不管是生活中還是工作中，我們到處都需要決策。小到每天吃什么飯、穿什么衣服，大到什么房、買什么車。公司要不要招人，規(guī)模要不要擴(kuò)張，要不要大量投入研發(fā)，要不要砸廣告...也許一次錯誤的決策，就會讓你公司轟然倒閉。

要是巴菲特決策失誤，可能損失幾百億美金；要是中國航空的機(jī)長決策失誤，可能就丟掉上百條人的性命。

你看，決策往往是決定“生死”。

面對各種突如其來的選擇，我們一個人在不同的情境下，都會調(diào)用相關(guān)經(jīng)驗來做決策。而事實證明，很多憑借經(jīng)驗做決策的方法，并不完全可取。

怎么辦？怎么辦？

01 什么叫做“決策”

如果我給你兩個東西讓你選，其中一個又便宜又好，另一個又貴又不好，那每個人都知道該選又便宜又好的那個，這不叫決策。

真正的決策都是面對兩難選擇：這個東西便宜但是不好，那個東西好但是貴，這時候你怎么選？這么做能解燃眉之急可是對長遠(yuǎn)發(fā)展不利，那么做倒是立足長遠(yuǎn)，可是你能熬過眼前這個困難嗎？你是否面對過這樣糾結(jié)的取舍。

決策分為兩種：

一種是基于完全信息的決策；另一種是基于不完全信息的決策。

基于完全信息的決策，基本都能做出正確決定，就像打開水龍頭就有水——你之所以打開水龍頭，是你確定只要一擰開馬上就有水出來。

而往往現(xiàn)實中，考驗我們的是第二種，是基于“不完全信息”的復(fù)雜性決策。

這篇文章，我們來回答：“個體如何在信息缺乏、條件困難下，如何做出正確的決策？”

譬如，一位消防指揮官在時間極其有限的情況下，如何指揮自己的多名隊員在四層樓的公寓中執(zhí)行任務(wù)呢？

在不完全信息決策的情況下，不是靠你的聰明才智或者努力，就一定能有正確決策的。你再聰明再努力，都有可能是錯的，這個“可能性”，這個失敗的“概率”，來自于信息的不完全。

如果你想說：“只要是解決信息缺失，就能做出正確決策”，那我覺得你未免樂觀了些。因為在決策過程中，我們還面臨著諸多決策的“障礙”。

我們有很多時候恰恰是在對自己所處的環(huán)境、要解決的問題缺乏充分認(rèn)知的情況下被迫開始行動的。比如：公司要不要開發(fā)新產(chǎn)品、產(chǎn)品上市后要不要進(jìn)入傳統(tǒng)渠道、老產(chǎn)品要不要進(jìn)行創(chuàng)新...都是要面對大量未知的。

但凡要去做真正有價值的事，你就必須要面對一個處境：你需要掌握的東西與你掌握的東西之間的明顯不對稱。

02 為什么說決策非常難

即便是馬云這樣的人，也經(jīng)常在掌握了正確的信息還是會做出錯誤的決策。

高明的決策者會指定一些人，從反方面尋找證據(jù)，力圖推翻自己的決定，以此來提醒自己不要犯一意孤行的錯誤。

而即便如此，我們也不能肯定那個決策就一定是對的。這是因為未來有不確定性，決策總是包含著預(yù)判、甚至可以說是賭博的成分。約翰遜會在這本書里告訴你，很多專家對未來的判斷還不如隨機(jī)賭博。

不過這個世界畢竟還是講理的，未來并非完全不可預(yù)測，總有一些辦法能讓你賭對的可能性比賭錯的可能性大，這樣賭多了還是你贏。

丹尼爾·卡尼曼的一個辦法多看看別人做類似事情的時候，結(jié)果如何。低水平?jīng)Q策者常犯的一個錯誤是總以為自己很特殊，殊不知每個人做這件事的時候都以為自己很特殊……高明的決策者應(yīng)該先打聽打聽別人的情況。信息，是決策的營養(yǎng)。

03 為什么人們會“決策失誤”

