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安踏體育，近年來已成為國內(nèi)鞋服領(lǐng)域規(guī)模體量上絕對的一哥，更以極高的毛利率成為行業(yè)翹楚。
當(dāng)前，構(gòu)建安踏體育營收的三大品牌，分別為：安踏主品牌、FILA、以及以DESCENTE及KOLON SPORT為首的其他品牌。不過，安踏主品牌+FILA仍占據(jù)安踏集團超8成營收，并且兜底了絕大多數(shù)利潤，是名副其實的“雙輪驅(qū)動”。
可在2025年，一次關(guān)鍵的人事變動，注定會給這家公司的變革史上寫上濃墨重彩的一筆：伴隨今年年初掌舵FILA十多年的姚偉雄遺憾辭任，再次拉開了該品牌近些年起伏的帷幕。
作為撐起安踏體育利潤的核心品牌，F(xiàn)ILA這些年規(guī)模增速正在放緩，甚至一度倒退。并且，連續(xù)數(shù)年直營店數(shù)量卡在2000家上下，曾以占據(jù)核心商超店面、引領(lǐng)運動時尚的高溢價品牌打法稍顯老化，加上爆款產(chǎn)品相對欠缺，規(guī)模效應(yīng)也逐漸看到邊際。
柯林斯曾在《基業(yè)長青》中總結(jié)到，偉大企業(yè)其中一項特質(zhì)是“利潤之上的追求”。不同類型企業(yè)給出的答案也大都聚焦在用戶與企業(yè)中，去找到一種長久共生的和諧關(guān)系。
在FILA這場人事變動掀起駭浪余波已經(jīng)半年后，F(xiàn)ILA品牌繼任者江艷，又是否能重新扭轉(zhuǎn)該品牌過去數(shù)年以利潤導(dǎo)向的功利思維，重新讓斐樂回到用戶導(dǎo)向的正軌。
哪怕到了現(xiàn)在，在安踏眾多品牌里能夠在營收與利潤上真正獨當(dāng)一面的，仍是老品牌FILA。
FILA之所以能成為安踏集團多年來增長和利潤的壓艙石，離不開該品牌近十六年的掌舵者姚偉雄：姚偉雄離開FILA前，該品牌從年虧損千萬到盈利超60億，年營收從不足1億一路激增直至突破250億。
這一品牌并購二次重生的成功范例，也扎扎實實讓安踏集團獲得極快的增長與豐厚的利潤。
若橫向?qū)Ρ龋?dāng)下體育鞋服的頭部企業(yè)如耐克、阿迪、李寧等，毛利率也未能突破50%?？山昀铮捎贔ILA強勢存在，安踏集團毛利率則常年突破50% ，最近幾年更是穩(wěn)定在60%上下，從規(guī)模體量、盈利水平兩大核心維度上看，安踏已實現(xiàn)對同行的斷檔領(lǐng)先。
踩準(zhǔn)了消費升級的浪潮，過去十年的FILA一直圍繞著品牌升級，做著正確的事：這一定位高端運動時尚品牌在野蠻生長期間，采用了極具開創(chuàng)性的直營門店打法，不斷扎根各大城市的核心商圈，精準(zhǔn)撬動了高凈值人群。
如此一來，F(xiàn)ILA的直營門店不僅收縮了成本，減少商品流通環(huán)節(jié)，還將利潤充分收回集團，一步步做到對集團營收貢獻過半的同時，其毛利率長期保持在70%上下，也極大拉高了安踏整體毛利水平。
FILA強勢的表現(xiàn)，尤其是“高速增長+高額利潤”的業(yè)績雙擊，也成為過去數(shù)年推動安踏市值攀升的決定性因素。
如果翻開安踏財報，不難發(fā)現(xiàn)先前的2019年，F(xiàn)ILA分部營收達到147.7億，同比大增73.9%，利潤突破40億。一直到了2021年，F(xiàn)ILA營收更是首次打開200億大關(guān)，一舉占據(jù)集團營收貢獻半壁江山。
可轉(zhuǎn)折猝不及防。
一場特殊時期的沖擊，讓近些年過分依賴線下模式的FILA，從2022年開始業(yè)績受到持續(xù)擠壓：2022年，F(xiàn)ILA營收同比下滑1.4%，利潤表現(xiàn)更是大幅下滑19.4%。自此，F(xiàn)ILA業(yè)績開始表現(xiàn)疲軟，2024年，該品牌全年增速僅6%，相較安踏體育其他品牌50%以上的高增長，已遠遠落后。
