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文：向善財經
近日，運動服飾巨頭安踏，再被傳要收購銳步。
市面有傳言，曾經的知名國際運動品牌銳步，已經完成了實繳，將會被安踏體育收購。
不過很快，安踏官方就表示：“我們不對市場傳聞發(fā)表評論。我們建議以公司官方發(fā)布的信息為準。”
這回答有點意思，沒否認也沒承認，安踏方面的態(tài)度似乎有點曖昧。不禁讓人想起在3月份，市場傳聞稱安踏集團收購德國第一大戶外運動品牌“狼爪”。
當時，安踏集團相關人士同樣以“我們不評論市場傳聞”作為回應。結果到4月10日，在港交所發(fā)布公告宣布了這一收購消息……
2021年傳聞之后，市面上再有傳聞，究竟是謠言還是“遙遙領先的預言”？讓我們大膽假設，小心求證。
先來分析一下這事兒的可能性。
如果收購這事兒成了，有可能和收購亞瑪芬一樣，不只要經營權，也要股權，會是一筆較大金額的收購，就像騰勢之于比亞迪，是安踏專業(yè)服飾高端化，全球化的重要一步。
讓我們先看看銳步的過去和現(xiàn)狀。
銳步和中國的淵源，是在2002年，姚明進入NBA，不久之后成為銳步的代言人。當時美國的四大球類賽事，銳步是其中三家的贊助商，旗下也有艾弗森這樣的人氣球星，一時風頭無兩。
轉折在06年，銳步被阿迪收購，資源被阿迪全面接管，銳步自己的重心轉向健身，時尚休閑，隨后每況愈下，最終于21年以21億歐元賣給了ABG。
截至2024年，銳步全球市場占有率已滑落至不足2%，品牌影響力較巔峰時期大幅縮水。國內市場方面，2024年銳步在天貓、京東和抖音三平臺的總銷售額僅為1.6億元。
看起來，銳步很像狼爪，曾經有一定的國際知名度，整體的盈利能力卻很一般，按照安踏過去收購的經驗，倘若真全資的收購了銳步，可能是出于兩方面的考慮：
早在2005年，安踏創(chuàng)始人丁世忠就提出了“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的目標，全球化的意圖非常明顯。
如今20年過去，丁世忠有些“口是心非”。安踏的營收已然破了千億，在國內穩(wěn)坐第一，但國際知名度仍然不是很高，全球化的目標顯然是滯后的。
盤點安踏過去的布局，也不難看出，收購的大多都是“中國區(qū)經營權”，重心其實一直在國內。在2024年安踏首次披露中國以外門店數(shù)量中也印證了這點：安踏216家、FILA23家、DESCENTE4家，而且多數(shù)都集中在東南亞。
本質上，這種收購玩法跟奶粉一樣，表面出海，內核還是國內掙錢。
然而，對銳步的收購，可能是全球化的一大步。銳步在北美有200多家門店，雖然品牌知名度現(xiàn)在不如耐克阿迪，但是就像國內的雙星，申花，德爾惠，都在一代人的記憶當中，等待著被喚醒。
而且，在國內已經有了FILA的情況下，銳步的存在更像是當年可口可樂擬收購匯源，核心訴求是獲取匯源在縣級市場覆蓋5000+經銷商的深度分銷體系。
安踏主品牌的產品，不缺科技，曾經最被消費者詬病的就是不夠時尚。
有點像當年的比亞迪，產品不錯，但是車輛設計被網(wǎng)友詬病太丑，有網(wǎng)友認為：油車時代的比亞迪，賣的最好的SUV就是模仿的雷克薩斯的S6和仿豐田花冠的轎車。
23年，為了改善消費者的這種認知，李寧的首席球鞋設計師以及王牌設計師空降安踏，而后趁著著名NBA球星歐文和耐克鬧崩，又迅速簽下，并讓其成為首席創(chuàng)意官，主打一個撿漏。
但是在這兩年，雖然做出了多方面的努力，但在球鞋市場安踏的聲量還是不如李寧。
倘若能夠進補銳步，在鞋服領域安踏就有了內生性的設計語言，和安踏主品牌形成協(xié)同效應。
總的來說，銳步的情況和狼爪、始祖鳥類似，都是幾經易主，曾經輝煌過，在國內市場存在感不高，是小透明的狀態(tài)，但在本國市場又有一些知名度。
看起來，如果收購真的發(fā)生，那么安踏可能想要用狼爪和銳步在全球市場，復制FILA在中國市場的成功，但是，過去成功的經驗能否復用需要打一個問號，我們或許可以從兩方面看：
未來，安踏體育的管理半徑將跨越五大洲，如何讓銳步紐約第五大道的店長與晉江總部的戰(zhàn)略同頻？
怎樣平衡FILA的時尚基因與銳步的專業(yè)血統(tǒng)？
既懂運動科技又通跨境運營的復合型人才，在市場上比限量版球鞋還稀缺，如何提升管理能力，增加人才厚度，提高人才培養(yǎng)能力，以及有效激勵人才，都是安踏要攻克的難題。