1 面對復(fù)雜系統(tǒng)時容易犯錯

我們經(jīng)常在電視上看到經(jīng)濟(jì)學(xué)家談經(jīng)濟(jì)，他們列舉了一堆數(shù)字，證明經(jīng)濟(jì)水平在提升。然后，你身邊的一個朋友說，切，我身邊的人，日子都越過越緊了，你說經(jīng)濟(jì)水平在提高？這時候，你信誰？

可能大部分人會和朋友產(chǎn)生共鳴，懷疑經(jīng)濟(jì)學(xué)家胡說八道。不過，有本書叫《反直覺思考》，這本書告訴你，像市場啊生態(tài)之類的東西，本身是一個復(fù)雜系統(tǒng)，對復(fù)雜系統(tǒng)來說，靠分析里邊的個別因素來判斷整個系統(tǒng)，往往是不靠譜的。

這本書有個結(jié)論：人們面對復(fù)雜的系統(tǒng)時，往往會犯錯誤，導(dǎo)致決策失誤。

第一個常見的錯誤就是，我們往往會通過推斷個人的行為來解釋整個集體。

舉個例子，在股票市場中，什么決定了股票的價格呢？一般的投資者會告訴你，每股收益是決定股票價格的關(guān)鍵。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家卻說，現(xiàn)金流才是決定股票價格的根本。這就讓人犯迷糊了，我們到底該聽誰的呢？其實稍微分析一下，我們就知道該聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家的。

第二個常見的錯誤是，我們會忽視復(fù)雜系統(tǒng)內(nèi)部個體之間的聯(lián)系。在復(fù)雜系統(tǒng)中，只要做一點點小調(diào)整，就有可能帶來意想不到的結(jié)果。

比如說，美國的黃石公園為了保護(hù)麋鹿，專門派軍隊來特別保護(hù)麋鹿，結(jié)果麋鹿數(shù)量瘋長。問題是，麋鹿是增長了，可植被都被吃光了，吃光了之后麋鹿又開始吃白楊樹。白楊樹一減少，海貍的數(shù)量也開始減少，因為海貍必須用白楊樹的樹枝來筑窩。沒有了海貍筑造，河邊的堤壩就不牢固了，堤壩不牢固，河岸就被河水侵蝕，水質(zhì)也變差，鱒魚的生存又受到了威脅。最后引發(fā)了整個生態(tài)的災(zāi)難。

第三個常見的錯誤是，面對復(fù)雜系統(tǒng)，我們常常不考慮個人的周邊系統(tǒng)，只關(guān)注一個人的表現(xiàn)。這是什么意思呢？

舉個例子，很多公司喜歡請明星來代言，但效果有時候并不好，這就是因為公司沒有考慮到個人的周邊系統(tǒng)。明星之所以是明星，不僅僅是他個人牛，還因為他有一個粉絲團(tuán)，這個粉絲團(tuán)就是一個復(fù)雜系統(tǒng)，我們不能只關(guān)注明星的價值，把他的粉絲忽略了，不然你找了明星代言也不好使。

那么，面對一個復(fù)雜系統(tǒng)的時候，我們怎么才能做出正確的決策呢？

第一、要是從正確的層面來考慮整個系統(tǒng)。比如我們剛才說的股票市場，我們的切入點就應(yīng)該是整個股票市場，而不是聽所謂的內(nèi)幕消息。

第二、要擅長用“模擬法”。什么意思呢？復(fù)雜系統(tǒng)的要素太多了，我們不可能提前就把所有要素都想周全。所以，最好的辦法就是我們模擬一個復(fù)雜系統(tǒng)，跑一遍實際的流程，這樣你對復(fù)雜系統(tǒng)的了解就更深入了。比如，商業(yè)上有一個著名案例叫“啤酒游戲”，意思是商家設(shè)計一個賣啤酒的游戲，這個游戲中會有零售商、批發(fā)商和生產(chǎn)商等等角色，參加游戲的人必須充分的考慮各種問題，比如庫存、物流、訂單等等。經(jīng)過這樣一個完整的流程，參加游戲的人對啤酒生意就有了深入了解，這可比干巴巴的商業(yè)計劃有用。

