來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 | 夢得

因為一紙降薪通知，匹克久違的上了熱搜。

9月中旬，有匹克員工爆料，“事前無溝通、無公告就執(zhí)行全面降薪，降幅最高達50%”。事件持續(xù)發(fā)酵，到了10月中旬，，“匹克降薪”事件再次登上熱搜。據(jù)報道，匹克向拒絕降薪的員工發(fā)出了“最后通牒”：需在10月14日前就相關(guān)事項進行“反思、說明并提交檢討”，否則將從2025年9月起暫停發(fā)放薪資。

這種和主流輿論背道而馳的管理方式，像極了匹克當下的處境——對時代變化的極度不適應(yīng)，并且找不到有效的改變路徑。

作為最早“走出去”的中國體育品牌，匹克在許多籃球迷心中其實有著不小的分量。NBA在國內(nèi)火熱流行的年代，匹克一度簽下了肖恩·巴蒂爾、托尼·帕克等多位頂級球星。2008年匹克就已經(jīng)登陸港交所，市值20億元，和同時期的李寧、安踏差距并不明顯。

但無論是奧運的風(fēng)口，還是國潮的風(fēng)起，都沒有讓匹克更上一層樓。2016年，匹克選擇私有化退市，等到再度回到大眾視野，就已經(jīng)是因為降薪風(fēng)波而被罵上熱搜。

從“一代鞋王”到行業(yè)“小透明”，匹克的困境，并非一場突發(fā)的危機，而是一種長期積累的老化。如何重奪市場、留住員工、重新贏得消費者，成了它眼前最現(xiàn)實的難題。

01 粗暴降薪，被推到門口浪尖

在這個信息傳播極快、輿論敏感度空前的時代，品牌的公眾形象，已經(jīng)不只是營銷問題，而是可能關(guān)乎企業(yè)生死的底線。

鐘薛高的“雪糕刺客”事件，讓一個曾經(jīng)的“國潮代表”迅速跌落神壇；2024年農(nóng)夫山泉因為輿論風(fēng)波，其飲用水業(yè)務(wù)營收同比去年下滑大幅下降21.3%。

與之形成對比的，是在社交媒體上被稱為“點門”的品牌“一點點”，因積極投入公益、聘用中老年員工等舉措反而贏得好感與忠誠用戶。

事實反復(fù)證明：品牌形象的構(gòu)建早已不再是企業(yè)“一堂言”，而是一場由企業(yè)、消費者與員工共同參與的“敘事”——一言一行，都會成為品牌故事的一部分。

這也是為什么匹克一次企業(yè)內(nèi)部的薪資調(diào)控，卻在輿論場上掀起軒然大波。

9月16日，有網(wǎng)友爆料福建運動品牌匹克未提前正式通知便降薪，有趣的是，該公司9月5日剛在“中華慈善日”捐贈1億元用于泉州慈善事業(yè)。

網(wǎng)傳降薪方案顯示，總部員工按薪資分檔降10%-30%，直營銷售體系降50%且取消績效，通知為發(fā)薪前4天口頭告知，書面通知遲至發(fā)薪日次日才發(fā)出。

9月17日匹克回應(yīng)，稱降薪針對虧損部門和高薪崗位，非全員降薪，整體幅度不足10%且保留績效，解釋前7月公司虧損1.3億元是調(diào)整原因，還稱員工均理解支持。

但據(jù)媒體報道，超200名員工提交降薪異議書。時隔近一個月，10月12日，匹克再發(fā)通知：拒絕降薪員工需在10月14日前“反思檢討”，否則停發(fā)薪資，事件再度發(fā)酵。接近匹克人士表示，降薪是保障多數(shù)崗位的暫時自救，旨在規(guī)避裁員。

降薪本身并非問題——匹克直營渠道前7月虧損1.3億元，現(xiàn)金流承壓下的降本屬行業(yè)常見操作。

真正的問題在于執(zhí)行方式：無預(yù)告、少溝通、缺情緒安撫，將員工視作“可調(diào)節(jié)成本”而非共建品牌的核心資產(chǎn)。這種操作不僅暴露內(nèi)部治理僵化，更直接沖擊了品牌的信任基石。

