不管是生活中還是工作中，我們到處都需要決策。小到每天吃什么飯、穿什么衣服，大到什么房、買什么車。公司要不要招人，規(guī)模要不要擴(kuò)張，要不要大量投入研發(fā)，要不要砸廣告...也許一次錯(cuò)誤的決策，就會(huì)讓你公司轟然倒閉。

要是巴菲特決策失誤，可能損失幾百億美金；要是中國(guó)航空的機(jī)長(zhǎng)決策失誤，可能就丟掉上百條人的性命。

你看，決策往往是決定“生死”。

面對(duì)各種突如其來(lái)的選擇，我們一個(gè)人在不同的情境下，都會(huì)調(diào)用相關(guān)經(jīng)驗(yàn)來(lái)做決策。而事實(shí)證明，很多憑借經(jīng)驗(yàn)做決策的方法，并不完全可取。

怎么辦？怎么辦？

01 什么叫做“決策”

如果我給你兩個(gè)東西讓你選，其中一個(gè)又便宜又好，另一個(gè)又貴又不好，那每個(gè)人都知道該選又便宜又好的那個(gè)，這不叫決策。

真正的決策都是面對(duì)兩難選擇：這個(gè)東西便宜但是不好，那個(gè)東西好但是貴，這時(shí)候你怎么選？這么做能解燃眉之急可是對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利，那么做倒是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，可是你能熬過(guò)眼前這個(gè)困難嗎？你是否面對(duì)過(guò)這樣糾結(jié)的取舍。

決策分為兩種：

一種是基于完全信息的決策；另一種是基于不完全信息的決策。

基于完全信息的決策，基本都能做出正確決定，就像打開水龍頭就有水——你之所以打開水龍頭，是你確定只要一擰開馬上就有水出來(lái)。

而往往現(xiàn)實(shí)中，考驗(yàn)我們的是第二種，是基于“不完全信息”的復(fù)雜性決策。

這篇文章，我們來(lái)回答：“個(gè)體如何在信息缺乏、條件困難下，如何做出正確的決策？”

譬如，一位消防指揮官在時(shí)間極其有限的情況下，如何指揮自己的多名隊(duì)員在四層樓的公寓中執(zhí)行任務(wù)呢？

在不完全信息決策的情況下，不是靠你的聰明才智或者努力，就一定能有正確決策的。你再聰明再努力，都有可能是錯(cuò)的，這個(gè)“可能性”，這個(gè)失敗的“概率”，來(lái)自于信息的不完全。

如果你想說(shuō)：“只要是解決信息缺失，就能做出正確決策”，那我覺得你未免樂(lè)觀了些。因?yàn)樵跊Q策過(guò)程中，我們還面臨著諸多決策的“障礙”。

我們有很多時(shí)候恰恰是在對(duì)自己所處的環(huán)境、要解決的問(wèn)題缺乏充分認(rèn)知的情況下被迫開始行動(dòng)的。比如：公司要不要開發(fā)新產(chǎn)品、產(chǎn)品上市后要不要進(jìn)入傳統(tǒng)渠道、老產(chǎn)品要不要進(jìn)行創(chuàng)新...都是要面對(duì)大量未知的。

但凡要去做真正有價(jià)值的事，你就必須要面對(duì)一個(gè)處境：你需要掌握的東西與你掌握的東西之間的明顯不對(duì)稱。

02 為什么說(shuō)決策非常難

即便是馬云這樣的人，也經(jīng)常在掌握了正確的信息還是會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。

高明的決策者會(huì)指定一些人，從反方面尋找證據(jù)，力圖推翻自己的決定，以此來(lái)提醒自己不要犯一意孤行的錯(cuò)誤。

而即便如此，我們也不能肯定那個(gè)決策就一定是對(duì)的。這是因?yàn)槲磥?lái)有不確定性，決策總是包含著預(yù)判、甚至可以說(shuō)是賭博的成分。約翰遜會(huì)在這本書里告訴你，很多專家對(duì)未來(lái)的判斷還不如隨機(jī)賭博。

不過(guò)這個(gè)世界畢竟還是講理的，未來(lái)并非完全不可預(yù)測(cè)，總有一些辦法能讓你賭對(duì)的可能性比賭錯(cuò)的可能性大，這樣賭多了還是你贏。

丹尼爾·卡尼曼的一個(gè)辦法多看看別人做類似事情的時(shí)候，結(jié)果如何。低水平?jīng)Q策者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是總以為自己很特殊，殊不知每個(gè)人做這件事的時(shí)候都以為自己很特殊……高明的決策者應(yīng)該先打聽打聽別人的情況。信息，是決策的營(yíng)養(yǎng)。

03 為什么人們會(huì)“決策失誤”

1 面對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)時(shí)容易犯錯(cuò)

