2011年的時候，阿里準(zhǔn)備投資美團，讓當(dāng)時的副總裁干嘉偉去做盡職調(diào)查。王興還是王興，知道自己的短板在哪里。于是先后6顧茅廬，把干嘉偉請過來了。

但是干嘉偉當(dāng)時是阿里副總裁啊大哥！王興是誰??？身上雖然掛著校內(nèi)、飯否、美團創(chuàng)始人的標(biāo)簽，但是跟如日中天的馬云和阿里來說，還差的遠(yuǎn)呢！阿里的副總裁去美團，誰敢想？王興就敢，而且成了，你說牛不牛？

干嘉偉的厲害我就不重復(fù)了，網(wǎng)上到處是他的傳說。他也開過課程，你可以去搜一下。但是人在功成名就之后講課的東西會丟掉很多細(xì)節(jié)。

溝通里有一個訣竅，想看穿一個人，不要看他說了啥，要看他做了啥。今天咱就聊，聊他的11頁PPT，以及美團BD都是咋做的。

今天很多內(nèi)容都是早期個人收集的，市面上應(yīng)該沒有公開，我盡可能的多寫一些，有些地方不太方便的，我就不過多的透露了。

第一次聽到干嘉偉11頁PPT的時候，是他在某次分享中提到的。然后很多文章都引用了“11頁PPT”，結(jié)果阿干壓根就沒放出來，勾的一幫人心癢癢的。

我后來也是通過阿里鐵軍大區(qū)經(jīng)理的關(guān)系提前拿到了這個PPT?，F(xiàn)在網(wǎng)上應(yīng)該還能找到。文末有下載方式。

這個PPT制作非常LOW，全篇的文字。要是放在P6、7的晉升演講里，估計連領(lǐng)導(dǎo)那關(guān)都過不去。

這PPT講了啥內(nèi)容呢？我給你整理了一下，大致就講了4件事情：

我拿到這PPT的時候，感覺不僅是制作粗糙，連內(nèi)容都很一般。不是說寫的不好，而是分明就是老生常談的話么，而且還帶有很強的阿里味。

說實話，雖然我做過團購，親自跑過市場，帶過團隊，但是對于這11張PPT里的內(nèi)容不是很理解。覺得也就一般般。

不過我臉皮厚，我特意找跟戴著阿里“5年陳”戒指的阿里中供鐵軍區(qū)域經(jīng)理何長星請教，幫我解讀這個PPT。

這不是何長星的手，是另外一位阿里中供大佬的

老何何長星跟我叨叨了很多很多，魂道法術(shù)器都講了個通透。但我印象最深的是這句話：“所謂的真正的秘密，就是告訴你，你也看不懂，你也學(xué)不會”。

這11頁PPT是精華中的精華，不稀釋根本沒法吸收。好在老何何長星幫我掰開揉碎了講了很多。

這11頁PPT展開就是一本書，一篇文章肯定說不完，所以今天就拉其中一部分細(xì)細(xì)講一點，功力有限，希望不要枉費老何的一番苦心。

銷售管理四項基本原則

干嘉偉的PPT是非常樸素的，四項基本原則第一條是“人是美團最重要的資產(chǎn)，也是最重要的產(chǎn)品 ”。

這就是原PPT，是不是很樸實無華？但是哥們，這PPT上的每個字都得嚼碎了咽下去。就比如第一句話，你怎么去理解？

你可能會說：這是典型的“正確的廢話”。你說的沒錯！但是我問你個問題，你管理4個人，會怎么管？管理8個人呢？管理50個人呢？管理500個人呢？管理10000人呢？管理50000人呢？

管理4個人，也就是一個team，你直接對所有人就行，只需要做好任務(wù)分配和檢查就行了。

管理8個人，如果你還像管理4個人一樣，估計你就非常難了，因為一個人的平均管理半徑是7個人，再多就顧不過來了。這時你需要一個助手。

管理50個人，你的管理層級最少是三級，你一級，加一級主管，然后主管再管理下面的基層員工。

管理500人，三級也不管事了，因為你的主管的管理半徑也超了。而且，量級發(fā)生變化，以前雞毛蒜皮的小事，現(xiàn)在會被放大。管理層級變深之后，溝通路徑也變長了，你的命令如何傳達(dá)到基層員工就變成一個非常難的問題。

