孤獨(dú)的人，都會(huì)喜歡便利店。

與其說(shuō)便利店是一個(gè)購(gòu)物場(chǎng)所，不如說(shuō)它更像是一種文化現(xiàn)象。日本動(dòng)漫里的關(guān)東煮、韓國(guó)電視劇里的拉面、香港電影的鳳梨罐頭，在寒冷的夜晩，便利店明亮的燈光帶給人安全感，這里可以是深夜食堂，也可以是城市過客的收容所。 

只是，當(dāng)便利店被人們寄托了某種情愫后，它同時(shí)也成為了一種商機(jī)。 

站在上海的一家寫字樓下，打開手機(jī)地圖嘗試搜索便利店，三個(gè)路口，四個(gè)羅森、四個(gè)全家、兩個(gè)喜士多，此外還有三家不同的本土便利店，這是眼下一、二線城市真實(shí)寫照，便利店們的貼身肉搏正在發(fā)生。

在近10年的時(shí)間里，便利店的增長(zhǎng)率高達(dá)235%，便利店似乎成為O2O模式的靈丹妙藥。

除了先入局的三大日系便利店7-Eleven、羅森和全家，易捷、昆侖好客為首的石油系便利店，資本市場(chǎng)也正不遺余力地展開追逐。比如，阿里布局計(jì)劃每年開10000家天貓小店，京東計(jì)劃在全國(guó)范圍內(nèi)五年開店100萬(wàn)家，蘇寧計(jì)劃開店50000家。 

除此之外，便利蜂，猩便利等區(qū)別于傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)便利店也在不斷涌現(xiàn)。

根據(jù)畢馬威2020年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在上海，平均每3769人擁有一家便利店，那么這三千多人，能養(yǎng)活一家需要承載多方經(jīng)營(yíng)成本的便利店嗎？

1992年10月，7-Eleven第一家中國(guó)大陸的門店在深圳開業(yè)，連鎖便利店的業(yè)態(tài)也正式出現(xiàn)在大陸市場(chǎng)。與此同時(shí)，緣于距離日本、臺(tái)灣較近，更多日資、臺(tái)資便利店品牌其后在上海登陸，中國(guó)連鎖便店行業(yè)因?yàn)槿障当憷甑囊龑?dǎo)開始發(fā)展。 

起初，由于中國(guó)居民階段消費(fèi)水平低，本土便利店的規(guī)模及經(jīng)營(yíng)水平也存在著差距，連鎖便利店行業(yè)發(fā)展速度整體顯得十分緩慢。

隨著時(shí)間的推移，7-Eleven、羅森和全家的先發(fā)優(yōu)勢(shì)逐漸顯露，日系便利店成為了中國(guó)便利店行業(yè)中的主導(dǎo)參與者。

眼見著這塊蛋糕越做越大，本土便利店紛紛開始學(xué)習(xí)日系便利店的經(jīng)營(yíng)模式。 

陸續(xù)興起的全實(shí)、鄰家、Today、美宜家等便利店品牌，在部分地區(qū)開始打破日系便利店的主導(dǎo)地位。

但實(shí)際上，線下的這二十年還是屬于商超的天下，大賣場(chǎng)、大型超市以及農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)為中國(guó)人幾乎包辦了關(guān)于衣食住行的所有商品。

直到物聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)支付地普及，消費(fèi)升級(jí)碰撞上懶人經(jīng)濟(jì)，人們的需求產(chǎn)生了變化。 

不費(fèi)力地獲得高質(zhì)量商品成為了年輕人的消費(fèi)訴求，于是乎，便利店順理成章地成為了這類需求的載體。 

此時(shí)，大量資本涌入行業(yè)，多家連鎖便利店企業(yè)在資本加持下，得以快速擴(kuò)張。眾多無(wú)人便利店企業(yè)也在這一階段相繼成立，成為資本投資熱點(diǎn)。

電商企業(yè)跨界進(jìn)入連鎖便利店行業(yè)，計(jì)劃開設(shè)門店數(shù)量均超過數(shù)千家，推動(dòng)了便利店的加速發(fā)展。 

然而，整個(gè)行業(yè)機(jī)體地快速擴(kuò)張，并沒有匹配上足夠的造血能力。 

數(shù)量高速擴(kuò)張的企業(yè)開始接二連三地出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問題，2018年，因資金鏈斷裂，鄰家、131便利店的百余家門店頃刻間“爆雷”關(guān)店。

無(wú)人便利店經(jīng)過前一輪快速擴(kuò)張后，其盈利模式、經(jīng)營(yíng)模式不清晰的問題逐漸浮現(xiàn)，資本投資熱度也開始下降，從中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2018年三季度“中國(guó)便利店景氣指數(shù)”也能看出，全行業(yè)正在“降溫”。