我們經(jīng)常在電視上看到經(jīng)濟(jì)學(xué)家談經(jīng)濟(jì)，他們列舉了一堆數(shù)字，證明經(jīng)濟(jì)水平在提升。然后，你身邊的一個(gè)朋友說(shuō)，切，我身邊的人，日子都越過(guò)越緊了，你說(shuō)經(jīng)濟(jì)水平在提高？這時(shí)候，你信誰(shuí)？

可能大部分人會(huì)和朋友產(chǎn)生共鳴，懷疑經(jīng)濟(jì)學(xué)家胡說(shuō)八道。不過(guò)，有本書叫《反直覺思考》，這本書告訴你，像市場(chǎng)啊生態(tài)之類的東西，本身是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，靠分析里邊的個(gè)別因素來(lái)判斷整個(gè)系統(tǒng)，往往是不靠譜的。

這本書有個(gè)結(jié)論：人們面對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)時(shí)，往往會(huì)犯錯(cuò)誤，導(dǎo)致決策失誤。

第一個(gè)常見的錯(cuò)誤就是，我們往往會(huì)通過(guò)推斷個(gè)人的行為來(lái)解釋整個(gè)集體。

舉個(gè)例子，在股票市場(chǎng)中，什么決定了股票的價(jià)格呢？一般的投資者會(huì)告訴你，每股收益是決定股票價(jià)格的關(guān)鍵。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家卻說(shuō)，現(xiàn)金流才是決定股票價(jià)格的根本。這就讓人犯迷糊了，我們到底該聽誰(shuí)的呢？其實(shí)稍微分析一下，我們就知道該聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家的。

第二個(gè)常見的錯(cuò)誤是，我們會(huì)忽視復(fù)雜系統(tǒng)內(nèi)部個(gè)體之間的聯(lián)系。在復(fù)雜系統(tǒng)中，只要做一點(diǎn)點(diǎn)小調(diào)整，就有可能帶來(lái)意想不到的結(jié)果。

比如說(shuō)，美國(guó)的黃石公園為了保護(hù)麋鹿，專門派軍隊(duì)來(lái)特別保護(hù)麋鹿，結(jié)果麋鹿數(shù)量瘋長(zhǎng)。問(wèn)題是，麋鹿是增長(zhǎng)了，可植被都被吃光了，吃光了之后麋鹿又開始吃白楊樹。白楊樹一減少，海貍的數(shù)量也開始減少，因?yàn)楹Ｘ偙仨氂冒讞顦涞臉渲?lái)筑窩。沒(méi)有了海貍筑造，河邊的堤壩就不牢固了，堤壩不牢固，河岸就被河水侵蝕，水質(zhì)也變差，鱒魚的生存又受到了威脅。最后引發(fā)了整個(gè)生態(tài)的災(zāi)難。

第三個(gè)常見的錯(cuò)誤是，面對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)，我們常常不考慮個(gè)人的周邊系統(tǒng)，只關(guān)注一個(gè)人的表現(xiàn)。這是什么意思呢？

舉個(gè)例子，很多公司喜歡請(qǐng)明星來(lái)代言，但效果有時(shí)候并不好，這就是因?yàn)楣緵](méi)有考慮到個(gè)人的周邊系統(tǒng)。明星之所以是明星，不僅僅是他個(gè)人牛，還因?yàn)樗幸粋€(gè)粉絲團(tuán)，這個(gè)粉絲團(tuán)就是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，我們不能只關(guān)注明星的價(jià)值，把他的粉絲忽略了，不然你找了明星代言也不好使。

那么，面對(duì)一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的時(shí)候，我們?cè)趺床拍茏龀稣_的決策呢？

第一、要是從正確的層面來(lái)考慮整個(gè)系統(tǒng)。比如我們剛才說(shuō)的股票市場(chǎng)，我們的切入點(diǎn)就應(yīng)該是整個(gè)股票市場(chǎng)，而不是聽所謂的內(nèi)幕消息。

第二、要擅長(zhǎng)用“模擬法”。什么意思呢？復(fù)雜系統(tǒng)的要素太多了，我們不可能提前就把所有要素都想周全。所以，最好的辦法就是我們模擬一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，跑一遍實(shí)際的流程，這樣你對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的了解就更深入了。比如，商業(yè)上有一個(gè)著名案例叫“啤酒游戲”，意思是商家設(shè)計(jì)一個(gè)賣啤酒的游戲，這個(gè)游戲中會(huì)有零售商、批發(fā)商和生產(chǎn)商等等角色，參加游戲的人必須充分的考慮各種問(wèn)題，比如庫(kù)存、物流、訂單等等。經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)完整的流程，參加游戲的人對(duì)啤酒生意就有了深入了解，這可比干巴巴的商業(yè)計(jì)劃有用。