說白了，管理能力能不能跟上資產增長的速度很關鍵，從亞瑪芬的樣本來看，并不樂觀。
盡管安踏通過收購亞瑪芬等品牌拓展國際市場，但整體國際化進程仍相對緩慢。
2024年上半年，亞瑪芬在美洲地區(qū)的收入相比去年同期持平，增長幾乎停滯，在歐洲、中東和非洲地區(qū)收入增長僅僅1%。
從結果來看，亞瑪芬的增速明顯不及國內，那究竟是國內無暇顧及國外？還是國內市場的經驗沒法在國外復用？
無論是哪一種，安踏目前似乎還沒有過硬的成績來支撐自己的出海大計。
但不可否認，過去安踏的成功，離不開強大的品牌運營能力和管理層的戰(zhàn)略眼光，無論是踩中戶外運動的紅利，還是FILA的否極泰來，安踏的管理層已反復證明了自己的能力。
只是現(xiàn)在，在原有的基礎上，如果再多一個銳步，運營的壓力會不會對安踏的全線業(yè)務造成影響？或者出現(xiàn)顧此失彼的情況？聯(lián)邦制的品牌矩陣會不會出現(xiàn)裂痕？
安踏能否兼顧？
何況，運動鞋服海外的競爭甚至遠比國內要復雜許多。
安踏征戰(zhàn)海外，需要的不只是更多的供應鏈和跨國管理的人才，還要面對海外最大的競爭對手耐克和阿迪，甚至還有像彪馬、新百倫、安德瑪一眾企業(yè)。
從整個行業(yè)來看，體育品牌因為其產品需要凸顯專業(yè)性，因此品牌故事、調性需要圍繞專業(yè)性來塑造。
所以，需要通過對頭部體育賽事和體育明星資源的控制，才能夠持續(xù)不斷的塑造自身的品牌故事。而頭部的體育賽事，通過和頭部運動品牌的合作，也能夠最大化的變現(xiàn)自身的 IP 資產。
而這些頭部的資源，往往掌握在少數(shù)的幾家企業(yè)手中，簽約也是簽超長合約，獨家代言，比如NBA的眾多球星，基本上都被阿迪、耐克包圓，球衣贊助也是輪流坐莊，根本不給其他品牌任何機會。
說白了，出海能不能贏，關鍵在于IP。
然而，就像這幾年的汽車行業(yè)，雖然過去的品牌話語權始終是落下風，但汽車行業(yè)有新能源改變底層規(guī)則，服裝行業(yè)呢？
即使是安踏+銳步，想改變也并不容易。
另外，運動鞋服這個行業(yè)的特征是：渠道+產品+品牌都要行，需要全能型選手。
在產品端，安踏的科技雖然和主要競爭對手阿迪、耐克有一些差距，但是和二線的彪馬、新百倫比還有較大的優(yōu)勢。
所以，在海外，安踏主品牌的難點在“品牌+渠道”。
品牌我們上面說過，因為宣發(fā)資源被掌握，想要破局不容易。
渠道上，安踏目前采取的是DTC（渠道掌握在品牌手中）的方案，并且還在進一步深化改革當中。
具體來看，2024年，安踏DTC模式貢獻182.38億元，占總營收的54.4%；電子商務模式（直營渠道）貢獻119.85億元，占總營收的35.8%；傳統(tǒng)批發(fā)及其他模式貢獻32.99億元，僅占總營收的9.8%。
但是這種方案，在耐克和阿迪早在2017年就開始摸索，客觀的講，效果并不是很好。
耐克的上一任總裁唐若修因為DTC策略導致被開掉，主要原因，還是把眾多的零售商放在了對立面上。
另外一家因為DTC戰(zhàn)略遭受到損失的是阿迪，新CEO古爾登上任后嘗試和經銷商修復關系，并喊出“和合作伙伴一起賺錢”。
數(shù)據(jù)上，阿迪達斯的批發(fā)業(yè)務在2024年第三季度財報中同比增長13%，高于DTC業(yè)務7%的增長。2024年全年，阿迪達斯批發(fā)業(yè)務同比增長25%，而DTC銷售增長15%。
不過，阿迪耐克不行也不代表著安踏未來一定會失敗，至少在本土市場，F(xiàn)ILA作為DTC的重要試點，依托國內的供應鏈，和靈活的生產鏈條，是取得了成功的，至于到國外市場的效果如何，還有待驗證。
再者，雖然有諸多的不確定，全球化這一步，安踏必須要走。
天眼查APP顯示，24年安踏營收顯著放緩，加上亞瑪芬體育，總營收雖然破千億，但是安踏主品牌和主力軍FILA增速都已經開始下降。
尋找新的增長曲線是安踏目前不得不做的事，其創(chuàng)始人丁世忠55歲，也還很年輕，完全有試錯的機會。
最后，祝愿國貨品牌能夠在一眾巨頭的包圍下闖出一片新天地。
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
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