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“ 這是一個敏感的話題，但也是我們隨時會面對的一個挑戰(zhàn)。”
今年疫情在國內各處肆虐，很多行業(yè)和公司受到了嚴重的影響和沖擊，面對這些困難，很多公司開始采取保守的策略來渡過危機，在這個時候，公司的高管可以為企業(yè)做些什么？
我想起華為歷史上也曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況，華為內部管理層有過自愿降薪的歷史，華為也因此從早期就注意建立能上能下的薪酬機制，關鍵時刻方顯英雄本色，固然有一些過去歷史的傳統(tǒng)，但是體現(xiàn)了一個公司文化的勝利，如果您現(xiàn)在的公司遭遇這樣的情況，我們的內部組織氛圍是否支持我們可以和公司共同度過難關，這在很多公司是要打問號的。
2003年剛過完新年，華為以任正非、孫亞芳、洪天峰等高層領導為首，華為公司總監(jiān)級以上干部自愿降薪10%的454份申請書遞到了人力資源部。華為在1996年的市場部集體大辭職造就了華為干部可上可下的先河，2003年為了渡過經(jīng)濟危機，總監(jiān)級以上干部自愿降薪的行為雖沒有那么悲壯，卻多了些成熟。其實降薪10%對當時的華為的財務數(shù)據(jù)又能影響多少？但它卻開創(chuàng)了工資能升能降的先河。它表明華為的薪酬體系不再是剛性的，而是一種能適應市場周期性調整，即使在困難條件下也能保持公司競爭力的柔性的薪酬制度，這是華為度過冬天“冰河期”的保證。這種自動降薪行為也體現(xiàn)了公司中高層管理者在當前的行業(yè)環(huán)境下能與公司同甘苦、共命運的信心和決心。正是這種信心和決心尤如黑暗中的微光，點燃和鼓舞著華為人團結一致、奮勇拼搏。
歷史上，華為幾乎沒有用通過裁剪基層員工的方式來減緩危機。2003年的華為自愿降薪的結果也僅局限于總監(jiān)級以上行政干部，業(yè)務專家和骨干都不在此列（總監(jiān)級以上干部自愿申請降薪共454人，其中批準人數(shù)為362人，92人未被批準），嚴重的時候，華為公司還曾經(jīng)給員工打過工資的白條，后來危機解除后也是加了額外的系數(shù)給與員工一定的回報和補償，2008年的全球性的經(jīng)濟危機再次影響到了華為，華為采用了后備隊的模式，結合淘汰不勝任員工，給愿意和華為一起奮斗的人員內部重新就職的機會，妥善安置了從海外回流的人員，這都是一種富有遠見的用人之道。
面對危機，干部要起到率先垂范的作用，我更關注的是高層干部集體主動降薪這樣的機制帶來的重大意義。每每遇到危機，許多大公司都是采用裁員的方式縮減成本，大幅裁員對緩解短期的財務狀況惡化是有效的，但它有可能犧牲公司的未來和嚴重損害公司的核心競爭力。其實回頭看公司裁員本身，其實質是組織架構與崗位的設置不合理，人均效率過低導致的，裁員雖然可以從總體上降低薪酬總額，但仍然沒有解決人力成本高的問題，要解決這個問題只有降薪，但幾乎很少有公司敢于這樣做，這是一個管理的難題。任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都有周期性，有高峰就會有低谷，冬天過去就是春天。那么，既要保持公司的核心競爭力，又要維持良好的財務狀況以渡難關，正確的選擇不是大幅度裁員，而是根據(jù)情況適度選擇對部分人員降薪，當然如果有良好的企業(yè)文化打底，大家一起支持公司那就更好了，這在日本企業(yè)是有很多成熟案例的。
裁員相對降薪來說，對組織整體的破壞性要大得多。裁員不得不犧牲可能在以后給組織帶來很大收益的產(chǎn)品線或部門，不可避免優(yōu)秀員工的流失。降薪本身不會影響組織的完整性，對組織的破壞性較小，但真的要實施起來卻并不是一件容易的事，因而企業(yè)的領導層也往往不愿意去撼動自身的利益。在華為，這樣的事情得以順利實施，還是得益于華為中高層干部的覺悟，這無疑也是華為企業(yè)文化的勝利。
大家好！
首先我代表公司，對各位自愿降薪10%的行動表達與公司同呼吸、共命運的高尚行為，表示真誠的感謝！大家的這次行為，會像“市場部集體大辭職”一樣載入華為公司奮斗、發(fā)展的史冊，永遠鼓舞今后的華為人！
一、行業(yè)的寒冬已經(jīng)來臨，公司當前面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)和壓力。
去年7、8月份財經(jīng)管理部領導率先發(fā)出總監(jiān)一級干部自愿降薪的倡議書，隨后公司各大部門紛紛響應，并以自愿申請降薪的實際行動表示理解和認同。大家的自愿降薪行為，充分表明了我們的干部、員工是與公司同心同德的，充分證明了大家對公司的熱愛和對未來的堅定信心！
此情此景，讓人聯(lián)想到亞洲金融風暴中韓國、泰國、日本的愛國人民。97年泰國遭遇嚴重的金融危機，大批工廠、企業(yè)停產(chǎn)、倒閉，經(jīng)濟增長率僅為0.6%，有關組織發(fā)起了“泰人助泰”和“自愿救國運動”，得到泰國人民的積極響應。日本人、韓國人在金融危機時同樣萬眾一心，主動拿出自己的家底，如金子、首飾、存款等無償獻給國家，支持國家渡過難關。