皮球不會(huì)無(wú)止境地膨脹。 

當(dāng)行業(yè)進(jìn)入調(diào)整階段，企業(yè)與投資者們就會(huì)開始思考便利店的盈利模型到底是什么？ 

分析便利店的收入端及成本端，便利店的盈利模式可以簡(jiǎn)化為：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=商品銷售毛利+其他業(yè)務(wù)收入-營(yíng)業(yè)費(fèi)用，其中商品銷售毛利=商品銷售收入-商品成本，其他業(yè)務(wù)收入=增值服務(wù)收入+加盟費(fèi)+會(huì)員費(fèi)，營(yíng)業(yè)費(fèi)用=員工工資+固定成本+系統(tǒng)建設(shè)。 

便利店以經(jīng)營(yíng)即時(shí)性，應(yīng)急性商品或服務(wù)為主，以滿足便利性需求為第一宗旨。

因此，主要銷售的日常消費(fèi)品，零食，飲料，酸奶，便當(dāng)類，洗護(hù)等日用品便利店商品銷售收入占據(jù)了早期國(guó)內(nèi)便利店?duì)I業(yè)額的絕大部分。 

同樣是便利店，本土企業(yè)在渾渾噩噩的跟跑后，也開始逐漸意識(shí)到自己的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外資便利店。根據(jù)2017年中國(guó)便利店大會(huì)的數(shù)據(jù)，2016年中國(guó)便利店行業(yè)增速達(dá)13％，市場(chǎng)規(guī)模超過1300億元，但是不及一家日本公司的收入。 

以日資便利店龍頭7-Eleven為例，將商品盈利構(gòu)成進(jìn)行拆解，其中占據(jù)品類4%的商品貢獻(xiàn)出了64%的營(yíng)業(yè)額，這4%商品就是FF鮮食（FF：Fast Food）與飲料，而飲料作為長(zhǎng)保質(zhì)期的商品并不具備獨(dú)特性，從中我們不難看出，便利店與商超商業(yè)邏輯的根本不同便是FF鮮食。 

中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告調(diào)研中就曾著重提及，樣本企業(yè)中接近一半（45％）的便利店生鮮及半加工食品銷售額占比小于10％，中國(guó)便利店生鮮及半加工食品銷售額占比平均值為15％，日本則為30 - 40％。

（資料來(lái)源：公司年報(bào)、招商證券）

對(duì)于銷售鮮食，一家成熟的便利店相比餐廳將擁有更高的坪效。 

便利店的經(jīng)營(yíng)特性使它覆蓋了早、中、晚一日三餐與下午茶全時(shí)段。如果我們留心觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)全家開在地鐵里的店極致地展現(xiàn)了鮮食為主的理念，地鐵店往往僅售賣鮮食與水飲，甚至放棄了所有的零食。

本土便利店便利蜂于2016年12月才成立，但能夠做到迅速滲透市場(chǎng)，正是把握住了鮮食的秘密。彼時(shí)，創(chuàng)始人莊辰超進(jìn)入北京市場(chǎng)第一個(gè)動(dòng)作便是投資了某鮮食工廠，增強(qiáng)了自有品牌的開發(fā)，從需求端滿足了消費(fèi)者。

長(zhǎng)期觀察這個(gè)賽道的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)便利店在經(jīng)營(yíng)模式和盈利模型上，一直處于模仿階段。 

但，歷史重演不會(huì)只是簡(jiǎn)單地重復(fù)。 

日本人獨(dú)有的頑固，開始讓他們無(wú)法對(duì)中國(guó)急速變化的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作出反應(yīng)。如曾經(jīng)的“便利店之王”7-Eleven，相比已經(jīng)開始利用網(wǎng)絡(luò)與算法的本土企業(yè)，則顯得開始滯后了。 

刨去情結(jié)的外殼看，它的門店擴(kuò)張速度不及本土品牌，食品售價(jià)高于其他便利店，7-Eleven在中國(guó)對(duì)用戶的認(rèn)知還停留在門店交易上，用戶產(chǎn)生的價(jià)值只是購(gòu)買門店消費(fèi)品帶來(lái)的利潤(rùn)。

這就意味著，它忽略的是在門店網(wǎng)絡(luò)背后這些高頻、深度且偏年輕化的用戶價(jià)值。 

由于對(duì)于門店網(wǎng)絡(luò)以及背后的用戶價(jià)值還沒有足夠的認(rèn)識(shí)，用戶運(yùn)營(yíng)上的差異也由此產(chǎn)生。

