè)故事。

為了緩解投資者擔憂，推高估值，海倫司主要做了兩件事：開放加盟，短時間內低成本地擴大門店規(guī)模；加碼自有品牌，提升利潤空間，證明盈利能力。

早期海倫司以直營模式擴張，門店密度雖然增加，但營收沒有提高，反而給其帶來了高昂的經營成本。2022年財報顯示，所用原材料及消耗品成本、雇員福利及人力服務開支、使用權資產折舊，僅這三項成本就達到18.82億元，超過總營收15.59億元

直營模式雖能最大程度保障品牌效應，但重資產投入已經深深拖累海倫司的現金流。

為了緩解運營壓力，2023年6月，海倫司推出“嗨皮合伙人計劃”，主打“托管合作模式”。推出投資額更低的“精品店”店型，讓合伙人擁有更多開店選擇，取消毛利抽成，把門店收益100％給到合伙人，還將已抽取的毛利全部退還。

憑借這一系列“大招”，海倫司吸引了大量加盟商。官方公眾號顯示，合伙人計劃推出后，2023年7月至12月，平均每個月開店18家，年底意向簽約數超過300家，待審核的合伙人申請超過10000人。

基于海倫司的品牌效應，加盟商門店業(yè)績斐然，截至2023年11月21日，江蘇昆山某門店單日營收高達50,880元，刷新單店單日營收新高；同時，浙江麗水一門店以360桌的成績打破了最大等位桌數的歷史記錄。

關閉直營店，轉型加盟模式的舉措讓海倫司有效“止損”。財報顯示，2023年，海倫司使用權資產折舊同比減少65.1%，物業(yè)、廠房及設備折舊同比減少55.3%。

不過，加盟方式雖能解決眼下海倫司的現金流壓力，可從長遠角度來看，仍存在風險。

加盟模式下，加盟商各自為政，存在運營風險增加、財務透明度降低等問題。此外，依賴加盟商快速擴張而忽視產品品質和服務提升，難免影響商業(yè)模式的可持續(xù)性。

此外，資本市場對于采用加盟模式的品牌“興致平平”，通過加盟推高估值這步棋，從目前股價表現來看，尚未達到理想狀態(tài)。

重押加盟模式的海倫司，亟須向資本市場證明其與該模式的“適配性”。即在擴張的同時，也需展示有效的風險管控措施，確保不被加盟模式“反噬”。否則，加盟這一步可能無法如海倫司所愿，有效改善市場表現。

除了加盟外，海倫司還通過酒類與原材料等貨品盈利，尤其是借助自有品牌提升利潤空間。

目前，海倫司的產品矩陣為自有品牌產品+第三方品牌產品，其中，自有品牌產品占比近7成。據財報數據，2020年-2023年，海倫司自有品牌產品銷售占比均超70%，自有產品毛利率為75%左右，遠高于第三方產品50%左右的毛利率。

2023年財報會上，海倫司管理層進一步提出“2024產品年”的概念，圍繞自有產品做文章。

一是繼續(xù)擴大“質價比”的優(yōu)勢，壓低原材料采購價格，讓利消費者，非節(jié)假日去海倫司喝酒，6.66元就可享受3000ml的扎啤（從9元時代進入6元時代）。二是增強新產品研發(fā)，推出各種大容量桶裝酒，精準對接多人聚會與社交場景需求。大桶酒具有成本優(yōu)勢，毛利更高，也有利于門店營收。

圖：海倫司美團團購（左），小紅書分享（右）

海倫司不僅在產品本身上下功夫，還積極開辟銷售渠道，規(guī)避業(yè)態(tài)風險。

官網顯示，海倫司已開放產品經銷商申請，便利店、KTV等渠道均可采購并銷售其品牌產品。同時，海倫司的線上商城和天貓旗艦店也已上架多款自有品牌產品。

圖源：微信、淘寶

不過值得注意的是，海倫司自有品牌產品毛利高，雖能在短期內拉高營收空間大，但高達75%的毛利率，也恰恰暗示其未完全踐行“低價”基因。

從目前毛利率來看，海倫司大有降價空間，以更低的價格吸引更多消費者，踐行一條長期主義路線。但海倫司并沒有這么做，或許反映出其對供應鏈控制的信心不足，或缺乏長遠規(guī)劃。