所以說，我們千萬不能拿簡單的邏輯來解釋復(fù)雜系統(tǒng)，在復(fù)雜系統(tǒng)中，一個小小的舉動就可能造成意想不到的后果。從整體入手，不要高估個別因素的重要性，這才是面對復(fù)雜系統(tǒng)作出正確決策的秘訣。

決策與智商沒關(guān)系

把每一個重要決策都選錯確實不容易，但是決策，確實不是簡單的事情。有些人總選錯固然是因為知識有限能力不足，可是哪怕你是個高智商高學(xué)歷的知識分子，一路刻苦鉆研專業(yè)技能，也可能因為該買房的時候沒有果斷出手而架不住被家人埋怨。

加拿大心理學(xué)家基思·斯坦諾維奇有本書叫《超越智商》，說決策的能力，和智商，是兩種完全不同的東西。可能你特別善于學(xué)習(xí)，日常工作都做得很好，還是一位技術(shù)高手，但是你決策不一定行。而像劉邦這樣的人，帶兵打仗和治國安邦的業(yè)務(wù)水平都比不上專業(yè)人士，為啥還是個好領(lǐng)導(dǎo)呢？也許最重要的就是因為他決策能力強(qiáng)。

決策能力，就是你在關(guān)鍵當(dāng)口能不能做出明智的選擇。

決策能力，并不是純粹靠天賦形成的。現(xiàn)在關(guān)于決策能力的研究有很多，而學(xué)者們公認(rèn)決策能力是可以提高也可以訓(xùn)練的。一般人之所以不善于決策，根本原因在于缺少決策的機(jī)會。

2 數(shù)據(jù)不真實導(dǎo)致決策失誤

《人人都會說謊》這本書有個觀點：無論是有意還是無心，每個人都可能說謊，他們可能在調(diào)研時掩藏自己真實的想法，他們的常識可能是錯誤的。最典型的例子就是2016年的美國大選民調(diào)，在大選前一天，希拉里還領(lǐng)先特朗普好幾個百分點，大選結(jié)果卻是特朗普反超。

美國人不誠實的回答可能導(dǎo)致特朗普的支持率少報了至少兩個百分點，因為不少特朗普的支持者并不愿意在接受民調(diào)的時候說出自己真實的想法。很有意思是，被浙江義烏的棒球帽工廠的老板預(yù)測對了，他發(fā)現(xiàn)希拉里·克林頓帽子和其他活動用品的需求曾大幅下降，而支持特朗普的訂單則更多，這種預(yù)測就連美國最牛的市場調(diào)研公司，也束手無策。

3 缺乏專業(yè)理性的思考

商業(yè)史上，創(chuàng)業(yè)者因為缺乏對融資決策的理性思考，最后釀成苦果的例子比比皆是。蘋果的喬布斯就是這樣一個例子。

創(chuàng)業(yè)之初，喬布斯和幾乎所有創(chuàng)業(yè)者一樣，也遇到了公司擴(kuò)張造成的缺錢問題。于是他在車庫里迎來了天使投資人馬庫拉，在后者的提議下，蘋果采取了均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)。幾個合伙人的股權(quán)占比相同，這就為日后喬布斯被掃地出門埋下了伏筆。

說到這里，我也只是給你舉了一些導(dǎo)致決策失誤的方法。

04大佬們是如何做出正確決策的

案例1：小鵬汽車董事長何小鵬的決策方法。

2018年的艾瑞峰會上，我也參加了這次峰會，小鵬汽車董事長何小鵬在演講時，分享了自己做決策的方法。

在何小鵬看來，信息加上思維模式的處理等于有價值的決策。如果有限的信息加上固有的思維模式，就會做出錯誤的決策。何小鵬經(jīng)常會用山來比喻，如果從高空看這座山，看得高就能望得遠(yuǎn)；環(huán)繞這個山，就有足夠的廣度，不會盲人摸象；深入山中才能看到細(xì)節(jié)，從地基的角度去看整座山。從這三個角度去看山，得到的信息足夠差異化，信息就不會有限了。

