品類紅利驅(qū)動

1997年，在國企打拼十多年的張玉祥，打算下海創(chuàng)業(yè)。

南極人的品牌故事，也就此拉開序幕。

靠著春節(jié)前后節(jié)點，大眾有換新衣的需求，張玉祥便進行電視廣告、終端促銷的狂轟亂炸。時值創(chuàng)立四個月的南極人，就入賬一個億。

此后，吃到廣告紅利、品類紅利的張玉祥，開始了擴張策略，花重金邀請“頂流”葛優(yōu)、劉德華代言；率先采購美國杜邦公司當時先進面料，開發(fā)保暖內(nèi)衣產(chǎn)品。

站在時代風口的張玉祥，掌舵著南極人，使其成為90年代保暖內(nèi)衣的代名詞。

南極人，一時風光無倆。

緊隨南極人創(chuàng)立步伐，1998年，靠著服裝批發(fā)賺到人生第一個1000萬的游林，在民營工業(yè)園，盤下一個400多平方米的廠房，創(chuàng)立了“貓人”品牌，進入當時“市場空白”的兒童內(nèi)衣生意。

之所以取名貓人，除了“貓”靈性多變，還因“它有九條命”，這也部分折射貓人起起落落的命運。而由于在備貨階段，游林選擇小廠做代加工，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題需全部返工，但等到返工結(jié)束，童裝銷售旺季也錯過了。

這樣的“天崩”開局，與南極人形成鮮明反差。

本著解決工人生計的思路，游林調(diào)整經(jīng)營思路，轉(zhuǎn)戰(zhàn)純棉成人內(nèi)衣市場，并確立了后續(xù)只跟龍頭企業(yè)合作的原則。

但如何在成人內(nèi)衣市場，找到真正的差異化？

游林和張玉祥不約而同地，選擇了“面料”。

在國內(nèi)內(nèi)衣市場廣泛使用傳統(tǒng)面料的當時，貓人、南極人先后引進美國杜邦公司的萊卡面料，制作保暖內(nèi)衣。憑借該面料保暖好、彈性高和更輕薄特性，兩家品牌銷量高歌猛進。

2004年，南極人年營收突破10億元，并將產(chǎn)品線延伸到保暖、休閑、羽絨、毛衫和家紡等領(lǐng)域；貓人則成為央視天氣預(yù)報、東方時空之間的時段廣告標王，拿下“全國億元商場內(nèi)衣銷售排名TOP3”成績。

貓人向左，南極人向右

故事的轉(zhuǎn)折點，出現(xiàn)在2008年前后。

時值金融危機，以及保暖內(nèi)衣銷售周期性、市場競爭加劇等因素，內(nèi)衣行業(yè)遇到經(jīng)營寒冬。

正如管理學專家西蒙所說，管理就是決策。

面對寒冬，南極人轉(zhuǎn)向奉行輕資產(chǎn)運營。

從2010年開始，南極人公開向服裝廠授權(quán)生產(chǎn)，以每個吊牌8元的價格，將生產(chǎn)大量向外轉(zhuǎn)移，目前旗下品牌包括南極人、卡帝樂鱷魚、精典泰迪、南極優(yōu)選等，涵蓋60余個產(chǎn)品品類、10萬余SKU。

雖然這部分業(yè)務(wù)——品牌綜合服務(wù)業(yè)務(wù)、經(jīng)銷商品牌授權(quán)業(yè)務(wù)——收入只占去年總營收的8.27%，但毛利率卻分別超過94.9%、98.45%，高過茅臺的94.12%(2023年財報數(shù)據(jù))。

而貓人選擇做“重”，以占年營收5%-8%的研發(fā)投入（行業(yè)平均水平的3-4倍），從上游面料技術(shù)整合、創(chuàng)新，到品牌旗艦店型的拓店策略。

