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對話CoCo都可海外負責人:讓加盟商賺錢是唯一KPI
2025-08-07 11:01:19

出品/茶咖觀察

作者/蒙嘉怡

編輯/木魚

1559年,在中國人喝茶千年之后,威尼斯商人拉莫修在其《航海記》中首次提及茶葉。大航海時代的風帆,將這片樹葉載往西方。

1716年開始,茶葉成為中英貿易的重要商品,飲茶之風席卷歐洲,成為貴族風尚。茶葉價值水漲船高,甚至被譽為“綠色黃金”。

斗轉星移,昔日的貿易傳奇已成往事,而源自中國的茶文化,正以新的形態(tài)——茶飲,再次揚帆遠航。據(jù)茶咖觀察不完全統(tǒng)計,截至2025年6月,至少有44個茶飲品牌在海外開出近1.5萬家門店,這個數(shù)字還在持續(xù)增長中。

這場聲勢浩大的全球化擴張,不僅是中國茶飲品牌的商業(yè)野心,更是中國飲食文化在全球范圍內的一次全新嘗試,然而,供應鏈建設、本土化運營等挑戰(zhàn),考驗著每個出海品牌的智慧與韌性。

在這股浪潮中,2011年揚帆出海的CoCo都可,已成為一個值得研究的樣本:門店遍布全球五大洲,數(shù)量超400家。在加拿大、菲律賓市場,門店數(shù)均突破百家。尤為亮眼的是,在入駐三年以上的區(qū)域,非華人顧客占比已超50%,門店選址也突破“中國城”的局限,深入當?shù)厣鐓^(qū),成為本地人生活的一部分。

那么,CoCo憑何成功甩掉“只做中國人生意”的標簽?一杯奶茶如何真正走遍世界?茶咖觀察與CoCo都可海外拓展負責人Kody展開對話,探尋其全球化足跡背后的故事。

外國人的奶茶與中國茶飲是兩碼事

故事的起點,始于對認知差異的清醒認識。

珍珠奶茶誕生于20世紀80年代末的中國臺灣,并隨留學生和亞裔流動登陸歐美。然而,在歐美現(xiàn)制飲品市場中,咖啡店和面向健康人群的果汁果昔店占據(jù)主流,其菜單通常較為固定,差異化程度不高。與之形成鮮明對比的是,源自中國城的“Bubble tea”以其豐富的配料自由組合和鮮艷色彩呈現(xiàn)出獨特魅力,卻也因其多元性而令當?shù)厝速M解。

因此,在很長一段時間里,珍珠奶茶在歐美主流視野中始終被視作一種“亞洲人才會喝的飲品”,難以獲得當?shù)叵M者的廣泛認同。直到近十年,借助TikTok等社交媒體的力量,它才逐步滲透進歐美Z世代及年輕消費群體。

但是,要真正“攻陷”歐美消費者的胃,僅僅復制“中國味道”遠遠不夠。“海外消費者對茶飲的整體認知,與國內差距巨大。”Kody坦言,“比如在歐洲,‘Bubble tea’里的珍珠,可能并非傳統(tǒng)的木薯珍珠,而是五顏六色的爆汁珠。而國內流行的新茶飲形態(tài),在歐美還遠未普及。”

因此,出海第一步,必然是“產(chǎn)品本土化”——因地制宜,重塑味道。對此,Kody強調,“海外”一詞背后是高度差異化的市場圖景,深刻理解當?shù)厥袌霾?jù)此調整策略是關鍵。

CoCo的產(chǎn)品調整策略,也充分體現(xiàn)了這種精細化思維:針對歐洲市場,推出“爆珠”系列飲品吸引消費者進店,再逐步引導至真正意義上的珍珠奶茶;針對中東、東南亞等市場的消費者,根據(jù)當?shù)厥忍鹂谖?,主動調高糖分占比,設計高甜度產(chǎn)品;在日本市場,利用其發(fā)達的實體零售渠道,推出CoCo都可楊枝甘露風味糖果、黑糖風味半月燒等零售產(chǎn)品,不僅拓展了品牌觸點,更能測試新口味接受度。