FILA的規(guī)?？s減，也讓該品牌對集團營收貢獻，從巔峰時期的近50%，一步步下滑到2024年的不足40%。這也讓安踏集團的股價從5000億巔峰下行，直到當(dāng)下不足3000億市值，幾乎跌去一半。
市值既是市場一種預(yù)期的反映，也是管理層潛在壓力的集合。
重重壓力下的2023年，談及未來發(fā)展，雖然姚偉雄仍具信心地談到：“如果只看2022年，那跟FILA這11年的軌跡是有落差的，但如果我們五年以后看，10年以后看，F(xiàn)ILA的軌跡是不斷向上的”。
可未能等到姚偉雄口中“讓FILA重回軌道”，2025年初來自集團的一紙任免，則將他在FILA的職業(yè)生涯幾乎宣告結(jié)束——今年年初，姚偉雄卸任了FILA大中華區(qū)總裁，接任者成了一位年輕的女后輩。
2023年安踏全球投資者大會上，安踏管理層曾提出了一個雄心勃勃的三年增長計劃。
按照計劃，未來三年安踏品牌需保持雙位數(shù)增長、FILA營收要達到400-500億。隨后的業(yè)績說明會上，管理層更是強調(diào)：“2024年安踏、FILA營收增速達到10-15%”。
可立下目標(biāo)后第一年，F(xiàn)ILA增長放緩，安踏體育的“雙輪驅(qū)動”動力開始顯得不足。商業(yè)社會一直熱衷于翻篇。于是，在FILA干了16年的姚偉雄，到了2025年也順勢成為了變革的對象。
這次翻篇前，姚偉雄主導(dǎo)了FILA近十年的高速增長：2009年安踏收購 FILA中國后，姚偉雄麾下的FILA營收激增、扭虧為盈，其高端時尚運動的定位換取了品牌高額溢價，為安踏超越李寧提供了充足的燃料。
而在商業(yè)模式建設(shè)上，F(xiàn)ILA也成為了安踏主品牌2020年后開啟DTC模式變革的“試驗田”與“拓荒牛”。
2012年后，輕裝上陣的FILA展開全直營門店變革，隨后數(shù)年，F(xiàn)ILA 門店快速擴張，近五年維持在2000家上下，并且，其單店營收也一路激增：例如，F(xiàn)ILA店均收入從 2018 年的500萬出頭持續(xù)提升，最近一個財年更是突破千萬，毛利率高達70%左右。
FILA直營模式的成功，也成功激發(fā)了近些年安踏DTC（品牌商-終端門店）模式的可能性。
2020年后，安踏DTC模式開啟，因為減少了商品流通環(huán)節(jié)與中間商賺差價，主品牌的毛利率也從不足40%迅速突破50%的大關(guān)，真正讓集團實現(xiàn)了高毛利率、高增長、高盈利的三高沖刺，在國內(nèi)鞋服企業(yè)里實現(xiàn)斷檔領(lǐng)先。
可從另一個角度來說，再強大的職業(yè)經(jīng)理人也有繞不開的脆弱，其表現(xiàn)之一，或許就在于：哪怕曾經(jīng)再成功，也無法為當(dāng)下兜底。
盡管，F(xiàn)ILA直營模式的成功與前掌舵者姚偉雄密不可分，可在FILA在從荒蕪到優(yōu)秀的品牌建設(shè)后期，一個潛在的問題也逐漸浮出水面：近年來，品牌似乎逐漸老化的FILA，已經(jīng)很少能有讓消費者眼前一亮、引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品出現(xiàn)。
鞋服市場追求高度個性化，捕捉乃至引領(lǐng)時尚風(fēng)潮是一件難事，更會隨時翻篇：可隨著近些年FILA受眾群體消費習(xí)慣明顯變化，一直擔(dān)任消費主力軍的都市白領(lǐng)，開始轉(zhuǎn)向更高端或更具個性化的品牌，這也讓早些年本擁有不少大熱單品的FILA，品牌吸引力無可避免地出現(xiàn)下滑。
甚至于，近些年FILA的新款推出也呈現(xiàn)一定的“滯后感”，款式和設(shè)計上未能再打造出老爹鞋類似的“爆款”。而在過去幾年，F(xiàn)ILA在一二線城市核心商圈鋪面的不再擴張，或許也是品牌紅利減退的縮影之一。
此外，F(xiàn)ILA的運動時尚定位，可隨著行業(yè)競爭的激烈，包括耐克、阿迪達斯等對手紛紛推出高性能且時尚的運動裝備，而New Balance、亞瑟士等品牌也頻繁與時尚品牌聯(lián)名，F(xiàn)ILA的增長空間已經(jīng)悄然受到了擠壓。
