近日，格力電器發(fā)布公告稱，董事會(huì)于2月19日收到董事、執(zhí)行總裁黃輝的書面辭職報(bào)告。黃輝因個(gè)人原因申請(qǐng)辭去公司董事與執(zhí)行總裁職務(wù)，辭職后，不再擔(dān)任公司任何職務(wù)。

黃輝，從1992年加入格力電器，至今已在格力工作29年之久，是格力名副其實(shí)的“元老級(jí)別人物”，與格力電器前董秘望靖東一道，曾被外界猜測(cè)是接班董明珠的“可能人選”。2020年8月，望靖東因牽涉內(nèi)幕交易離職。至此，曾經(jīng)的格力“鐵三角”分崩離析。

管理層變動(dòng)內(nèi)情如何尚不清晰，但牽扯出了只要提到格力就必然要問的問題——董明珠之后，格力還有沒有接班人？

一、鮮明的董氏色彩

沒有人能否認(rèn)格力與董明珠的強(qiáng)捆綁。她讓自己的頭像無(wú)處不在。公交車的巨幅廣告是她，電視的綜藝節(jié)目里有她，機(jī)場(chǎng)的巨幅落地廣告是她，《紐約時(shí)報(bào)》的整版廣告是她。

2020年，公眾能看到董明珠的渠道又多了一條——她和李佳琦成為同行，開啟了全國(guó)巡回的直播帶貨，銷售記錄最高破百億，戰(zhàn)績(jī)卓著。

一系列聲勢(shì)浩大的高調(diào)營(yíng)銷動(dòng)作之下，格力內(nèi)核的董氏色彩實(shí)際上更為鮮明。

從基層業(yè)務(wù)員做到高層的董明珠，早在十多年前，就以優(yōu)惠價(jià)格向經(jīng)銷商定向增發(fā)了相當(dāng)于總股本15%的股票，以資本為紐帶，把格力電器總部和經(jīng)銷商渠道的利益更加緊密地捆綁在了一起，可謂“你中有我，我中有你”。

不可否認(rèn)，格力獨(dú)特的股份制區(qū)域經(jīng)銷模式，也即與各地的經(jīng)銷商大戶聯(lián)合出資成立銷售公司，代理區(qū)域內(nèi)格力產(chǎn)品銷售的模式，使格力得以快速完成早期的市場(chǎng)擴(kuò)張，堪稱格力開疆拓土的利刃。

回顧格力的歷史，無(wú)論是海力（格力前身）時(shí)期參與線下空調(diào)大戰(zhàn)打敗當(dāng)時(shí)的空調(diào)霸主春蘭，還是國(guó)美蘇寧大賣場(chǎng)時(shí)期的渠道議價(jià)權(quán)爭(zhēng)奪，與經(jīng)銷商深度綁定的策略都功不可沒。而董明珠本人與經(jīng)銷商之間，也一步步形成了命運(yùn)共同體式的緊密關(guān)聯(lián)，掌舵人的地位愈加穩(wěn)固。

此前，涉及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的一系列股權(quán)風(fēng)波中，龐大的各級(jí)經(jīng)銷商體系甚至被外界視為董明珠可以倚靠的“地方諸侯”，號(hào)稱董系。

當(dāng)然，“總部-分公司-代理經(jīng)銷商-零售商”這套傳統(tǒng)的銷售層級(jí)結(jié)構(gòu)，在關(guān)系綁定、利益共享等好處的同時(shí)，也不可避免地增加了企業(yè)成本。在追求銷售渠道扁平化的當(dāng)前大勢(shì)之下，大多數(shù)企業(yè)都在砍掉自己的批發(fā)經(jīng)銷商，力圖削減層層代理，讓廠家直接觸達(dá)門店，或者讓廠家直接對(duì)接消費(fèi)者。

董明珠一面說不想讓批發(fā)經(jīng)銷商失業(yè)，一面雷厲風(fēng)行、刀刃向內(nèi)。前文提到的直播間，就是其加速渠道改革的重要一步?？梢哉f，董明珠是在自斷手腳，但與此同時(shí)，她也在強(qiáng)大個(gè)人IP。

“董明珠的店”，是今年初格力電器推行線上分銷商城的總稱。在這個(gè)分銷商城中，格力現(xiàn)有的9萬(wàn)多名員工都擁有自己專屬代號(hào)的“董明珠的店”，董明珠本人則是“董明珠的店”NO.1的店主，以個(gè)人IP帶動(dòng)消費(fèi)者的信任和購(gòu)買。