支撐這套靈活前端策略的,是獨特的“研發(fā)雙軌制”和前瞻性規(guī)劃。自出海以來,針對國內以及海外市場,CoCo采用兩套研發(fā)體系,國內團隊聚焦爆款和時令產(chǎn)品、快速迭代;海外團隊則至少提前1年研發(fā)新品,結合供應鏈能力以及各地區(qū)消費者口味差異,確保每個季度穩(wěn)定上新。

“新品原材料運抵北美或歐洲,至少需要兩個月時間,補貨也非一日之功。所以必須提早規(guī)劃,比如現(xiàn)在已經(jīng)在籌備明年冬季的產(chǎn)品了。”Kody解釋。

當然,產(chǎn)品本地化也延伸至承載它的空間,CoCo在門店設計上契合市場習慣:歐洲看重社交短聚,門店以40-60㎡、設有座位的街邊店為主;東南亞消費習慣更接近中國,則傾向進駐人流量大的商場店。

構建彈性供應鏈

前端靈活的產(chǎn)品與空間策略,需要強大的供應鏈與運營體系作為后端支撐,而CoCo的供應鏈管理,核心是“賦能伙伴”與“保障品質”,充滿務實的人情考慮。

其原材料采取全球采購與本地化供應相結合的策略:大宗核心原料如茶葉、杯子等,通過全球集中采購鎖定價格、保證品質穩(wěn)定;新鮮易耗品如水果、牛奶等,則優(yōu)先在本地尋找優(yōu)質貨源,以縮短供應鏈條,最大化新鮮度。

“CoCo透過供應的多鏈、短鏈,保障加盟合作伙伴在取得高品質原物料的同時,保有最佳的成本優(yōu)勢和穩(wěn)定的供應。個別物料若有特殊條件限制需在地尋找,CoCo會在產(chǎn)品質量和加盟伙伴的利益考慮下,予以積極協(xié)助。”Kody補充道。

通常,CoCo會一次性采購當季足量的某種本地優(yōu)勢原材料,以規(guī)模效應降低成本。

這套全球采購策略也是應對復雜法規(guī)環(huán)境的“利器”。各國食品政策壁壘重重:中東曾限制茶葉進口,泰國茶葉進口需要有配額,而到了歐美,很多原料又需要經(jīng)過政府的檢驗。

面對挑戰(zhàn),CoCo除了跟供應商和當?shù)鼗锇榫o密合作,確保所有產(chǎn)品資質和進出口文件都符合當?shù)睾jP和食品安全規(guī)范。CoCo全球化的多鏈、短鏈供應和體系的彈性,在各國不同且繁瑣的法規(guī)和食品規(guī)范下展示出明顯優(yōu)勢。

在供應鏈模式上,CoCo持續(xù)開放態(tài)度,信奉“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。“營運、培訓、管理、服務是我們的核心競爭力,生產(chǎn)則交給更專業(yè)的伙伴,才能實現(xiàn)效率最大化。”Kody透露,選擇與專業(yè)的第三方海外供應鏈合作,不僅保障了品質與效率,其規(guī)模優(yōu)勢也有效降低了整體出海成本。

凝聚在地力量

人才與合作伙伴,是將上述所有策略落地的關鍵執(zhí)行者。而CoCo都可加盟模式最鮮明的特質,便是富含“人情味”的伙伴關系。這種關系不僅面向消費者,更深植于其與加盟伙伴、門店員工的合作基因中,轉化為強大的商業(yè)競爭力。

在人才管理上,CoCo堅持“扎實訓練”與本土文化融合,巧妙將“搖奶茶”塑造為類似“調雞尾酒”的專業(yè)技能,吸引并激發(fā)當?shù)啬贻p員工的興趣和自豪感,營造積極氛圍,提升歸屬感。

在加盟生態(tài)中,CoCo將加盟商視為共同成長的“創(chuàng)業(yè)伙伴”。首要目標是“讓伙伴賺錢”,確保單店盈利是擴張的絕對前提。而當現(xiàn)有加盟商真正賺到錢,才能吸引更多優(yōu)質的加盟伙伴,并激勵現(xiàn)有伙伴開設更多門店,實現(xiàn)更穩(wěn)健、更可持續(xù)的擴張。這是一種基于內生動力而非外部誘惑的增長模式,更加健康,也更可持續(xù)。