管理10000人？在這個量級，什么牛鬼蛇神都出來了。你的游戲規(guī)則必須非常完善，否則你會陷入到“與人斗其樂無窮”的尷尬境地。別以為下屬都是聽話的綿羊，10000這個量級必然會出現(xiàn)各種牛人，鉆漏洞的、寅吃卯糧的、混日子的、挖空心思搞錢的，你的錯誤將被無限放大！

請問，讓你管10000人，你該怎么做？？？

建立一個優(yōu)秀的組織！那這個組織最核心的是什么？是人！

怎么把這個組織最核心的東西牢牢的抓在手里？把人當(dāng)人看！

怎么把人當(dāng)人看？你要把員工當(dāng)做寶貝一樣看待！

企業(yè)怎么把員工當(dāng)寶貝，而不是變成一句空口號？把人當(dāng)做企業(yè)最重要的資源，最重要的事情就是讓資產(chǎn)增值。

而企業(yè)最重要的資源就是資產(chǎn)，讓資產(chǎn)增值的最佳方法就是不斷的讓資產(chǎn)增值，也就是說要不斷的打造、升級這個產(chǎn)品。

所以你現(xiàn)在能理解干嘉偉的“人是美團最重要的資產(chǎn)，也是最重要的產(chǎn)品”這句話了嗎？

這張片子是干嘉偉管理核心內(nèi)容中的第一個，也是所有內(nèi)容的核心綱領(lǐng)。

第一句話理解了，后面的事情就能理清楚了。

什么叫“用人做事，通過事培養(yǎng)人”？這分明就是一個資產(chǎn)增值的最佳模型啊。

為啥要有“淘汰率、離職率”？用來干啥的？這是用來糾正鴿派思想的。

什么叫“以身作則、制度為先”？

為啥要強調(diào)培養(yǎng)人？這是用來糾正鷹派思想的。

為啥說：“用人不皺眉，換人不含糊”？這是把你當(dāng)將軍看待，所謂慈不掌兵。

上面都是干嘉偉PPT里說的內(nèi)容，我們別光看他說了啥，還得看看他做了啥。到底你是怎么“以人為本”的。

對組織開刀

干嘉偉上來的時候，美團BD團隊就已經(jīng)有2000號人了。那時，美團的BD團隊架構(gòu)大致是這樣的：

這個結(jié)構(gòu)基本上就是按照當(dāng)時美團的發(fā)展邏輯設(shè)置的。一個城市一個城市的開發(fā)，城市多了就設(shè)大區(qū)。到后面，一個大區(qū)下面管著幾十個城市。大區(qū)經(jīng)理都崩潰了，遠(yuǎn)超管理半徑了咋辦？然后就加了渠道經(jīng)理，但是這個渠道經(jīng)理又不是城市經(jīng)理的上級。不是上級，卻又來指手畫腳，那誰還聽你的？所以2011年美團的銷售團隊是很混亂的。

所以干嘉偉上來第一件事情就是調(diào)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化之后就是這樣的：

他先把渠道經(jīng)理這個奇怪的臨時產(chǎn)物就從BD團隊里暫時先摘出去，摒棄掉權(quán)責(zé)不清帶來的各種問題。

然后把南北大區(qū)拆分為8個大區(qū)，這樣雖然銷售VP對接的人多了，但是原南北大區(qū)經(jīng)理的壓力小了很多。原本他們每個人都管著三四十個城市呢。

再進(jìn)一步，有些大區(qū)仍然管著更多的城市，或者有些城市本身就是巨無霸，那么大區(qū)經(jīng)理直接帶城市經(jīng)理就行了。如果有些大區(qū)下面全是小城市，那就在下面再加一層。我記得是叫小區(qū)經(jīng)理還是區(qū)域經(jīng)理，不過名字不重要。