南極人和貓人，代表著“輕”與“重”的兩種模式，也是各自賽道上的成功代表。

“輕”意味著高毛利，但考驗品控和品牌資產(chǎn)維護；“重”代表著長時間、高投入，更有可能形成“長坡厚雪”和時間壁壘。

“大象”轉(zhuǎn)身

越是在不確定性時代，越能顯現(xiàn)出企業(yè)核心競爭力。

翻開財報數(shù)據(jù)來看，南極電商去年實現(xiàn)“扭虧為盈”，但若剔除2022年商譽減值指標，近四年營收、凈利潤指標持續(xù)下滑。

在張玉祥的未來愿景中，“南極電商真正目標是供應(yīng)鏈數(shù)字化，數(shù)字工廠、數(shù)字發(fā)貨，一個工廠花2萬元成本做軟件打通，勞動生產(chǎn)率就可以提高20%”。

雖然聽上去有些復(fù)雜，但能夠肯定的是，南極電商要去做“賦能”的事兒，而是不是下場親自干制造業(yè)。

對比來看，游林對貓人的改造重塑，顯得更為“傳統(tǒng)”，即便在發(fā)展最迅猛時，貓人也沒有涉足別的產(chǎn)業(yè)，“保持專注力才能打造出精品，三心二意容易一事無成。不能今天去搞房地產(chǎn)，明天去炒股，后天又去搞新能源”。

但這也并不意味著“快錢”沒有吸引力。

2016年，是貓人至暗時刻之一，互聯(lián)網(wǎng)電商的效率顛覆了原有代理商模式。游林回憶，公司面臨“八高”生存危機。“我是經(jīng)歷過高負債、高庫存、高應(yīng)收、高應(yīng)付、高費用、高虧損、高訴訟、高利貸的…...你能扛多大的苦難就可以干多大事業(yè)，我們不要浪費每一場危機”，危難之時，游林思考破局之道，“授權(quán)模式”自然出現(xiàn)在名單中。

貓人當年啟動“M-BBC戰(zhàn)略”，開始向“品牌授權(quán)”商業(yè)模式開始轉(zhuǎn)型，成為全品類的“品牌輸出平臺”，供應(yīng)商將直接向線上零售終端供貨。

簡單粗暴地來看，“M-BBC戰(zhàn)略”就是賣吊牌，且不限制在內(nèi)衣品類。而授權(quán)業(yè)務(wù)帶來的品控、售后和品類失焦等問題，也對貓人品牌資產(chǎn)造成負面影響。在度過財務(wù)危機后，貓人也本著“從數(shù)量到質(zhì)量，從規(guī)模到生意健康度”的原則，對“被授權(quán)方”進行清洗。

“現(xiàn)在做授權(quán)的，賣商標的企業(yè)不少，但是我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多賣商標的企業(yè)，業(yè)績照樣還是腰斬。沒有那么簡單，不是透支一下品牌就能玩得好的。”或許是回想起這段“賣標求生”經(jīng)歷，游林不無感慨地表示。

單純從業(yè)績表現(xiàn)來看，貓人無疑重新走上高增長道路，從“五高”走入“零負債、零庫存、零訴訟、零應(yīng)收、零應(yīng)付、高增長”的“五零一高”新發(fā)展期。

“十倍變壞要素”

很多商業(yè)媒體喜歡用一個詞，叫“第二曲線”。

但在現(xiàn)實經(jīng)營當中，“第二曲線”多是一場“生死攸關(guān)”的考驗。就像諾基亞手機業(yè)務(wù)被沖垮，各種“賣身”和“瘦身”之后，專注于構(gòu)建通信領(lǐng)域護城河，最終成為與愛立信、華為“三分天下”的電信設(shè)備業(yè)巨頭。

如果依靠經(jīng)營慣性，就能活得很好的話，品牌往往不會走出自己的“舒適區(qū)”。就像在歐洲有許多家族企業(yè)（或者說隱形冠軍），靠著數(shù)十年甚至數(shù)百年的經(jīng)營、技術(shù)沉淀以及品牌故事，占據(jù)著微笑曲線的兩端（研發(fā)設(shè)計、營銷品牌），在全球市場源源不斷汲取利潤。