可以說，這些年來(lái)，董明珠在不留余地地做大“董明珠”這塊金字招牌。她經(jīng)常在媒體上露面，不時(shí)制造熱點(diǎn)，和雷軍打賭、與馬云調(diào)侃、拉上王健林做廣告，與格力深度綁定，人們一提到格力必然想到董明珠，一提到董明珠必然想到格力。

二、 “女王”何時(shí)退位

在多數(shù)人的認(rèn)知里，董明珠即是格力，格力即是董明珠。

雖然精力充沛、仿佛年輕人，但不能忽視的一個(gè)事實(shí)是，1954年8月出生的董明珠，今年已經(jīng)66歲，早已過了國(guó)家法定的退休年齡。

她在格力的傳奇經(jīng)歷總為人津津樂道：36歲從格力最基層的銷售業(yè)務(wù)員做起，因銷售能力突出而受到創(chuàng)始人朱江洪賞識(shí)并委以重任，后來(lái)大戰(zhàn)國(guó)美，在控制權(quán)之爭(zhēng)中力挺朱江洪，“朱董配”帶來(lái)企業(yè)發(fā)展的“格力奇跡”，令格力電器不僅成為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)龍頭，也走向了世界。

2012年5月，朱江洪交出權(quán)杖，58歲的董明珠身兼格力集團(tuán)董事長(zhǎng)、集團(tuán)旗下上市公司格力電器董事長(zhǎng)及總裁三職，獨(dú)挑大梁。格力從“朱董配”的時(shí)代進(jìn)入“董明珠時(shí)代”。

八年倏忽而過，轉(zhuǎn)眼間董明珠也到了朱江洪退位的年紀(jì)。但放眼格力，卻沒有可以交班的人選。

珠?；旄娘L(fēng)波過后，她對(duì)《財(cái)新》記者說，“大家通過考察，發(fā)現(xiàn)確實(shí)格力電器沒有人可以替代我。我說心里話，我?guī)啄昵熬拖胪肆耍仨殞?duì)這個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，不能我退了企業(yè)就垮掉”。

直播帶貨后再次談到接班人話題，董明珠又表示：“我很想有個(gè)人能冒上來(lái)，我隨時(shí)都可以把位子讓出來(lái)。所以不是我想和不想，而是他能干不能干，做不做得出來(lái)?！?/p>

董明珠多次說過，在公司經(jīng)營(yíng)層面，她現(xiàn)在最關(guān)心的就是接班人問題，但是，接班人不是說培養(yǎng)就能培養(yǎng)出來(lái)的，他需要自我修煉。有平臺(tái)，自己不努力，也撐不住?！拔乙苍陉P(guān)注下屬。目前看，他們?cè)谧鰡雾?xiàng)的時(shí)候，可以稱職。在全面綜合的時(shí)候，還是會(huì)遇到問題……這幾年，我也試了好幾次。我雖然是總裁，也在重操舊業(yè)，開始抓銷售?！?/p>

不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，董明珠與格力的深度綁定再加上“一言堂”式的管理風(fēng)格，是格力可持續(xù)發(fā)展暗藏的風(fēng)險(xiǎn)。比如，家電行業(yè)研究學(xué)者劉步塵評(píng)價(jià)家電三巨頭時(shí)就表示：與格力相比，美的最大的優(yōu)勢(shì)在于公司治理結(jié)構(gòu)；方洪波比董明珠年輕14歲，至少在未來(lái)10年之內(nèi)，美的不用擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)人更迭可能帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

盡管企業(yè)執(zhí)掌者的領(lǐng)導(dǎo)魅力、方向感、魄力和決斷力至關(guān)重要，但現(xiàn)代企業(yè)治理靠的終究是健康的流程與制度。因此，從企業(yè)治理的角度講，無(wú)論多么叱咤風(fēng)云的執(zhí)掌者，都有一個(gè)共同的問題需要考慮：該怎么順利退休，并平穩(wěn)、有序地傳遞管理權(quán)，企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青？

三、“老牌子”的接班人

這不僅是格力一家的問題。隨著改革開放以來(lái)第一批白手起家的創(chuàng)業(yè)者逐漸步入不得不退休、不得不傳位的年齡，中國(guó)商業(yè)社會(huì)逐漸從“創(chuàng)業(yè)者時(shí)代”走進(jìn)“守業(yè)者時(shí)代”，接班問題在目下的中國(guó)企業(yè)尤為突出和迫切。