這樣整理下來，每個人的管理半徑都是5-10個，差一點的就少一些，厲害的就多一些。隨之而來的顧頭不顧腚、細(xì)節(jié)缺失、上面思想無法傳達(dá)到基層、基層的問題上面根本不知道等各種問題就直接得到非常有效的改善。

你以為這就完了么？當(dāng)然不是了。干嘉偉還做了一系列的布局，幫助美團BD團隊建立起了完善的人才梯隊。他們在培訓(xùn)的時候就是按照高一級別的思路去培訓(xùn)的，比如培訓(xùn)BD，是按照培訓(xùn)城市經(jīng)理的邏輯做的。

培訓(xùn)新人的時候不僅會講工作流程、怎么挖掘客戶需求、找到目標(biāo)KP，還會講公司和行業(yè)，講銷售管理辦法、講組織架構(gòu)、制度，甚至還會講SK（sales kits 銷售工具包）的設(shè)計。這樣一來，所有的BD都是城市經(jīng)理的backup，所有城市經(jīng)理都是大區(qū)經(jīng)理的backup。

對于高層，則啟動“領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)計劃”，用輪崗、繼任者、人才盤點等方式完善高層的人才梯隊。這樣，整個組織的健壯性就不言而喻了，組織和個人英雄主義就徹底剝離了。

而且這樣還有一個好處，就是所有人都會拼命，因為下面有一堆人對你的位置虎視眈眈呢！誰敢放松??！

這時你再品品上篇文章說的“干嘉偉離職，對美團BD組織沒有造成任何影響”的事兒，是他的成功呢，還是失敗？

阿干有句話：如果你洞察了管理的本質(zhì)，那么管理500人和管理50000人其實是一樣的。但是如果你沒有，那么管理50人都能一塌糊涂。

一個好的組織架構(gòu)，是盡量減少內(nèi)耗，提升每個人效率的基礎(chǔ)。你看，干嘉偉設(shè)計的這套組織架構(gòu)邏輯怎么樣？至少比以前要好吧？這不就是降本增效，提升人的價值么？

從制度入手

美團早期雖然還沒有窩窩、拉手融那么多錢，尤其當(dāng)年拉手還是第一個沖擊上市的（雖然失敗了）。但是美團的腐敗問題已經(jīng)非常突出了。

老王當(dāng)年一根筋，只上本地服務(wù)，而且還堅持上單品，把所有的流量都導(dǎo)入到單個商家，做爆品。戰(zhàn)略層面看這是非常正確的，本地服務(wù)復(fù)購高，導(dǎo)流到單個商家，效果明顯，商家參與的意愿就非常高。所以當(dāng)時很多商家都到處找美團的BD要求上架商品。

但是每天的產(chǎn)品有限，上不去咋辦？各個商家就會想招了，跟某寶早期一樣，大量商家會給小二塞錢，美團的BD腐敗就此產(chǎn)生。這個事情在很多平臺都出現(xiàn)了，也不是什么秘密。一旦權(quán)利和利益失衡，腐敗必然產(chǎn)生。

另外，有一些難啃的商家搞不定咋辦？塞錢??！

干嘉偉對組織開完刀之后，緊接著就是立規(guī)矩，把所有的事情全部說清楚，什么能做，什么不能做，什么碰了就死。

國有國法，家有家規(guī)，公司自然就是制度了。干嘉偉把所有不能做的事情分為三個級別，嚴(yán)重違規(guī)、一類違規(guī)、二類違規(guī)。對應(yīng)的處罰也非常狠，嚴(yán)重的永不錄用、追究刑事責(zé)任等。

你可能會說，建制度誰不會啊，你不是已經(jīng)放出來了么？我拿過去抄一下不也行了么？哈哈，我能放出來的都是已經(jīng)脫敏脫密，技術(shù)含量還不夠高的。而且，制度這個玩意，得是成套的，你拿著一個有啥用？

你只有不能做的事情，那還有怎么把事情做成的（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程SOP）你沒有啊，怎么分配利益的（激勵制度體系）你也沒有啊，信息化管控手段（CRM）你也沒有啊。