某種程度上來說，總想著“卷”和顛覆誰誰誰，這是中國消費品牌的常態(tài)，而非成熟市場當中的常態(tài)。

正如《第二曲線》這本書中，查爾斯·漢迪給大家一個告誡，企業(yè)在第一曲線的業(yè)務(wù)達到極限點，大家記住之前就必須開啟第二曲線。

什么叫極限點？

從三個維度看：

第一個維度看外部，整個行業(yè)的增長有沒有到天花板

第二個維度是同自己比，同比增長有沒有持續(xù)減緩；

再一個，看有沒有十倍數(shù)變壞的要素。

看外部，國內(nèi)內(nèi)衣市場規(guī)模增速穩(wěn)定。

占內(nèi)衣市場總規(guī)模約七成的女性內(nèi)衣，09市場規(guī)模達720億元，13年破千億元，17年達到一個增速高峰期，同比增長7.1%，規(guī)模超1500億元。據(jù)《中國女性內(nèi)衣白皮書》預(yù)計，2030年，中國女性內(nèi)衣市場規(guī)模接近五千億，達4953億元，未來七年復(fù)合增長率達6.4%。

同自己比，貓人有兩次陷入到增長失速階段。

在2005—2009年期間，貓人因過于激進地拓展休閑服品類，導(dǎo)致戰(zhàn)略失焦，虧損超過2億元。

其實，擴張是企業(yè)的本能。聚焦是反人性的，創(chuàng)業(yè)者的本能都是延伸業(yè)務(wù)，侵入競爭對手的市場，直至超出自己的能力邊界為止。意識到問題的貓人，在09年重新聚焦內(nèi)衣行業(yè)，豐富產(chǎn)品線，開啟大店連鎖模式，并從“時尚內(nèi)衣”轉(zhuǎn)向“性感內(nèi)衣”的定位。

一度，貓人提出要成為“中國版維多利亞的秘密”。

順水局還沒幾年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，一場更大的危機正在醞釀。電商模式給線下實體零售帶來巨大的沖擊，這也是依靠線下門店、經(jīng)銷商的傳統(tǒng)內(nèi)衣品牌的薄弱渠道。此外，傳統(tǒng)內(nèi)衣行業(yè)設(shè)計老化、渠道單一、同質(zhì)化嚴重的短板，加速了市場洗牌；

其次，正如早在2016年便頹勢凸顯的維密，將內(nèi)衣打造出吸引異性的“外衣屬性”，宣揚“perfect body”。但隨著女性消費群體獨立意識覺醒，性感經(jīng)濟與“悅己”的“她”經(jīng)濟格格不入，維密大會收視率連年下跌，直至停辦，公司營收和利潤指標持續(xù)下滑，最終落得“賤賣”的下場。

而奉行跟隨戰(zhàn)略的貓人，花重金請舒淇、小S代言，做時尚性感內(nèi)衣的定位，也受到價值觀“落伍”的沖擊。販賣“身材焦慮、偏執(zhí)單一的審美”成為品牌“負”資產(chǎn)。

這兩個“10倍變壞的要素”，讓貓人虧損一度達到10億元。

如何自救？貓人通過“五化建設(shè)”，開啟一場轟轟烈烈的自我變革。

貓人首先進行了全面的互聯(lián)網(wǎng)化，在線上了解競爭對手的成交、客單、復(fù)購，用互聯(lián)網(wǎng)思維對競品進行解讀和分析。其次用全面的平臺化思維，去解決傳統(tǒng)模式帶來的固化問題。最后是阿米巴化、數(shù)字化和IP化，將員工的動力問題和消費者同質(zhì)化問題一并解決。

“方向永遠大于方法。服裝行業(yè)線上交易占比已經(jīng)達到60％，別人都‘空軍’轟炸了，你還在陸地玩刀槍，能打贏嗎？”關(guān)于貓人品牌的轉(zhuǎn)型，游林如是比喻道。

最終在直播電商發(fā)展初期，游林抓住了這一“救命稻草”。貓人也順勢趟出一條血路，在線上加快直播的突破，在貓人總部建設(shè)華中地區(qū)最大的品牌直播基地。在all in新渠道層面，游林身上有著創(chuàng)一代的“賭性”，“抖音既是內(nèi)容平臺，更是廣告平臺，只有好內(nèi)容+強廣告+強承接，才能產(chǎn)生虹吸流量效應(yīng)。”