總監(jiān)級以上行政干部的自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的財務狀況，公司的財務狀況也不是非常不好，必須如此。我想，自愿降薪行為，其深層次的意義在于，體現(xiàn)了公司各級管理者在當前的行業(yè)環(huán)境下對公司面臨的困難的一種認知態(tài)度，表達出我們中高層管理者與公司同舟共濟、共渡難關的信心和決心。
管理者是隊伍的表率，如果管理者不能身先士卒，那么整個隊伍就沒有戰(zhàn)斗力，從長遠看公司也不可能有實質性的競爭能力。開源也好，節(jié)流也好，都需要整個隊伍充滿熱情，不斷向前沖鋒。只有干部隊伍身為表率，共同分擔公司的風險、風雨同舟才能帶領全體員工渡過難關。這是所有干部責無旁貸的責任。
94、95年公司最困難的時候，工資只能發(fā)一半，但那個時候我們充滿了必勝的信念，對未來的信心很足。如今我們還沒到那么困難的時刻，對未來，整個隊伍需要有正確的判斷和認識，尤其是對未來的困難、風險要有實事求是的態(tài)度。既不像以前高發(fā)展時期的一味熱血沸騰，也不要悲觀，而應以平和的心態(tài)、靜水潛流、未雨綢繆，方能處變不驚。
從一定程度上講，當前我們正處于一個有利的競爭時機。為什么呢？因為我們在泡沫時期建好了營銷體系、研發(fā)體系、服務體系，現(xiàn)在海外市場也大有機會，我們還花了比較少的代價使我們的研發(fā)技術水平得到很大的提升，收購了一些公司，加之中國人力資源成本優(yōu)勢，使得我們在下一輪的國際競爭合作的產(chǎn)業(yè)鏈中處于有利的位置。這些都是我們處于最佳競爭狀態(tài)的一些表現(xiàn)。
二、自愿降薪只是大家理解壓力傳遞的一種形式。
最重要的是各級干部要認清責任，點燃內心之火，鼓舞必勝信心，用實際改進行動帶領團隊爭取更大的勝利。我理解，這是大家自愿申請降薪的另一個重要意義。古人云：“哀兵必勝”。克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中也將精神做為戰(zhàn)略的五大要素之首（精神、物質、數(shù)學、地理、統(tǒng)計），它影響了戰(zhàn)爭的各個方面，貫穿于戰(zhàn)爭始終?！拔镔|的原因和結果不過是刀柄，精神的原因和結果才是貴重的金屬，才是真正鋒利的刀刃”?？梢娋窳α繉τ谝粓鰬?zhàn)爭勝負成敗的決定作用。
聯(lián)想到我們現(xiàn)在面臨的情況，也是在打一場硬戰(zhàn)。從人均效益來看，我們是朗訊人均效率的二點九分之一，是愛立信的二點五分之一……，我們跟業(yè)界領先效率差距還很大。如果僅僅是降薪行為，而各級干部、員工的本職工作卻沒有做好，各項管理優(yōu)化工作沒有跟進，再降10%、20%也是徒勞無益的。
“精神是可以轉化成物質的”，但這個轉化不會自己形成。關鍵在于有效推進提高人均效益的各項改進。這方面，我們還有很多工作要做。勿以善小而不為，不只算大帳，小帳也要算。我們特別要一點一滴地改變在泡沫經(jīng)濟時期留下的思維定勢和習慣，多想想怎樣改善我們過去的粗曠型管理，提高組織效率，組織怎樣流程模板化等?，F(xiàn)在信心和士氣的問題很多是管理思維習慣定式造成的，因為我們習慣了公司的快速增長，習慣了快速增長下的各種粗曠型管理。公司高速發(fā)展時期隱藏了很多問題，現(xiàn)在發(fā)展放慢了，反而讓我們能清醒地認識到自身的問題。
因此，高層管理者不能僅在承擔壓力方面簡單地做表率，更重要的是在具體的日常改進工作中做表率，要在提高人均效率方面思路清晰、行動扎實，積極地投身變革、推動變革。希望大家要從客戶需求出發(fā)，認真履行職責，理清思路，提升組織能力，將各項工作做細做實。
三、公司充分認可干部的自愿降薪申請行為，但是自愿降薪只限于總監(jiān)級以上行政主管這個范圍。
業(yè)務專家、骨干都不在此列。各總監(jiān)降薪，不是意味著層層降薪。相反，對于績效好、任職不斷提升的優(yōu)秀員工，特別是技術和業(yè)務骨干，該漲工資的還要漲，我們要更有效地做好對優(yōu)秀員工的激勵。各級干部要盡可能挖掘本團隊中優(yōu)秀的人員進行及時的激勵。
干部要有壓力，但員工要看到希望。各級干部要加強對員工的正向引導、激活組織。要幫助員工對現(xiàn)狀有正確的認識，樹立信心，留住好的員工。只有干部、員工擰成一股繩，都看到公司的希望，都擁有信心，公司才能在業(yè)界的冬天生存、并抓住機會改變競爭格局。希望各位干部和員工在對自愿降薪的認識上一定要溝通清楚，不能將大家良好的行為變成恐慌。
四、96年市場部集體大辭職是何等的悲壯。
它塑造了市場部“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化，開創(chuàng)了干部能上能下的先河。如今總監(jiān)級以上行政干部自愿降薪，可以說是與當年的市場部大辭職具有同樣的意義——它開創(chuàng)了工資能上能下的先河，更表達了大家與公司同呼吸、共命運的真摯情感。
“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。從大家的身上，我們看到了優(yōu)秀的華為精神和文化得到了延續(xù)和繼承。我相信，借助這次總監(jiān)級以上行政干部自愿降薪的表率行動，我們一定能團結起所有熱愛華為事業(yè)，并能與公司同甘共苦的各級員工。
只要保持我們的隊形不亂，上下同心、共同奮斗，我們必將以百倍的信心和決心渡過IT的寒冬，迎來華為燦爛的明天！
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