從現(xiàn)實(shí)角度考慮，董明珠們的“不放心”是很容易理解的。一方面，幾乎所有企業(yè)家都希望公司未來(lái)的發(fā)展延續(xù)自己植入這個(gè)組織的基因，特別是繼承以前的成功經(jīng)驗(yàn)；另一方面，眼下整個(gè)行業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)下行、局勢(shì)不定、疫情未愈的復(fù)雜局面，接班人必須擁有洞察未來(lái)趨勢(shì)的能力，推動(dòng)品牌和組織的長(zhǎng)期創(chuàng)新，帶給公司新的繁榮，才能避免傾覆；董明珠們見證過“一直以來(lái)權(quán)力斗爭(zhēng)”，擔(dān)憂和顧慮更甚一籌。

與格力相比，其他兩家家電行業(yè)的巨頭，接班人的路徑選擇也各不相同。

2004年，在外界都以為美的創(chuàng)始人、大股東何享健會(huì)選擇其子何劍鋒成為美的未來(lái)接班人時(shí)，何享健宣布將美的所有產(chǎn)業(yè)分為兩個(gè)集團(tuán)公司：美的日用電器集團(tuán)與美的制冷電器集團(tuán)，分別由張河川和方洪波擔(dān)任CEO。這也意味著，美的未來(lái)的接班人從職業(yè)經(jīng)理人中誕生，何享健還給出了“候選人”。

事實(shí)上，早在1997年，何享健就開始了他的放權(quán)試驗(yàn)，在美的全面實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度。同年，美的開始全面推行事業(yè)部制改造，以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部，空調(diào)、家用電器、壓縮機(jī)、電機(jī)、廚具5個(gè)事業(yè)部相繼成立，集團(tuán)成為投資監(jiān)控和服務(wù)中心。

2012年，70歲的何享健正式卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，職業(yè)經(jīng)理人方洪波接棒。這場(chǎng)交接班同時(shí)伴隨著集團(tuán)大規(guī)模架構(gòu)改革：四大二級(jí)平臺(tái)之一的美的地產(chǎn)劃歸美的控股；美的電器、美的日電、美的機(jī)電三大二級(jí)平臺(tái)取消，其職能由新組建的美的集團(tuán)及旗下15個(gè)事業(yè)部分割。

調(diào)整后的美的集團(tuán)管理層，除何享健之子何劍峰外，均為職業(yè)經(jīng)理人。何劍峰僅以大股東代表身份列席美的集團(tuán)董事會(huì)，并不擔(dān)任任何行政職務(wù)，也不參與美的日常經(jīng)營(yíng)管理。

以方洪波、黃健、蔡其武為代表的管理團(tuán)隊(duì)，深諳美的企業(yè)文化及發(fā)展戰(zhàn)略，接棒以來(lái)，美的一直盈利穩(wěn)健，時(shí)至今日，已是中國(guó)家電行業(yè)市值第一、營(yíng)收規(guī)模最大的白電巨頭，堪稱接班轉(zhuǎn)型現(xiàn)代企業(yè)的典范。

何享健全身而退之時(shí)，當(dāng)?shù)毓賳T評(píng)價(jià)說，“何老板很重要的一點(diǎn)是懂得培養(yǎng)好自己的團(tuán)隊(duì)，不斷給機(jī)會(huì)讓手下的人成長(zhǎng)，也善于用股權(quán)激勵(lì)的方法調(diào)動(dòng)人的積極性，而他自己則更多是躲在后面，更像是個(gè)謀略家”。

與“去家族化”的何享健不同，總部同樣位于廣東順德的格蘭仕，則選擇了“創(chuàng)三代”戰(zhàn)略。

自1978年創(chuàng)建以來(lái)，格蘭仕經(jīng)歷了梁慶德、梁昭賢、梁惠強(qiáng)祖孫三代。

2019年初，“創(chuàng)三代”梁惠強(qiáng)亮相格蘭仕市場(chǎng)年會(huì)，明確接班人身份。還在上大學(xué)時(shí)，95后的梁惠強(qiáng)就進(jìn)入格蘭仕車間、部門輪崗見習(xí)；擔(dān)任格蘭仕副董事長(zhǎng)之前，他還擔(dān)任過總裁助理，受到了父親梁昭賢手把手的指點(diǎn)。這些都與梁昭賢早年的經(jīng)歷相似，是家族企業(yè)培養(yǎng)接班人的慣用方法。