所以說(shuō)，我們千萬(wàn)不能拿簡(jiǎn)單的邏輯來(lái)解釋復(fù)雜系統(tǒng)，在復(fù)雜系統(tǒng)中，一個(gè)小小的舉動(dòng)就可能造成意想不到的后果。從整體入手，不要高估個(gè)別因素的重要性，這才是面對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)作出正確決策的秘訣。

決策與智商沒(méi)關(guān)系

把每一個(gè)重要決策都選錯(cuò)確實(shí)不容易，但是決策，確實(shí)不是簡(jiǎn)單的事情。有些人總選錯(cuò)固然是因?yàn)橹R(shí)有限能力不足，可是哪怕你是個(gè)高智商高學(xué)歷的知識(shí)分子，一路刻苦鉆研專業(yè)技能，也可能因?yàn)樵撡I房的時(shí)候沒(méi)有果斷出手而架不住被家人埋怨。

加拿大心理學(xué)家基思·斯坦諾維奇有本書叫《超越智商》，說(shuō)決策的能力，和智商，是兩種完全不同的東西?？赡苣闾貏e善于學(xué)習(xí)，日常工作都做得很好，還是一位技術(shù)高手，但是你決策不一定行。而像劉邦這樣的人，帶兵打仗和治國(guó)安邦的業(yè)務(wù)水平都比不上專業(yè)人士，為啥還是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)呢？也許最重要的就是因?yàn)樗麤Q策能力強(qiáng)。

決策能力，就是你在關(guān)鍵當(dāng)口能不能做出明智的選擇。

決策能力，并不是純粹靠天賦形成的?，F(xiàn)在關(guān)于決策能力的研究有很多，而學(xué)者們公認(rèn)決策能力是可以提高也可以訓(xùn)練的。一般人之所以不善于決策，根本原因在于缺少?zèng)Q策的機(jī)會(huì)。

2 數(shù)據(jù)不真實(shí)導(dǎo)致決策失誤

《人人都會(huì)說(shuō)謊》這本書有個(gè)觀點(diǎn)：無(wú)論是有意還是無(wú)心，每個(gè)人都可能說(shuō)謊，他們可能在調(diào)研時(shí)掩藏自己真實(shí)的想法，他們的常識(shí)可能是錯(cuò)誤的。最典型的例子就是2016年的美國(guó)大選民調(diào)，在大選前一天，希拉里還領(lǐng)先特朗普好幾個(gè)百分點(diǎn)，大選結(jié)果卻是特朗普反超。

美國(guó)人不誠(chéng)實(shí)的回答可能導(dǎo)致特朗普的支持率少報(bào)了至少兩個(gè)百分點(diǎn)，因?yàn)椴簧偬乩势盏闹С终卟⒉辉敢庠诮邮苊裾{(diào)的時(shí)候說(shuō)出自己真實(shí)的想法。很有意思是，被浙江義烏的棒球帽工廠的老板預(yù)測(cè)對(duì)了，他發(fā)現(xiàn)希拉里·克林頓帽子和其他活動(dòng)用品的需求曾大幅下降，而支持特朗普的訂單則更多，這種預(yù)測(cè)就連美國(guó)最牛的市場(chǎng)調(diào)研公司，也束手無(wú)策。

3 缺乏專業(yè)理性的思考

商業(yè)史上，創(chuàng)業(yè)者因?yàn)槿狈?duì)融資決策的理性思考，最后釀成苦果的例子比比皆是。蘋果的喬布斯就是這樣一個(gè)例子。

創(chuàng)業(yè)之初，喬布斯和幾乎所有創(chuàng)業(yè)者一樣，也遇到了公司擴(kuò)張?jiān)斐傻娜卞X問(wèn)題。于是他在車庫(kù)里迎來(lái)了天使投資人馬庫(kù)拉，在后者的提議下，蘋果采取了均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)。幾個(gè)合伙人的股權(quán)占比相同，這就為日后喬布斯被掃地出門埋下了伏筆。

說(shuō)到這里，我也只是給你舉了一些導(dǎo)致決策失誤的方法。

04大佬們是如何做出正確決策的

案例1：小鵬汽車董事長(zhǎng)何小鵬的決策方法。

2018年的艾瑞峰會(huì)上，我也參加了這次峰會(huì)，小鵬汽車董事長(zhǎng)何小鵬在演講時(shí)，分享了自己做決策的方法。

在何小鵬看來(lái)，信息加上思維模式的處理等于有價(jià)值的決策。如果有限的信息加上固有的思維模式，就會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。何小鵬經(jīng)常會(huì)用山來(lái)比喻，如果從高空看這座山，看得高就能望得遠(yuǎn)；環(huán)繞這個(gè)山，就有足夠的廣度，不會(huì)盲人摸象；深入山中才能看到細(xì)節(jié)，從地基的角度去看整座山。從這三個(gè)角度去看山，得到的信息足夠差異化，信息就不會(huì)有限了。