簡單跟你說說SOP，他們把銷售過程拆分成4個步驟：

這里面每一個步驟都能單獨寫最少3000字。靠著這個SOP，能把得20分的人員拔到80分，你說牛不牛？

你看，這不是把人當(dāng)做資產(chǎn)，把人當(dāng)做產(chǎn)品，做增值最好的例子么？

抓過程拿結(jié)果

還有，干嘉偉也對當(dāng)時的執(zhí)行策略有深度解剖。當(dāng)時團購圈流傳著一個成為銷冠的神秘訣竅，就是“消費感”，意思是你會玩，就能挖到好項目，成為銷冠。

這“消費感”是個什么鬼東西？根本沒法復(fù)制好么？而且銷冠們有些時候也很莫名其妙，不知道為啥自己就成銷冠了。我們對于未知的事情，總是喜歡歸結(jié)于一個神秘的原因，所以就有了“消費感”這個神奇的理由。

但是干嘉偉不這么認(rèn)為，銷冠肯定有訣竅，而且是可以復(fù)制的訣竅。于是他就帶著一幫人各種拉數(shù)據(jù)，看相關(guān)性。他們甚至還給項目質(zhì)量做了量化。最后得出結(jié)論：銷售業(yè)績和供給相關(guān)系數(shù)最大。然后在某個城市進(jìn)行試驗，加大供給。之前說過，美團以前的策略一直都是海量流量導(dǎo)給一個商家，這是王興定的戰(zhàn)略。但是加大供給之后，效果非常好。于是干嘉偉就提出了“狂拜訪、狂上單”的執(zhí)行策略。

后來，他們還提出了一個公式用來指導(dǎo)BD的工作：

業(yè)績=簽單量*單子質(zhì)量=拜訪量*（商家質(zhì)量*方案質(zhì)量）。

這個公式一出，你就能看到很多點。他們做到最后，做的其實就是拜訪效率。這也是當(dāng)時主流想要分行業(yè)做BD，但是美團堅決不分的根本原因。因為分行業(yè)了，人雖然更專業(yè)了，但是店面就更分散了，拜訪效率必然降低。

美團還有一個很有意思的套路，也是找阿里學(xué)的，就是績效激勵制度。也就是“臭”名昭著的“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”。其實很多人都誤解了，這句話原本是來自于阿里中供鐵軍的績效激勵機制。啥意思呢？

就是阿里每個月都有一個績效排級，分金、銀、銅。你是不是以為根據(jù)這個排級發(fā)這個月的績效工資??？NONONO！這個月的排級決定下個月的績效工資。能明白是啥原理不？你就停在這里想，仔細(xì)的想，想破腦袋的想，看你能不能咂摸到這里的滋味。

好，答案揭曉。咱來簡單測算對比一下。如果當(dāng)月排級決定當(dāng)月績效工資，那么很好算，你這個月的工資就是按照提成系數(shù)乘一下就好了。絕大多數(shù)公司都是這么做的，很簡單，很明了，小學(xué)畢業(yè)的都能搞明白。

但是！咱再看看方案二，當(dāng)月排級決定下月績效系數(shù)的測算：

你咂摸出味道了么？你如果2月份想拿到方案一中原本3000塊錢的績效工資，那就必須得做出比10000塊錢更高業(yè)績才行?。?！這才是“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”核心秘訣！??！現(xiàn)在很多人把這句話用在技術(shù)崗上，那就是個笑話，是根本不懂阿里制度的典型表現(xiàn)。

說實話，當(dāng)時老何何長星給我列出這個表的時候，我tmd都蒙了！這tmd是長了幾個腦子才能想出這種神仙策略的？？？

這個制度就像是一個太陽能全自動的發(fā)動機，讓所有人都拼命做業(yè)績！而且還自帶增長邏輯！

干嘉偉把這套方法論直接復(fù)制到了美團，并且根據(jù)團購行業(yè)進(jìn)行了優(yōu)化和完善，這個底子夯的非常實，可以說幫助美團打下了一片江山。

我們回頭看看今天分享的內(nèi)容，干嘉偉11頁PPT只講了一頁，但是延伸出來的內(nèi)容非常豐富。這還是我功力不夠，要不能再講5000字。老何何長星笑稱我已經(jīng)得到他的真?zhèn)?，?層功力了。