格蘭仕也有意向外界推介梁惠強(qiáng)。格蘭仕新成立的芯片公司，由他擔(dān)任法定代表人；對(duì)惠而浦（中國(guó)）的收購(gòu)?fù)瓿珊?，他將與父親一同成為惠而浦（中國(guó)）的實(shí)際控制人。

四、接班人是個(gè)大問題

接班人問題上，外國(guó)企業(yè)也并沒有好到哪去。

海爾CEO張瑞敏曾在波士頓和通用電氣第八任CEO韋爾奇吃過一次飯，詢問了企業(yè)接班人的問題。韋爾奇當(dāng)時(shí)透露，他“對(duì)選的接班人并不滿意”。

遙想當(dāng)年，通用電氣第七任CEO雷吉.瓊斯花了7年時(shí)間來(lái)選擇接班人。通過飛機(jī)面試法和群眾推薦法等方式，經(jīng)過無(wú)數(shù)次考驗(yàn)，最后剩下包括韋爾奇在內(nèi)的4位候選人。不少人對(duì)韋爾奇頗有意見，認(rèn)為他脾氣暴躁、**、不知道折中和妥協(xié)。但瓊斯認(rèn)為，通用電氣發(fā)展了這么多年，積累了許多深層次的矛盾，比如機(jī)構(gòu)官僚、臃腫龐大、人浮于事等，需要有一個(gè)人去打破沉疴，把通用電氣帶上新的高度。所以，最后瓊斯力排眾議，選擇了這個(gè)通用電氣歷史上最成功的CEO韋爾奇。

在韋爾奇主掌通用電氣的二十年里，公司市值從130億美元增長(zhǎng)到4800億美元，全球排名從第十位躍升為榜首。由于“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的成功，GE旗下十二個(gè)事業(yè)部中的九個(gè)，如果單獨(dú)成軍，都可以入選《財(cái)富》500強(qiáng)。韋爾奇也因此被《紐約時(shí)報(bào)》稱為“美國(guó)當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家”。

韋爾奇的自傳出版于他離任后的2001年，當(dāng)時(shí)創(chuàng)下700萬(wàn)美元的預(yù)付版稅金紀(jì)錄，很快成為發(fā)行量最大的企業(yè)家傳記。在自傳中，韋爾奇認(rèn)為，作為企業(yè)的當(dāng)家人，最為首要的任務(wù)是尋找接班人。而具諷刺性的是，這卻成了他日后最被詬病的一點(diǎn)。

韋爾奇上任時(shí)，是GE史上最年輕的董事長(zhǎng)，如他所言，從主政的第一天起，他就開始物色自己的接班人。二十年后，接替他的是“久經(jīng)考驗(yàn)”的杰弗里·伊梅爾特。此人任職16年，他離任的時(shí)候，GE的市值跌回到了900億美元，公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在道·瓊斯工業(yè)指數(shù)股里排名倒數(shù)第一。

張瑞敏后來(lái)感慨說，企業(yè)真的不能把命運(yùn)壓在一個(gè)人身上，更不能壓在一個(gè)接班人上，而是要變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，每個(gè)人都可以創(chuàng)業(yè)。這個(gè)企業(yè)也許在一定的時(shí)間內(nèi)，他的規(guī)模不會(huì)太突出，可是它會(huì)充滿活力。

五、阿里們?yōu)槭裁纯梢裕?/strong>

有研究表明，在接班問題上，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性過于彰顯或強(qiáng)加個(gè)人意志，往往會(huì)起到反效果。

如：

水平較低的領(lǐng)導(dǎo)，通常沒有考慮接班人或設(shè)立接班計(jì)劃；

悠閑型的領(lǐng)導(dǎo)者，往往一邊表態(tài)支持繼任計(jì)劃，執(zhí)行接班程序，一邊積極或消極抵制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過渡；

自負(fù)型的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)以自我為中心，要么出于不想被后來(lái)者“搶鏡”，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔(dān)此重任的接班人，要么根據(jù)與自己的相似程度而非實(shí)際能力來(lái)選擇接班人；

過于勤奮型的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)事無(wú)巨細(xì)地管理下屬，時(shí)時(shí)告誡“這不是你應(yīng)該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；

過度懷疑型的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)將工作**現(xiàn)的“問題”“狀況”“意外”等不由分說地設(shè)定為員工的過錯(cuò)或是責(zé)任，致使下屬產(chǎn)生一種消極的心態(tài)。