同時,總部的主要長期收入也依賴于門店的持續(xù)良好運營和銷售額,只有加盟商賺錢,總部才能長期穩(wěn)定獲利。

而且,總部提供的不僅是品牌授權,更是覆蓋“扎實訓練、營運支持、行銷資源”的全方位后盾,降低創(chuàng)業(yè)門檻與運營難度,統(tǒng)一的培訓、營運標準是確保全球消費者無論在哪家CoCo門店都能獲得相對一致體驗的關鍵,維護了品牌的核心價值。

最為關鍵的是,CoCo建立了暢通的雙向溝通機制,尊重并吸納本地加盟伙伴的市場洞察和創(chuàng)意,總部提供資源支持。

Kody指出,身處一線的區(qū)總最了解當?shù)叵M者偏好、文化習慣和競爭環(huán)境,總部允許并支持他們提出本地化方案,能更快速、更精準地抓住市場機會,避免“水土不服”。

如在菲律賓市場,CoCo曾采納當?shù)貐^(qū)總的創(chuàng)意,邀請菲律賓知名新聞女主播Ces Drilon(其名“Drilon”因與當?shù)刭嫡Z“Stress Drilon”/壓力大諧音而聞名)拍攝廣告,傳遞“在喧囂中用幽默輕松尋找快樂”的理念,時至今日,這都是當?shù)胤浅V囊恢V告。

這種深度信任也收獲了忠誠的回饋。Kody舉例道:“疫情期間,大多數(shù)人對于擴張非常謹慎,但我們的加拿大區(qū)域負責人基于對品牌長期價值的堅定信心,逆勢拿下了多家門店,這也是我們加拿大門店得以迅速破百的原因之一。”

總結來說,CoCo的加盟模式,通過將加盟商置于首位、提供強大的全方位賦能體系、并建立基于信任和本地智慧的協(xié)同機制,成功構建了一個具有高度粘性、抗風險能力強且能驅動有機增長和深度本地化的商業(yè)生態(tài)。

這不僅是“人情味”的體現(xiàn),更是其能夠在全球復雜多變的市場中穩(wěn)健擴張、并讓一杯奶茶真正融入當?shù)厣鐓^(qū)生活的核心商業(yè)競爭力之一。

融入全球社區(qū)

產(chǎn)品、空間和供應鏈是基礎,而真正讓品牌融入社區(qū)的核心,在于與本地消費者建立的情感連接。

鑒于海外少有類似大眾點評、美團外賣的平臺,消費者高度依賴Google Map查找店鋪和查看評價,CoCo極其重視此類平臺的精細化運營,確保信息準確、評價積極,成為本地消費者發(fā)現(xiàn)和選擇CoCo的重要入口。

同時,由于海外缺乏通用的小程序生態(tài),不同于消費者更習慣APP下單或到店點單,CoCo推出了更具人情味的線下互動,如紙質集杯卡鼓勵復購、自帶品牌杯贈送小料等。這些看似傳統(tǒng)的舉措,在海外社區(qū)環(huán)境中格外有效。“在運營超過三年的區(qū)域,客人與熟悉的店員、店長建立了朋友般的情感。”Kody自豪表示。

這種通過時間和真誠服務建立起的深厚社區(qū)關系,成了CoCo區(qū)別于其他品牌的獨特情感壁壘。

CoCo全球化成功的關鍵,在于深刻理解并尊重了“世界的茶飲”與“中國的茶飲”本質上是兩種語境下的產(chǎn)物。通過對在地文化習慣的深度把握和人情聯(lián)結的極致追求,CoCo不僅跨越了味蕾的鴻溝,更彌合了文化的距離,成功進駐加拿大僅10萬人口、華人比例不足1%的小鎮(zhèn)。

CoCo都可的實踐表明,中國飲食文化的全球化傳播,已不再僅僅是商品的流通,更是生活方式與情感的融合。而當一顆顆Q彈的“珍珠”成為連接世界的文化符號,CoCo都可也完成了從中國品牌到全球社區(qū)成員的蛻變。它印證了其堅信的理念:當品牌專注于極致的產(chǎn)品、貼心的服務以及真誠的文化連接,無需刻意強調來源地,消費者自會主動探尋其背后的故事。

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