上面很多東西，我是找老何學(xué)的。那干嘉偉的這些是從哪里學(xué)來的呢？

干嘉偉11頁PPT的這些思想往上追溯，得追到阿里中共鐵軍。再往上追溯呢？很多人就蒙了。干嘉偉不是從阿里學(xué)到這些東西的嗎？

是。但是阿里也不是憑空得來的。阿里是從哪里學(xué)來的？是我黨，我軍。你以為“鐵軍”的名字是怎么來的？你以為阿里銷售團隊培訓(xùn)機構(gòu)的“軍校”名稱是怎么來的？包括“政委”體系等都是這么來的。

而我們再深入一點，我黨我軍是從哪里學(xué)來的？自然是來自于無敵的毛主席了！再往深一些，那就是哲學(xué)本源了，來自于對人性深刻的研究和洞察。

我非常癡迷于這種基于人性的精巧設(shè)計，簡直是完美的藝術(shù)品。我同樣癡迷于創(chuàng)新組織的變革，有著“與人斗其樂無窮”的樂趣。我跟老何一起設(shè)計地推的績效體系，制定排行榜、排級的計算規(guī)則，觀察所有人的表現(xiàn)是否符合預(yù)期，用規(guī)則配合戰(zhàn)略落地。跟前線的兄弟們討論規(guī)則的合理性、如何用規(guī)則指導(dǎo)執(zhí)行。這就像是開啟上帝視角玩經(jīng)營游戲一樣，這個樂趣真的是無窮無盡。

還是先把11頁PPT匯總內(nèi)容放在最前面：

今天聊銷售管理四原則之“管理者用人，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人”。怎么感覺像是“權(quán)術(shù)”??？

其實不然。我們還是用上一原則“人是美團最重要的資產(chǎn)，也是最重要的產(chǎn)品”來理解，就能明白了。用人是讓人當(dāng)前利益最大化；培養(yǎng)人，是對人進(jìn)行賦能，讓他得到增值。說白了，干嘉偉干的是高階“賣人頭”的生意。

想讓整個組織值錢，就得讓每個人都值錢，然后全情投入，把事辦好，創(chuàng)造價值。

我們按照這個思路，再看看他的這一頁PPT：

怎么理解銷售管理的對象“人”？怎么判斷這個人是否有價值？是否有潛力？用什么方法不斷提升組織能力？

這張片子都解釋了。

“人”，從兩方面評判：態(tài)度和能力。這跟我之前做績效的邏輯異曲同工啊。

我之前做績效管控，主要看四方面：功勞、苦勞、能力、態(tài)度（紅線）。

每個人所有的數(shù)據(jù)全部量化放在這四個象限中，所有東西都可以分的清清楚楚。你做了什么，有什么成果，能力是好是壞？態(tài)度怎么樣？這4刀一切，牛鬼蛇神全部退散。

你說為啥？很簡單啊，看看每個人在這四項中的表現(xiàn)就行了：

功勞多，苦勞少，說明什么？要么在作弊，要么躺著功勞簿上睡大覺；

苦勞多，功勞少，基本上能力不夠啊，得幫忙提升能力?。?/p>

功勞和苦勞都少，那是又懶又笨，這種豬隊友你留著坑你??？

所以你看，是不是跟干嘉偉用態(tài)度和能力評判人是異曲同工的？

然后你再看其中的幾個關(guān)鍵詞：271，這是杰克韋爾奇的玩法，末位淘汰，他用這招力挽狂瀾，把通用給扭虧為盈。

但是自燃、可燃、不燃和負(fù)能量這個區(qū)分和271結(jié)合起來看，應(yīng)該是外面宣傳的比較少的。

但是我想說，其實每個人都是自燃型的，只不過每個人的燃燒領(lǐng)域不一樣，或者說助燃劑不一樣而已。你看我，助燃劑就是數(shù)據(jù)、研究、幫助人、發(fā)現(xiàn)新事物，你讓我去賣貨，打死我也不去！