抓住新渠道紅利的貓人，也在業(yè)績上去的突破，連續(xù)5年，年復(fù)合增長率70%，去年GMV高達69億元，在抖音、快手等平臺長期霸榜。

找到真正購買理由

發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)的本質(zhì)，是發(fā)現(xiàn)趨勢的變化和顧客真正的購買理由。

在性感經(jīng)濟逐漸失勢的幾年里，內(nèi)外、蕉內(nèi)、ubras和奶糖派等內(nèi)衣新消費品牌紛紛創(chuàng)立，并分別從從舒適的產(chǎn)品功能、“悅己”的包容多元的品牌理念，成為先鋒品牌的代表。

內(nèi)衣新勢力的成功，有一條“公約數(shù)”路徑：聚焦高頻剛需痛點，品牌定義新品類。

正如定位理論所倡導(dǎo)的，創(chuàng)建品牌的最佳方法是開創(chuàng)并代言一個品類，而品牌形象是品牌成功之后的特權(quán)。而新品牌的成功，往往是錨定傳統(tǒng)強勢品牌的弱點，去做自己的優(yōu)勢項。

在消費者心智中，更容易記住二元對立的品牌。

例如內(nèi)外初期聚焦舒適的“無鋼圈內(nèi)衣”，與其他傳統(tǒng)性感的鋼圈內(nèi)衣形成“對立”；蕉內(nèi)以“無標簽內(nèi)褲”這一超級單品，與有標簽的內(nèi)衣形成對立；ubras創(chuàng)始人“取材”于運動內(nèi)衣，推出舒適好穿、肩帶不會滑落的“無尺碼內(nèi)衣”，將標品的概念與非標的內(nèi)衣形成對立；奶糖派錨定30%的小眾大杯用戶，通過做“加法”堆出超10000個sku，以豐富的尺碼來滿足大杯用戶的多元穿戴需求，與標品屬性更強的“無尺碼內(nèi)衣”形成對立......

“我們通過用戶評價和搜索關(guān)鍵詞，發(fā)現(xiàn)功效已經(jīng)超越時尚和價格，成為最大的剛需。”貓人集團副總裁周潔表示，“反觀服裝行業(yè)的長青樹品牌，比如耐克、優(yōu)衣庫，都有主打的面料科技來解決用戶痛點。”

因此，貓人所做的第一個大動作，就是對產(chǎn)品路線和品牌定位的重新調(diào)整，即從“時尚/性感內(nèi)衣”，轉(zhuǎn)移到了“科技內(nèi)衣”，打磨頗具科技含量的新銳產(chǎn)品。

而高品質(zhì)的面料是決定內(nèi)衣質(zhì)量的關(guān)鍵因素。

至今，貓人與日本三菱、東麗、伊藤忠、美國杜邦以及韓國曉星、奧地利蘭精等建立了合作關(guān)系，推出熱力絨、羊毛夢薇暖、羊毛冰霜、石墨烯內(nèi)暖纖維、蠶蛹蛋白纖維等多款科技面料，這成為貓人產(chǎn)品研發(fā)體系的基石。

例如，對于舒適性高，但穿久了會失去彈性、保暖性的萊卡棉，貓人將把獨自研發(fā)的編織技術(shù)與萊卡棉“聯(lián)姻”，在保持萊卡棉優(yōu)勢的情況下，提升其保暖性。這種面料技術(shù)后來也被廣泛應(yīng)用于貓人的家居服、保暖內(nèi)衣中；在研發(fā)蜂巢杯內(nèi)衣時，研發(fā)團隊使用汽車制造的液態(tài)發(fā)泡科技，取代傳統(tǒng)壓模模杯制作技術(shù)，最終模杯克重僅12.8克，透氣性是國標的5倍；去年，貓人聯(lián)合全球頭部內(nèi)衣制造商維珍妮，推出蜂巢科技文胸；貓人和日本三菱聯(lián)合研發(fā)的科技纖維，并運用于爆款保暖內(nèi)衣——“輕燃衣”......