誠然，開放加盟、加碼自有品牌給海倫司帶來更多商業(yè)敘事的想象空間，可同時也帶來更高維度的挑戰(zhàn)，倒逼海倫司加強對加盟商的管理模式，以及對供應鏈的掌控能力。一旦加盟商經營粗放，抑或是出現自有產品的食安問題，都將對海倫司的品牌形象產生不利影響。

除了在國內拉高估值外，海倫司的第三步棋壓在了“出海”上，在新加坡的二次上市也充分展現了海倫司開拓海外市場的決心。

2023年5月，海倫司公眾號正式官宣“出海”之路，將海外首店開在了新加坡烏節(jié)路。截至目前，海倫司已成功在海外開設四家門店，其中三家坐落于新加坡，一家位于日本。

“出海”是當下餐飲行業(yè)最流行的商業(yè)敘事，海倫司此舉順應了時代潮流。但核心競爭力，似乎難以在海外重現。

“小酒館”考驗的是本土化適配能力。首戰(zhàn)瞄準新加坡，海倫司面臨的是當地成熟的本土酒吧品牌，如1-Altitude、Zouk、Lantern。此外，海倫司日本市場負責人曾帥標也表示，日本到處都是居酒屋，很多店都是有著穩(wěn)定的客流的老店，在當地有著不錯的名氣，明顯感受到了競爭壓力。

因海外門店數量有限，海倫司難以在海外供應鏈上構建運輸與生產的規(guī)模效應，加之其堅持低價策略，盈利前景面臨不確定性。

另外，作為一個“新品牌”，與當地供應商的合作亦充滿挑戰(zhàn)，需克服諸多障礙。海倫司新加坡區(qū)域負責人柯小雕曾談及這方面的困難，“供貨商都是持有懷疑的態(tài)度，或是要求送貨的時間很怪，要么就價格都很貴。”

更重要的是，海倫司在國內的社交裂變玩法，不能完全遷移至海外，可這才是海倫司的“獨門秘籍”。

海倫司十分善于和年輕消費者交朋友，通過節(jié)日、聯名、促銷等活動增強消費者和品牌的粘性。早期海倫司直營店開業(yè)期間會舉辦“開業(yè)前三天免費喝”的活動，甚至同城市的“老門店”，還會幫助新店引流，為消費者報銷打車費，去新店暢飲。在線上，海倫司同樣會講運營故事，曾發(fā)起瀏覽量破億的“海倫司可樂桶挑戰(zhàn)”，在全網尋找“城市代言人”等活動，通過線上、線下聯動為品牌造勢。

然而，海倫司這一打法，不能被所有市場接受。以日本為例，日本消費者更傾向于下班后獨自享受一杯清酒，吃碗拉面，這與國內“喝酒社交”的文化大相徑庭。也就是說，海倫司只能將商業(yè)模式“移植”到海外，而運營策略則需根據新市場進行進一步的探索與適應。

為了加速本土化適配，海倫司依舊貫徹“低價”策略——不設最低消費門檻，不加收10%左右服務費的情況，允許自帶食物等。

有博主在個人社交媒體上發(fā)布了海倫司新加坡店開業(yè)第一天爆火的現場圖片，并表示可樂只要1.9新幣（約合10.1元人民幣），性價比非常高。

圖源：小紅書

在海外營業(yè)初露鋒芒后，海倫司方面透露，越來越多供應商來尋求合作，產品價格降下來后，其業(yè)績也屢創(chuàng)新高。新加坡二店、三店的開業(yè)也進一步反映了海倫司對出海業(yè)務的把握。

不過，海倫司的海外之路還很長，需要為海外消費者提供更多“非你不可”的獨特價值，由此在海外市場站穩(wěn)腳跟并實現增長。但在海外市場培育壯大前，其主要增長空間還是在國內。

受業(yè)績低迷“蝴蝶效應”的影響，海倫司股價持續(xù)不振，為了挽回資本的心，公司采取了多項舉措釋放積極信號，然而股價仍處于低谷。

在港股市場的市值壓力下，二次上市包含無奈之舉的成分，但“換個市場”的決策未免顯得操之過急。畢竟，公司目前僅擁有戰(zhàn)略藍圖，各項嘗試均處于初期階段，尚未對外展示具體成果數據。

「零售商業(yè)財經」認為，藍圖雖美，關鍵在于靈活且有效地執(zhí)行。為扭轉資本市場看低的局面，海倫司需要用切實行動展示自身實力，也需要財務數據展現顯著成效。2024年中期報告公布后，方能判定海倫司是自信有據，還是資本市場偏見使然。