所以我是當(dāng)不了銷冠的，去了也是被迅速淘汰的份。

我之前分享過分析方法。其中有種分析方法就是“象限類分析法”。干嘉偉大佬把這招用在分析人上了。這圖目測還是拿word畫的，真虧他這么耐心。

把能力和意愿兩個指標(biāo)一交差，所有人都能填到這個四象限中。

能力強但是意愿低的是老油條，我們不用對他指指點點，只需要激發(fā)他的**就行了。

能力弱、意愿低的是野狗，趁早淘汰，否則不僅他自己的業(yè)績不好，而且會傳染整個團隊！

能力弱但是意愿強的是新人小白兔，他們期望做出成績，我們無需激發(fā)，但是需要給成長空間，做大量的培訓(xùn)、輔導(dǎo)，他們成長的很快的！

說起培訓(xùn)、輔導(dǎo)，美團的工作做得非常到位。地推的日常工作就是拜訪，上門陌拜、電訪、客戶關(guān)懷等都要做。最難的當(dāng)然是陌拜。

那么，如果你是一個銷售負(fù)責(zé)人，你怎么面對一群小白，快速把他們從20分提升到60分呢？又如何把他們打造成一支鐵軍，能夠面對客戶的冷面甚至辱罵而巍然不動、鍥而不舍的鐵軍呢？

答案是SOP。他們把所有的操作全部拆解、細(xì)分。把所有客戶可能的回答全部窮盡，并找到最佳的破解方式。把合作的各種形式、規(guī)則全部吃透，在上門之前就做好方案。

全套的SOP我手上也沒有完整的，但是部分資料還是有的。比如干嘉偉到美團之后籌備了幾個月的第一版美團銷售話術(shù)，足足56頁的PDF！我給你放個目錄你瞅瞅：

請注意哦，這是第一版。這些話術(shù)都是會進(jìn)化的。怎么進(jìn)化？他們的第一招：分享。

還記得上一篇里提到的銷售要“早啟動晚分享”么？每個BD每天晚上都會總結(jié)今天遇到的各種情況，這些海量的信息、經(jīng)驗，都會通過整個組織匯聚到wiki里，整理到“美團銷售話術(shù)”中。然后每個銷售都以這個話術(shù)為基準(zhǔn)，去攻克一個又一個商家。

話術(shù)進(jìn)化的第二招：角色扮演和反對意見。他們在開會的時候，會進(jìn)行角色扮演，一個當(dāng)?shù)箅y的商家，一個是優(yōu)秀的BD業(yè)務(wù)員，其他人旁觀，記錄。當(dāng)BD業(yè)務(wù)員提出解決方案的時候，刁難的商家就會提出“反對意見”，BD就去化解。然后角色扮演場上你來我往，唇槍舌劍，結(jié)束之后所有人去點評，各抒己見。很多火花就在這時候迸發(fā)出來，不太好的說辭被不斷優(yōu)化，一些優(yōu)秀的經(jīng)驗自然就得到推廣。

所以，BD可不是這么好當(dāng)?shù)模∶刻於寄X力激蕩的厲害啊!

我多次參加過阿里前區(qū)域經(jīng)理何長星主持的地推季度、年度會議。那個火熱程度、思考深度、反應(yīng)速度，真的是令我這個自詡深度思考者，都自愧不如。很多非常刁難的問題問出來，我這個觀眾都覺得非常尷尬，不知道怎么回答。

但是這些身經(jīng)百戰(zhàn)的一線地推同學(xué)不僅對答如流，在之后的復(fù)盤會議上還從對方的心理狀態(tài)、期望、意圖等角度分析的頭頭是道，然后再提出破招之法，一步步化解難題，與客戶達(dá)成共識，要么擱置，要么反制，要么轉(zhuǎn)移、要么引導(dǎo)、要么傾聽。每一個精妙的回答都能贏來全場雷動的掌聲。這是屬于他們的高光時刻！贊美你！地推鐵軍！