消費(fèi)升級(jí)結(jié)合AI、物聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)等新服務(wù)的載體，行業(yè)市場(chǎng)涌現(xiàn)了一批新鮮的事物，如24小時(shí)無(wú)人售貨商店、虛擬門店，并通過線上線下結(jié)合提供多樣服務(wù)的平臺(tái)，包括便利店買菜、洗衣、購(gòu)買非處方藥物等。 

目前，中國(guó)便利店的起步方式主要有兩類：實(shí)體線下零售起步走向新零售和電商基因零售起步走向新零售。 

實(shí)體零售起步代表為蘇寧小店：得益于蘇寧的生態(tài)及資源，通過線上線下精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，打通了線下流量入口對(duì)用戶進(jìn)行運(yùn)營(yíng)并挖掘價(jià)值。

這樣的蘇寧小店不僅是新零售的第一線，還是場(chǎng)景互聯(lián)時(shí)代下的自主流量入口，通過蘇寧小店整合金融、房產(chǎn)、文創(chuàng)等一系列的服務(wù)，意在布局線上服務(wù)在線下的延展。 

電商基因起步的O2O新物種主要是盒馬鮮生，主打生鮮品類，致力于解決B2C的生鮮電商核心問題，通過倉(cāng)店一體化，并在門店內(nèi)增設(shè)飲食區(qū)而增強(qiáng)了用戶的體驗(yàn)感和信任感，此外，通過線下為線上引流，盒馬也正在試圖進(jìn)行線下和線上的雙向流量的整合。 

如此一來(lái)，便利店的下半場(chǎng)，就變成了能否與用戶保持強(qiáng)關(guān)聯(lián)的一場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

可以肯定地說(shuō)，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)必然會(huì)帶來(lái)一次行業(yè)洗牌，甚至一半以上的便利店品牌將會(huì)消失。 

扎堆于狹小市場(chǎng)的便利店，導(dǎo)致客流被高度分散，本就是薄利的便利店也因此會(huì)陷入困局。

由于物流配送成本與供應(yīng)鏈管理效率的問題，便利店需要實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)連片開發(fā)，以此形成規(guī)模效應(yīng)。并且，足夠大的客流量才能夠得以攤平便利店的房租和員工成本。 

因此，這也解釋了為什么便利店目前比較集中在一二線城市，目前可分為社區(qū)店，CBD店和大流量店。

跳脫出不斷增加門店的策略，門店的復(fù)制在未來(lái)更適合以“面”代“點(diǎn)”。 

便利店相互的模仿導(dǎo)致整體趨于同質(zhì)化，使能提供的服務(wù)變得大同小異，而通過在一定范圍內(nèi)鋪設(shè)門店，增加區(qū)域性的影響力能夠在一定程度上刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。

同時(shí)，以面擴(kuò)張的門店有利于降低管理者與門店、門店與門店之間的溝通成本，利用協(xié)同效應(yīng)減少商品運(yùn)輸路徑，降低運(yùn)輸和配送成本。 

在這樣的基礎(chǔ)上，便利店才有可能成為用戶定制款。 

正如便利店先驅(qū)、鈴木敏文（7-Eleven創(chuàng)始人）在其自述《零售的哲學(xué)》中說(shuō)：“我們的敵人不是同行，而是隨時(shí)變化的顧客需求?！?/strong>想將便利二字做到極致的企業(yè)們，爭(zhēng)先恐后地開始延伸出了一系列超越零售本身的多項(xiàng)“增值”服務(wù)。

需要注意的是，便利店的硝煙也正在向一二線城市以外的下沉市場(chǎng)彌漫。 

在將一線城市塞滿之后，連鎖便利店下沉不可避免。盡管與一、二線城市相比，三、四、五線的便利店房租和人工成本不高，但兩者的所蘊(yùn)含的消費(fèi)力也難以相提并論。因此，采取下沉計(jì)劃的便利店，將對(duì)經(jīng)營(yíng)者本身的素質(zhì)及經(jīng)營(yíng)模式的探索提出更難的考驗(yàn)。 

由于鮮食、素食等品類商品的配送對(duì)距離有一定的要求，也就意味著便利店的下沉不僅僅是簡(jiǎn)單的門店增加，全套的供應(yīng)鏈也將一同下沉。所以，供應(yīng)鏈能力是否能夠輻射或者支持到下沉的城市，是便利店未來(lái)在擴(kuò)張戰(zhàn)場(chǎng)發(fā)展的重要因素。 

一家便利店的存活，早就不是門店周邊有多少人那么簡(jiǎn)單了。

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