何小鵬也提到了三種提高決策能力的方法：

首先，他認(rèn)為，最快提高自己決策能力的方法是畫一張自己的大圖（自己的知識體系）。他建議多跟不同的優(yōu)秀機(jī)構(gòu)和優(yōu)秀的人一起交流，然后把別人給你的建議和信息放到自己的大圖里面去思考和整合。不過，一般來說，別人給你的建議可能都是錯的，因為對方的階段可能不一樣、高度不一樣、處在時間軸上的位置不一樣。我們要聽建議，但千萬不要復(fù)制，可以把對方的觀點放到自己的大圖里面從整體去推敲是否適用。

其次，企業(yè)越大越怕不決策。何小鵬以前是產(chǎn)品經(jīng)理出身，他說他曾經(jīng)很成功，但遇到了問題是越成功越不敢決策，因為害怕失敗。所以他說，高段位的人就要敢決策，也要敢于承認(rèn)失敗。

最后，決策不要被情緒支配。當(dāng)遇到一般決策時，何小鵬建議，如果有情緒就第二天決策。他說，通常情況下，他想罵一個人，第二天都會有變化，在他自己身上測試結(jié)果都很明顯。而遇到重大決策的時候，要先讓自己放空，因為在原來的知識圖譜里，做不到正確決策，那就要放空一段時間，比如出去旅游，或者跟不同行業(yè)的人聊天。在他們面前，你不自責(zé)，可以非常平等地向他們學(xué)習(xí)，他們也能給你不一樣的建議。

案例2：芭比娃娃創(chuàng)始人露絲的決策魄力

芭比娃娃的前身是“麗麗娃娃”成人玩偶，這家企業(yè)老板幾次大成功，都是大冒險得來的，要說決策能力，那就只能是說“魄力”了。

第一次大冒險芭比娃娃，露絲遇到的兩個問題：1.思想封閉的60年代，是非常保守的，產(chǎn)品做出來，會不會有人買。2.當(dāng)時芭比娃娃的生產(chǎn)商已經(jīng)很知名了，如果按照麗麗娃娃推出，可能就冒著砸招牌的風(fēng)險，如果失敗了，這家公司就廢了。

第二次大冒險，是1955年，電視機(jī)還沒普及時，美國廣告電視，來找芭比娃娃來贊助這個項目。一是，贊助這個節(jié)目，一年的費(fèi)用，就是這個公司的凈資產(chǎn)，二是贊助完，誰也不知道有沒有效果，而且玩具的銷量只會在圣誕節(jié)前六周，才會大銷量。露絲前后決策，就花了45分鐘。

決策能力，就是你在關(guān)鍵當(dāng)口能不能做出明智的選擇。有專家還從人的性格去研究，像露絲這類屬于“沖動型”人格，去試著理解她們做決策的邏輯。

05 正確做出決策的“科學(xué)方法”

心理學(xué)家和管理學(xué)家在內(nèi)的各路學(xué)者，現(xiàn)在對于怎樣做決策，已經(jīng)有非常成熟的理論。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主丹尼爾·卡尼曼一生都在研究科學(xué)和理性決策，他的《思考，快與慢》一書已經(jīng)成為經(jīng)典。斯坦福大學(xué)的奇普·希思和杜克大學(xué)的丹·希思這管理學(xué)兩兄弟的《決斷力》、麥肯錫學(xué)者的《超越曲棍球桿的戰(zhàn)略》也都可以說是學(xué)習(xí)決策的必讀書。以及史蒂文·約翰遜的《遠(yuǎn)見》，都是關(guān)于決策科學(xué)的書籍。

科學(xué)決策的規(guī)律都是相同的，可以分為三步：

第一步、看看你手上有哪些選項。

第二步、評估各個選項的價值，選擇那個價值最高的選項。

第三步、執(zhí)行過程中，根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。

如果決策就這么簡單，為什么人們還做不好呢？這是因為在實際操作中我們并不總是理智的 —— 面對陌生的局面，我們在決策中每一步都會有各種各樣的認(rèn)知偏誤，導(dǎo)致最后選錯。