另一方面，或許是為了應(yīng)對集團從規(guī)模與利潤上越發(fā)嚴(yán)格的考核要求，這些年擁有較強品牌管理經(jīng)驗的姚偉雄，似乎也在壓力導(dǎo)向下，逐漸變得“功利”：不少社交媒體上，關(guān)于FILA這些年漲價的討論一直不少。
安踏集團“雙輪驅(qū)動”其中一輪亟待修補。
過去數(shù)年，當(dāng)FILA的品牌差異化優(yōu)勢逐漸減弱后，安踏對FILA的發(fā)展規(guī)劃，也開始了多次調(diào)整：可不管是專注運動市場、聚焦多個運動場景細分產(chǎn)品，還是注重產(chǎn)品的功能性，聚焦運動專業(yè)性，從結(jié)果上說，還是沒有徹底扭轉(zhuǎn)FILA品牌增長的頹勢。
如此一來，僅憑主品牌和多品牌戰(zhàn)略拉動，或許很難支撐安踏體育短期內(nèi)的市值想象，于是變革需要深入骨髓。
2025年，元老功臣姚偉雄應(yīng)聲退居二線，二次進宮安踏的年輕骨干江艷，則一舉接過了FILA大旗，足以看出安踏體育求變的決心。
十多年來，收購FILA并培育該品牌指數(shù)級增長，堪稱安踏經(jīng)營的“神來之筆”，如今，大棒接過，如何延續(xù)該品牌的輝煌，是交給女強人江艷上任后一直存在的難題。
目前，F(xiàn)ILA 的門店數(shù)已長期停留在2000 家上下，2024年FILA店均已達1300萬元收入，向上騰挪空間要如何實質(zhì)性開拓，更是對江艷在重新調(diào)整品牌策略、避免品牌老化，尤其當(dāng)時尚運動競爭更加多元的當(dāng)下，提出的一個具體又細致的挑戰(zhàn)。
先后操盤過ANTA KIDS（安踏兒童）和FILA FUSION品牌管理工作的江艷，依托早些年廣告公司業(yè)務(wù)經(jīng)驗，曾幫助以上品牌在時尚打造中另辟蹊徑，取得了較大的增長戰(zhàn)果。而以上成功先例，勢必對急需重獲年輕群體歡心的FILA品牌是一個利好。
自2025年江艷正式掌舵FILA后，該品牌也重回了體育賽事風(fēng)潮打造中，并靠著網(wǎng)球全系列新品發(fā)布，提出“網(wǎng)球老錢風(fēng)”美學(xué)作為品牌切口，試圖打造專業(yè)運動與時尚生活結(jié)合的全新品牌風(fēng)格，并且半年來不斷重倉網(wǎng)球賽事，F(xiàn)ILA也將品牌文化向運動垂類扎根，力圖讓FILA重新偉大。
可以上轉(zhuǎn)軌與實驗都需要時間驗證。
并且，比起在宣傳攻勢中延續(xù)FILA以往高溢價、從而保住利潤規(guī)模，某種程度上說，江艷更需重視和調(diào)整的，或許在于平衡好消費者和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，從中真正找到一種長久的共生共榮，而不是靠不斷漲價的臨澤而漁。
這或許也是整個安踏體育這些年需要直面的同一個命題。
一直以來，多品牌策略是安踏體育成功的核心標(biāo)簽之一，在對FILA、迪桑特、可隆、亞瑪芬旗下品牌矩陣的收購后，安踏擁有了強大的品牌群。
可值得注意的是，在對以上多品牌的運營中，早期的安踏或許有更長遠的目光，收購后往往不會改變子品牌的概念文化，子品牌們的運營團隊相互獨立，甚至為了維持品牌“海外基因”，安踏也將其總部設(shè)立在國外。
充分的自由與長期價值的堅守，一度讓子品牌與集團在一定時期內(nèi)實現(xiàn)了共贏?？山┠?，隨著集團業(yè)務(wù)的增大，利潤與規(guī)模的壓力，似乎也逐漸讓這些品牌必須承擔(dān)起集團對利潤愈發(fā)急迫的要求。
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2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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