因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個(gè)人好惡的“人治”，通過分解“組織領(lǐng)導(dǎo)人”的工作內(nèi)容，以組織的制度、流程以及適度的授權(quán)，來(lái)取代領(lǐng)導(dǎo)人隨機(jī)應(yīng)變式的個(gè)人研判與決策。

以阿里巴巴為例，阿里建立了“合伙人制度”，激發(fā)18“羅漢”的積極性，后續(xù)加入的集團(tuán)高管，只要做出了卓越貢獻(xiàn)，也會(huì)被列入集團(tuán)合伙人榜單。實(shí)踐證明，合伙人制度不僅培養(yǎng)出了自己各個(gè)板塊的所謂“二號(hào)人物”，還為其獨(dú)當(dāng)一面留足了空間，也成為阿里能夠不斷孵化出顛覆性產(chǎn)品的重要原因。

阿里在發(fā)展重要的創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)選擇賦權(quán)高管。以“大淘寶”戰(zhàn)略為例，在內(nèi)部并不確認(rèn)未來(lái)電商的模式是B2C、C2C或是其他形式時(shí)，分別任命三位總裁各自探索一種新模式（淘寶、天貓、一淘）?！岸?hào)人物”之下，還持續(xù)發(fā)掘和建設(shè)三四五六線人才梯隊(duì)板塊。

賦權(quán)，也是華為的關(guān)鍵詞。2004 年，華為引入輪值CEO 制度，8 位高層領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，任職期為 6 個(gè)月。CEO 輪值制度作為華為早期的獨(dú)創(chuàng)，形成內(nèi)部一種特殊的企業(yè)文化，一方面，平衡了公司各方面矛盾，最高行政首長(zhǎng)并非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，而且只需要短期負(fù)責(zé)；另一方面，也是尋找接班人的良策。

另外，接班人的選擇絕非朝夕可定，需要提早醞釀。雀巢前 CEO 包必達(dá)就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養(yǎng)接班人了；而IBM 的接班人計(jì)劃名稱就叫“長(zhǎng)板凳”，將員工培養(yǎng)列入主管的業(yè)績(jī)考核，每位主管級(jí)以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內(nèi)可由誰(shuí)接任，三四年內(nèi)接任人選，或突然離開誰(shuí)能接替，以此為組織發(fā)掘一批有才能的人，對(duì)其進(jìn)行開發(fā)和培養(yǎng)。

六、接班人計(jì)劃模型

早在2002年，人力資源領(lǐng)域的思想領(lǐng)袖威廉·J·羅思韋爾，出版了在全球管理實(shí)踐領(lǐng)域被譽(yù)為“企業(yè)圣經(jīng)”的《有效的繼任規(guī)劃：確保領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性》，創(chuàng)立了分步驟接班人計(jì)劃模型。該模型告訴管理者接班人計(jì)劃需要十個(gè)步驟：

獲取高層的支持

接班人計(jì)劃必須要有高層管理者的支持，這是由所接班職位的特殊性決定的。如果是CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)的接班人，交由人力資源部去執(zhí)行是沒有任何效力的。因此，接班人計(jì)劃必須經(jīng)由董事會(huì)、以及直接向CEO匯報(bào)的管理層，在充分的討論和審核之后才可執(zhí)行，而且，高層職位必須要由最高領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)監(jiān)督和培養(yǎng)。董事會(huì)、管理層不僅要指導(dǎo)公司的政策和流程，還必須注意CEO是否親自參與了接班人建設(shè)。

建立能力模型

能力模型是對(duì)目前和將來(lái)需要的員工的描述，它可以清楚地顯示每個(gè)級(jí)別的人才的發(fā)展要求。能力模型不僅描述員工特征和勝任工作所需能力，而且還定義了如何在工作場(chǎng)所和工作環(huán)境中應(yīng)用這些能力。能力模型內(nèi)容一般包括以下內(nèi)容。

成就以及行動(dòng)類：包括成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性、信息搜集意識(shí)和能力以及對(duì)品質(zhì)的重視。

幫助以及服務(wù)類：包括人機(jī)理解能力和客戶服務(wù)導(dǎo)向。

沖擊以及影響類：包括影響力、管理建立能力以及組織認(rèn)知能力。

管理能力類：包括培養(yǎng)他人的意識(shí)與能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、以及果斷性。