當員工控訴、消費者共情，品牌形象就被成倍放大。社交媒體的輿論洪流中，人們看到的不是一家努力自救的運動品牌，而是一家漠視員工、缺乏同理心的企業(yè)。

02 降薪背后，是一把辛酸淚

匹克的困局，并非始于這次降薪。要理解匹克的今天，就必須回到它的巔峰。

2009年，匹克在港交所上市，成為最早登陸資本市場的中國體育品牌之一。那時，它以“籃球?qū)I(yè)化”為旗幟，簽下NBA球星、鋪滿縣鎮(zhèn)門店，成為中國運動鞋的象征。姚明曾對許志華（匹克集團CEO)說，他的第一雙籃球鞋就是匹克。對很多熱愛籃球的80后而言，匹克承載了青春記憶。

只是好景不長。

正如許志華所說，“我們的短板在渠道。”從百貨渠道到批發(fā)市場，再到專賣店、線上線下并行，每一次轉(zhuǎn)變都讓匹克痛苦重生?，F(xiàn)在來看，在渠道變革的關(guān)鍵節(jié)點上，匹克的動作似乎總是慢半拍，讓它逐漸掉隊。

2012年行業(yè)庫存危機，安踏很早就掌控自營渠道，80%以上門店自有或參股；李寧通過直營體系精準管理庫存；唯獨匹克，陷入了冗長的分銷體系，反應(yīng)遲鈍。

2010年前后，匹克線下門店數(shù)高達6000家，但電商的崛起讓這些門店迅速變成負擔(dān)。2012年至2018年間，它不得不“開開關(guān)關(guān)”，幾乎重構(gòu)整個渠道體系。

錯失的不僅是渠道，還有電商轉(zhuǎn)型的時機。匹克擔(dān)心線上沖擊經(jīng)銷商利益，結(jié)果遲遲不敢下場。直到2018年，匹克的電商銷售仍幾乎為零。與之對照的是，安踏、李寧早已完成線上線下一體化布局。

種種錯過之后，2016年因估值長期偏低而退市。許志華坦言：“市盈率都不到10倍，資本手段很難再起作用。”退市后，匹克試圖靠產(chǎn)品創(chuàng)新突圍。

兩年后，“態(tài)極”系列橫空出世，自適應(yīng)中底技術(shù)讓它一度“踩屎感”出圈。三年內(nèi)銷量超1500萬雙、銷售額突破35億元，成為國產(chǎn)鞋圈難得的科技爆品。資本也隨之回流，2021年匹克獲華潤國調(diào)廈門消費基金近3億美元投資，計劃三年開出千余家體驗店。但這份曙光并未持續(xù)。

匹克的態(tài)極店未能實現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模擴張，反而出現(xiàn)收縮。銷量最高的產(chǎn)品，從籃球鞋變成了洞洞鞋、拖鞋——定價百元出頭，客單價下降，品牌定位也被稀釋。

更深層的問題或許藏在管理與研發(fā)中。

一方面即使走過上市又退市的發(fā)展歷程，匹克家族企業(yè)的底色始終未變。匹克集團創(chuàng)始人、董事長許景南在公司內(nèi)部手握絕對話語權(quán)，其長子許志華、二兒子許志達和二兒媳吳冰蕊分別擔(dān)任公司CEO、執(zhí)行董事總經(jīng)理和副總經(jīng)理。強烈的家族企業(yè)特征導(dǎo)致決策集中、管理層老化，這或許是降薪單邊決策的根源之一。

另一方面原因則是近年來匹克核心研發(fā)人員的大量流失。“董事長把研發(fā)人員給砍掉了。”匹克內(nèi)部人員透露，北京研發(fā)中心負責(zé)人、鞋技術(shù)中心負責(zé)人以及被譽為“態(tài)極之父”的125創(chuàng)新工場負責(zé)人相繼離職，嚴重削弱了公司的研發(fā)、技術(shù)和創(chuàng)新能力。

更關(guān)鍵的是，當李寧、安踏、特步紛紛加碼科技創(chuàng)新、布局專業(yè)運動場景時，匹克的創(chuàng)新勢能也不再是優(yōu)勢。

如今匹克最出圈的產(chǎn)品是拖鞋，這或許是其現(xiàn)狀最形象的注腳。市場不會懲罰一家降薪的公司，卻會懲罰一家失去進化能力的公司。

參考來源：

1、懶熊體育：匹克退市6年，轉(zhuǎn)身與趕路

2、中國企業(yè)家雜志：港股退市又沖刺A股，這個32年的老品牌能打贏“翻身仗”嗎？

3、界面新聞：比安踏更早成立的匹克，為何裁員降薪失去了先機？

4、有意思報告：粗暴降薪，“一代鞋王”怎么了？

5、懶熊體育：匹克降薪引發(fā)的危機，值得所有品牌重視

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