“這些合作頭部企業(yè)已經(jīng)在業(yè)內(nèi)享有盛譽，但引進面料時，貓人仍會在吸汗、保暖、親膚等客戶所看重的方面進行嚴格把關(guān)。”談及與頭部面料企業(yè)合作時，游林說到。目前，貓人已積攢300余項產(chǎn)品科研技術(shù)專利。

中國的“優(yōu)衣庫”

雖然在線上“轟轟烈烈”，但游林心中一直埋著“優(yōu)衣庫”的愿景。

“優(yōu)衣庫在40年前成立，我20年前去東京的時候，在地鐵上看到它的旗艦店開業(yè)，就80平方的店，五層樓小旋梯上去，提著一個在超市購物一樣的小籃子選購。”談到優(yōu)衣庫時，游林不無感慨地說道，“優(yōu)衣庫在日本就是國民便服，是消費者最喜歡的服裝品牌，讓你買了永不后悔。”

因此，線下渠道是承載貓人“野心”的場景。貓人重新調(diào)整線下渠道結(jié)構(gòu)，加大購物中心渠道的滲透，打造更多標桿型線下零售門店。

而零售門店需要豐富的SKU支撐。目前，貓人已涵蓋家居服、文胸、內(nèi)褲和襪品等六大品類。未來規(guī)劃中，貓人設(shè)定了每個品類50億年營業(yè)額的目標，以達成明年總營業(yè)額超300億的目標。

在游林看來，小品類也有大機會，只要找到專業(yè)化賣點，做好功能、場景的細分化，對標市場競爭對手找到差異優(yōu)勢所在，“一個小品類，也能賣50億元、100億元”。

而線下渠道和旗艦店型建設(shè)，有著現(xiàn)實經(jīng)營層面的考量。

首先，貓人對線上渠道依賴度過高。

在品牌年營業(yè)額結(jié)構(gòu)中，線上渠道貢獻了絕大多數(shù)，而隨著獲客成本變高，以及相較于新勢力品牌略低的客單價（88元客單價），品牌迫切需要提升線下渠道動銷。

其次，據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計，線下的成交率更真實。

在導(dǎo)購足夠?qū)I(yè)的前提下，線下門店的成交率大多在80%以上。反觀線上，女士內(nèi)衣產(chǎn)品的直播退貨率高達30%。數(shù)據(jù)的參差跟內(nèi)衣的品質(zhì)關(guān)系不大，依然在于是否合身。

因此，一方面，貓人在補完“品牌電商化”這一課后，快速決定要“重返線下”，提出全新線下“百億零售連鎖模式”的戰(zhàn)略，持續(xù)優(yōu)化線下布局。在原有4000家門店的基礎(chǔ)上，貓人推出旗艦店型——貓人科技內(nèi)衣生活館，計劃開店一百家，進一步夯實生活方式品牌。

貓人的目標是力爭實現(xiàn)線上和線下1∶1營收的雙冠軍勢態(tài)。

此外，游林在貓人主品牌之外，推出對標“優(yōu)衣庫模式”、定位于“全品類科技服飾”的“美力城”，強調(diào)以高科技面料，升級基本款。目前在美力城天貓店，形成了科技防曬、T恤、下裝、內(nèi)衣和配飾搭配的品類布局。

在經(jīng)營模式上，美力城是貓人再一次對輕資產(chǎn)模式的嘗試，只不過這一次被冠上了“DTC”的帽子。用更直白的話來說，就是品牌拿掉了最重的兩個環(huán)節(jié)——生產(chǎn)、銷售。

此外，美力城也承擔著貓人在2030年突破年營業(yè)額千億的重擔，創(chuàng)立之初設(shè)定的目標是3年全網(wǎng)100億GMV，5年直追200億。對比來看，去年優(yōu)衣庫大中華區(qū)營收約為280億。

“目前，在國內(nèi)市場，內(nèi)衣只占服裝品類的8％，服裝占到了92％。在這個比例下，我們的科技內(nèi)衣都可以實現(xiàn)首個百億級科技內(nèi)衣品牌，科技服飾未來的市場更大。”游林談及從內(nèi)衣轉(zhuǎn)向服飾品類擴張時說道，“我們希望能夠跟優(yōu)良衣服的倉庫（優(yōu)衣庫）戰(zhàn)斗一把，我們可以讓數(shù)十億用戶成為我們城堡里的人。”