認(rèn)知能力類：包括分析思考能力、概念式思考能力以及各種專業(yè)知識(shí)（如技術(shù)、職業(yè)、管理）。

個(gè)人效能類：包括自我控制能力、自信、彈性以及組織承諾。

進(jìn)行360度評(píng)估

接班人素質(zhì)能力模型建立后，相關(guān)人員要對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)能力進(jìn)行全面評(píng)估，而方法就是360度評(píng)估。從不同的角度對(duì)接班人進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。

建立或再造績(jī)效管理系統(tǒng)

績(jī)效管理系統(tǒng)能夠讓管理者隨時(shí)了解員工的工作績(jī)效情況，避免出現(xiàn)憑主觀意向做評(píng)價(jià)的行為；同時(shí)建立績(jī)效管理系統(tǒng)能夠保證接班人評(píng)選的公平、公正。可以通過KPI法。

潛能評(píng)估

潛能評(píng)估即要發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘接班人的職業(yè)發(fā)展渴求及方向，也就是判斷員工是否愿意成為接班人。如果確定的接班人不愿意承擔(dān)更高級(jí)別的職位，那之前做的就沒有意義了。

建立持續(xù)性個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

培養(yǎng)接班人需要有一個(gè)持續(xù)的、長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，以保證接班人能夠有足夠勝任力。首先要從縮小目前績(jī)效和期望績(jī)效的差距做起，然后再縮小未來(lái)潛質(zhì)和目前績(jī)效之間的差距。

這需要管理人員制訂詳細(xì)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃包括：確定哪些活動(dòng)幫助個(gè)人為未來(lái)做準(zhǔn)備，個(gè)人應(yīng)該做什么如何，做怎么做，如何衡量成功，何時(shí)衡量完成的工作，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

執(zhí)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

將培養(yǎng)對(duì)象放入實(shí)踐中是最有效的培養(yǎng)方式，如果一個(gè)人要學(xué)習(xí)招聘技巧，最好的方法就是讓他負(fù)招聘工作；如果一個(gè)人要了解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，就讓他進(jìn)行長(zhǎng)期的職務(wù)輪換或短期任務(wù)安排。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，要有人跟蹤和指導(dǎo)。

建立能力儲(chǔ)備

建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，等到需要用的時(shí)候，能夠做到挑選出來(lái)即可勝任崗位工作，人才儲(chǔ)備必須圍繞員工已經(jīng)在團(tuán)隊(duì)里實(shí)際展示的能力建立，必要時(shí)可以從外部選擇。

樹立個(gè)人和組織的責(zé)任感

針對(duì)接班人計(jì)劃內(nèi)的員工，必須要明確執(zhí)行的責(zé)任，針對(duì)團(tuán)隊(duì)管理者，要做好監(jiān)督和輔導(dǎo)的責(zé)任。保證計(jì)劃能夠成功執(zhí)行。

評(píng)估結(jié)果

針對(duì)備選者的表現(xiàn)，管理人員要積極展開評(píng)估。

當(dāng)然，最完美的計(jì)劃也可能落空，很多人認(rèn)為，有了接班人計(jì)劃，就意味著找到了真正接班人，其實(shí)，這并不是終點(diǎn)。

沒有接班的何劍鋒一方面崇尚自由，追求自己的興趣，另一方面卻不斷從美的集團(tuán)獲取資源、人脈資源，在美的的生態(tài)鏈里，他的身影無(wú)處不在——在盈峰控股官方發(fā)布的關(guān)聯(lián)企業(yè)中，美的控股、美的集團(tuán)、美的地產(chǎn)赫然在列。

接班的梁惠強(qiáng)則在日本訪問時(shí)指出，其持股的象印魔法瓶公司家族經(jīng)營(yíng)色彩過于濃厚，企業(yè)管理不到位，導(dǎo)致業(yè)績(jī)低迷，敦促象印社長(zhǎng)市川典男等人進(jìn)行觀念上的革新。

蘋果選擇庫(kù)克，在蘋果的產(chǎn)品地位已經(jīng)奠定以后，看重的是他在供應(yīng)鏈管理方面的特長(zhǎng)，但是，庫(kù)克也因?yàn)樘O果的產(chǎn)品創(chuàng)新乏力而備受質(zhì)疑；

微軟選擇納德拉，是在從PC時(shí)代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要有新思維的領(lǐng)導(dǎo)者，而納德拉卻一直被指面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)無(wú)所適從。

面臨著繼續(xù)維持公司高增長(zhǎng)壓力的掌舵者，前路漫漫，未來(lái)依舊未知。

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