第一步是列出自己的所有選項

人們通常的做法并不是找張紙、坐下來，心平氣和地把所有選項寫在紙上 —— 人們通常是認(rèn)準(zhǔn)了一條路就不放松，根本意識不到還有其他選項！人們常常不知道自己現(xiàn)在有個做決策的機(jī)會。如果別人遇到艱難選擇的局面讓我們給出個主意，我們常常能說的頭頭是道；可是對自己的事，我們異常草率。

克服這個毛病有很多現(xiàn)成的方法，比如畫“思維導(dǎo)圖”?，F(xiàn)在很多人用思維導(dǎo)圖做讀書筆記，在我看來這就如同把殺傷性武器當(dāng)禮賓槍用 —— 思維導(dǎo)圖真正的作用是把各種選項直觀地、同時、擺在你面前，幫助決策。

如果參與決策的不止一個人，“頭腦風(fēng)暴”也是個好辦法。大家坐在一起集思廣益，開個“諸葛亮?xí)薄Ｄ阏f幾個想法我說幾個想法，先把各種想法都寫在黑板上。這一步追求的是能想到的選項越多越好。先別管可行不可行，哪怕是你覺得特別不靠譜的想法，也可以提出來給大家一個啟發(fā)。事實證明越是天馬行空的主意，越有可能成為神來之筆。

重大復(fù)雜事物的決策，有時候還應(yīng)該專門請一些外行參與，以期獲得“跳出盒子”的奇思妙想。約翰遜在書中提到紐約市設(shè)計城市公園的例子。我聽說物理學(xué)家奧本海默組織研發(fā)第一顆原子彈的時候，就專門邀請了一些畫家、詩人和音樂家進(jìn)入洛斯阿拉莫斯秘密研究基地，看看他們能不能激發(fā)科學(xué)家的靈感。

當(dāng)然也不是什么外行都有用。密西根大學(xué)的復(fù)雜性理論和社會科學(xué)家斯科特·佩奇在《多樣性紅利》和《模型思維》這兩本書中提出，我們決策一定要參考多樣性的意見，但是這個多樣性必須是視角和思維模型的多樣性，而不是利益訴求的多樣性。換句話說，我們要“君子和而不同”、要“來自五湖四海，為了一個共同的目標(biāo)，走到一起來”的決策參與者，而不能是一群互相之間充滿利益沖突的人，否則決策就成了一群人對另一群人的打壓。

第二步是選擇價值最高的選項

在充分考慮了每個選項的價值之后，我們一個個刪掉不合適的選項，最后選擇一個最有利的。這一步需要理性。但決策者常常因為自身的認(rèn)識差異，而非理性地、強(qiáng)烈地傾向于某一選項，或者強(qiáng)烈地反感某一選項。在這一步，你必須強(qiáng)迫自己聽見不同的聲音。

千人之諾諾，不如一士之諤諤。那既然如此，何不指定一些人，專門提不同的意見？約翰遜在書中的說法，是要成立一個“紅隊”，專門跟你唱反調(diào)。紅隊是思維的假想敵部隊 —— 按咱們中國的傳統(tǒng)應(yīng)該叫“藍(lán)軍”。

高明的決策者會指定一些人，從反方面尋找證據(jù)，力圖推翻自己的決定，以此來提醒自己不要犯一意孤行的錯誤。你要往東，紅隊就非要往西 —— 你能找到充分的理由去說服這些反對者，這個決策才算是成熟的。

而即便如此，我們也不能肯定那個決策就一定是對的。這是因為未來有不確定性，決策總是包含著預(yù)判、甚至可以說是賭博的成分。約翰遜會在這本書里告訴你，很多專家對未來的判斷還不如隨機(jī)賭博。

不過這個世界畢竟還是講理的，未來并非完全不可預(yù)測，總有一些辦法能讓你賭對的可能性比賭錯的可能性大，這樣賭多了還是你贏

丹尼爾·卡尼曼的一個辦法多看看別人做類似事情的時候，結(jié)果如何。低水平?jīng)Q策者常犯的一個錯誤是總以為自己很特殊，殊不知每個人做這件事的時候都以為自己很特殊……高明的決策者應(yīng)該先打聽打聽別人的情況。信息，是決策的營養(yǎng)。