在推廣策略上，貓人傾向于選擇青年演員明星擔任形象代言人，從主品牌代言人-肖戰(zhàn)、品牌大使-鐘楚曦，到美力城品牌代言人-金晨、防曬代言人-歐陽娜娜和T恤推薦官-吳克群，線下重金投放梯媒廣告，在抖音、小紅書等年輕用戶活躍的社交平臺，借助視頻、圖文內(nèi)容破圈，夯實“科技內(nèi)衣，就選貓人”的品牌定位。

但任何的成功背后，都有充足的理由。產(chǎn)品固然是優(yōu)衣庫的核心競爭力，但其成功還離不開供應(yīng)鏈管理、數(shù)字化運營、本土化策略和品牌力建設(shè)等等。

靠著科技面料，以及“DTC”的商業(yè)模式，美力城能否干出接近優(yōu)衣庫的營收，只能說，時間會給出答案。

產(chǎn)品主義的遠望

回顧創(chuàng)業(yè)歷程時，任正非曾說道：“市場是兩部分組成的，一個是貨物，一個是客戶，貨物和客戶之間交易就是法律。我們不可能擁有客戶，只能擁有貨物。”

對于個性化屬性更強、貼身親膚的內(nèi)衣品類，無論是新品類概念，還是情緒價值主張，亦或是科技屬性，最終都需要落腳到產(chǎn)品體驗。

正如風靡一時的無尺碼內(nèi)衣，也會因忽視個性化穿戴需求，損失了許多嘗鮮用戶群體。某種程度上來說，它可能是滿足了電商渠道效率，或者資本對標品模式的需求，而不一定是消費者真正的需求。

奶糖派創(chuàng)始人便將“無尺碼內(nèi)衣”稱為“簡化尺碼”——只能滿足特定的應(yīng)用環(huán)境，“比如現(xiàn)在的天貓行業(yè)賽道里就沒有‘無尺碼內(nèi)衣’了，而是‘軟支撐內(nèi)衣’。”

此外，對比來看，美國和日本Top3品牌市占率均超過50%，而中國只有7%，“大品類、小品牌”，市場集中度低、分散是內(nèi)衣市場典型特征。

同樣在需求端，需求也呈現(xiàn)細分化、差異化。聚焦垂直利基市場，也可能會催生數(shù)十億的大生意。

就內(nèi)衣穿著適齡人群看，10-15歲的少女已經(jīng)開始穿戴內(nèi)衣，年齡在60歲以上的老年人多數(shù)也需穿戴內(nèi)衣，所以未來內(nèi)衣的總體消費群體較大。此外，隨著我國女式內(nèi)衣細分化趨勢更明顯，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了不少運動內(nèi)衣、孕婦內(nèi)衣、哺乳內(nèi)衣等專柜，且深受女性各消費群體的喜歡，這將進一步擴大國內(nèi)女性內(nèi)衣的市場規(guī)模。

品牌一定要建立在品類的基礎(chǔ)上，品類一定要建立在用戶和場景的基礎(chǔ)上。

未來，內(nèi)衣品類增量會變得細分化、專業(yè)化，同時，有“體感”的內(nèi)衣生意，也是高勢能品類，它能更順暢地延伸“基本款服飾”，帶動營收更上一個規(guī)模級。

先有“量”，后“品牌”，在經(jīng)營的次序中，只有先把“量”做起來，再品牌這件事才能成立；而品牌核心——產(chǎn)品、品牌價值、渠道——產(chǎn)品獨特性、品牌稀缺性、渠道體驗感，需要在更長的周期里去實現(xiàn)。

部分內(nèi)容參考自：

下行周期重新理解品牌廣告，看貓人如何用好梯媒引爆增長？|浪潮新消費

中國科技內(nèi)衣第一品牌：銷量突破10億件，年營收超過100億元|新潮商評論

萬物皆可南極人？南極電商2023年營收下降18.7%，1年內(nèi)5批次抽檢不合格 |時代周報

獨家專訪南極電商董事長張玉祥：南極電商不是賣吊牌的|每日經(jīng)濟新聞

《2024年中國女士內(nèi)衣行業(yè)全景圖譜》|前瞻產(chǎn)業(yè)研究院

“貓王”游林的千億野心|中國新聞周刊