當(dāng)然啊，話術(shù)只是第一步，后面還有非常多的事情，他們?nèi)孔龀闪藰?biāo)準(zhǔn)動作。

什么直簽三部曲：破冰、簽約、客情維護(hù)；什么如何尋找目標(biāo)KP（Key Person 關(guān)鍵決策人）；什么如何挖掘客戶需求等等，甚至Sales kits怎么設(shè)計、怎么使用、怎么做方案一應(yīng)俱全。

美團跟阿里一樣，花在銷售身上的培訓(xùn)時間非常長，成本也是非常大方。

你猜猜每團每年給BD團隊多少工資？你大膽的猜！

1億？少了！

5億？少了！

10億？少了！

30億？少了！

算了，你別瞎猜了。你可以去查查美團的年報。2019年，美團3W多BD，一共花了59億！人均近兩萬！這只是工資哦！還不包括差旅、招待費等費用。

來吧，誰家銷售工資這么高？美團家的。這么看，得出美團是“重運營”的公司這個結(jié)論，不算過分吧？

如果說SOP是從20分提升到60分的訣竅，能夠幫助20分的新人快速成長。那我們還缺乏激發(fā)團隊士氣的手段啊，把那些老油條激發(fā)起來，產(chǎn)生業(yè)績??！

有些老板非?？鄲烙谠趺垂芾礓N售，一個個的牛到上天了。你管他吧，他牛到頂你，不管吧，天天不來公司，來公司就吵吵，影響實在太差了。

這些Top Sales還好說，畢竟人家能拿單子回來。但是那些爛泥扶不上墻，但是又有能力的老油條是真的沒辦法。你說怎么辦！

好辦！干嘉偉都已經(jīng)搞定了。不過這個就不在“銷售管理ABC”里了，而是在“銷售管理EFG”里。

想要激發(fā)團隊，首先要明白哪里出問題。 

BD不愿意跑客戶，核心原因有三：

1、缺乏目標(biāo)，不知道自己要什么，混一天算一天；

2、不知道哪里有好客戶；

3、總遇到解決不了的反對意見，跑了也沒用！

那怎么辦呢？

早啟動，明確今天的拜訪量和簽單目標(biāo)；好單分享，明確方向，鼓舞士氣；唱歌、游戲、喊口號，別以為這些事情都是錯的，不信，你看看為啥部隊都要拉歌？這些都是增強斗志非常有效的辦法！

中間抓陪訪，這個陪訪很有意思。陪訪是上級陪同下級，一起拜訪客戶。有些時候是上級不說話，看下級怎么發(fā)揮，哪里有問題，回來挨個剖析，這是教練模式。有些時候，是下級不說話，上級去聊客戶，這是教學(xué)、觀摩模式。

中午的時候，上下級還會一起吃午飯，詳細(xì)的溝通交流。你別小看了這個午飯，這是增進(jìn)感情的絕佳機會。一起吐吐槽、排解一下心中抑郁的情緒，這對保持斗志是非常有益的。對于沒法陪訪的，上級會隨時電話溝通，掌握情況。

今天分享的是銷售管理四原則之“管理者用人，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人”。

把每個人的能力用到極致，是管理者的責(zé)任；但是把每個人激發(fā)到超越自己的能力，則是領(lǐng)導(dǎo)者的野心。

能力和意愿，是業(yè)績的歸因。想要那結(jié)果，必須要解決能力和意愿的問題。解決能力問題，需要一個完善的培訓(xùn)體系。

干嘉偉用能力和意愿（態(tài)度）畫出四象限，分而治之：

對于能力和意愿都差的，直接淘汰不二話；

對于能力低，但意愿高的小白兔，用SOP快速提升他們的實力。具體有：銷售話術(shù)、尋找目標(biāo)決策人、直簽三部曲、SK、提案等等；

對于能力高但意愿低的老油條，采取早啟動、中間抓陪訪的方法，為他們指明目標(biāo)，激發(fā)士氣。

一個完善的培訓(xùn)體系能夠很好的解決上述的問題。但是，比意愿更底層的問題呢？怎么解決？那個得再用更底層的招數(shù)了。

這就是銷售管理的核心心法之二，我的功力不夠，只能寫到這里了。剩下的咱之后再聊。

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