第三步是調(diào)整

有些人是一旦下了決心去做一件事兒就會一條道走到黑，好像調(diào)整方向就等于承認(rèn)失敗一樣。撒切爾夫人有句名言說“閣下想轉(zhuǎn)彎就轉(zhuǎn)彎吧，本夫人是不轉(zhuǎn)彎的”……可是不轉(zhuǎn)彎的汽車能開嗎？

如果我們把決策看做一個做選擇的技術(shù)過程，承認(rèn)其中的不確定性因素，那么調(diào)整決策就不但不代表失敗，而且還是科學(xué)決策的必要組成部分。在實際執(zhí)行過程中我遇到一個之前決策的時候完全沒想到的情況，如果考慮到這個情況我應(yīng)該做出別的選擇 —— 那我就改唄？

當(dāng)然，如果你從來都不堅持自己的決策，一有風(fēng)吹草動馬上就改，那也不行，有時候道路本來就是曲折的。

那到底是要堅持，還是不要堅持呢？正確的態(tài)度是考慮新的信號是否已經(jīng)強(qiáng)到了足以改變當(dāng)初的決策邏輯的程度。我聽說最好的風(fēng)險投資家都非常善于在果斷選擇和果斷改變之中取舍，而低水平的決策者考慮的是付出的沉沒成本、個人的威望和面子。

考察新一代學(xué)者的科學(xué)決策理論，我有三個體會：

第一、應(yīng)該把決策參與者和決策拍板者分開

以前咱們聽個評書故事，英明的主公身邊總有一個足智多謀的軍師，主公的英明就體現(xiàn)在他能不顧個人面子、對軍師言聽計從；而軍師的足智多謀……則近乎魔術(shù)一般.

真正高水平的決策不應(yīng)該是劉備和諸葛亮的關(guān)系，而應(yīng)該是曹操和他的智囊團(tuán)的關(guān)系。決策參與者應(yīng)該根據(jù)各人不同的視角和掌握的不同信息提出各種意見，包括專門去做好某一方面的調(diào)研工作，然后大家把信息共享，把多樣性的意見擺在一起綜合判斷。如果沒有智囊團(tuán)，你自己就得掌握多個思維模型，讓頭腦里有不同的聲音。

但是“民主”可不一定是個好的決策方法，決策理論總是提醒我們集體決策容易陷入人云亦云、不敢有不同意見的誤區(qū)。而這就需要有人作為拍板者，在達(dá)不成一致的時刻一錘定音。

第二、應(yīng)該把決策過程和決策結(jié)果分開

因為決策具有不確定性，正確決策不一定帶來好的結(jié)果，錯誤決策也不一定帶來壞的結(jié)果。我們不能根據(jù)結(jié)果的好壞去評價決策水平。失敗就追究責(zé)任，贏了就慶功獎勵，那是非常土的決策養(yǎng)成模式。

高明的決策者追求的不是每一次都賭贏，而是一個讓贏的概率大于輸?shù)母怕实目茖W(xué)決策系統(tǒng)。職業(yè)撲克選手安妮·杜克在《對賭》這本書里說，打撲克應(yīng)該在意的是數(shù)學(xué)期望，是要做時間的朋友，而千萬不能被每一次輸贏的情緒左右。

第三、應(yīng)該把決策貢獻(xiàn)和決策者的身份分開

和非暴力溝通一樣，要盡可能遵循公開的、平等的交流原則。這往往是非常難的，我聽說了很多韓國人經(jīng)常因為要照顧尊卑秩序而不敢發(fā)言、美軍卻能在每次行動后點評中暢所欲言的故事。團(tuán)隊文化能影響決策水平。

再進(jìn)一步，如果我們把決策當(dāng)成一個技術(shù)性的活動，那么我們作為決策者就應(yīng)該有一點運(yùn)動員的精神。全力以赴把事情做對，別太考慮結(jié)果會如何。

以上，就是我關(guān)于“決策”的研究和思考。

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