何小鵬也提到了三種提高決策能力的方法：

首先，他認(rèn)為，最快提高自己決策能力的方法是畫一張自己的大圖（自己的知識(shí)體系）。他建議多跟不同的優(yōu)秀機(jī)構(gòu)和優(yōu)秀的人一起交流，然后把別人給你的建議和信息放到自己的大圖里面去思考和整合。不過(guò)，一般來(lái)說(shuō)，別人給你的建議可能都是錯(cuò)的，因?yàn)閷?duì)方的階段可能不一樣、高度不一樣、處在時(shí)間軸上的位置不一樣。我們要聽建議，但千萬(wàn)不要復(fù)制，可以把對(duì)方的觀點(diǎn)放到自己的大圖里面從整體去推敲是否適用。

其次，企業(yè)越大越怕不決策。何小鵬以前是產(chǎn)品經(jīng)理出身，他說(shuō)他曾經(jīng)很成功，但遇到了問(wèn)題是越成功越不敢決策，因?yàn)楹ε率　Ｋ运f(shuō)，高段位的人就要敢決策，也要敢于承認(rèn)失敗。

最后，決策不要被情緒支配。當(dāng)遇到一般決策時(shí)，何小鵬建議，如果有情緒就第二天決策。他說(shuō)，通常情況下，他想罵一個(gè)人，第二天都會(huì)有變化，在他自己身上測(cè)試結(jié)果都很明顯。而遇到重大決策的時(shí)候，要先讓自己放空，因?yàn)樵谠瓉?lái)的知識(shí)圖譜里，做不到正確決策，那就要放空一段時(shí)間，比如出去旅游，或者跟不同行業(yè)的人聊天。在他們面前，你不自責(zé)，可以非常平等地向他們學(xué)習(xí)，他們也能給你不一樣的建議。

案例2：芭比娃娃創(chuàng)始人露絲的決策魄力

芭比娃娃的前身是“麗麗娃娃”成人玩偶，這家企業(yè)老板幾次大成功，都是大冒險(xiǎn)得來(lái)的，要說(shuō)決策能力，那就只能是說(shuō)“魄力”了。

第一次大冒險(xiǎn)芭比娃娃，露絲遇到的兩個(gè)問(wèn)題：1.思想封閉的60年代，是非常保守的，產(chǎn)品做出來(lái)，會(huì)不會(huì)有人買。2.當(dāng)時(shí)芭比娃娃的生產(chǎn)商已經(jīng)很知名了，如果按照麗麗娃娃推出，可能就冒著砸招牌的風(fēng)險(xiǎn)，如果失敗了，這家公司就廢了。

第二次大冒險(xiǎn)，是1955年，電視機(jī)還沒(méi)普及時(shí)，美國(guó)廣告電視，來(lái)找芭比娃娃來(lái)贊助這個(gè)項(xiàng)目。一是，贊助這個(gè)節(jié)目，一年的費(fèi)用，就是這個(gè)公司的凈資產(chǎn)，二是贊助完，誰(shuí)也不知道有沒(méi)有效果，而且玩具的銷量只會(huì)在圣誕節(jié)前六周，才會(huì)大銷量。露絲前后決策，就花了45分鐘。

決策能力，就是你在關(guān)鍵當(dāng)口能不能做出明智的選擇。有專家還從人的性格去研究，像露絲這類屬于“沖動(dòng)型”人格，去試著理解她們做決策的邏輯。

05 正確做出決策的“科學(xué)方法”

心理學(xué)家和管理學(xué)家在內(nèi)的各路學(xué)者，現(xiàn)在對(duì)于怎樣做決策，已經(jīng)有非常成熟的理論。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾·卡尼曼一生都在研究科學(xué)和理性決策，他的《思考，快與慢》一書已經(jīng)成為經(jīng)典。斯坦福大學(xué)的奇普·希思和杜克大學(xué)的丹·希思這管理學(xué)兩兄弟的《決斷力》、麥肯錫學(xué)者的《超越曲棍球桿的戰(zhàn)略》也都可以說(shuō)是學(xué)習(xí)決策的必讀書。以及史蒂文·約翰遜的《遠(yuǎn)見》，都是關(guān)于決策科學(xué)的書籍。

科學(xué)決策的規(guī)律都是相同的，可以分為三步：

第一步、看看你手上有哪些選項(xiàng)。

第二步、評(píng)估各個(gè)選項(xiàng)的價(jià)值，選擇那個(gè)價(jià)值最高的選項(xiàng)。

第三步、執(zhí)行過(guò)程中，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

如果決策就這么簡(jiǎn)單，為什么人們還做不好呢？這是因?yàn)樵趯?shí)際操作中我們并不總是理智的 —— 面對(duì)陌生的局面，我們?cè)跊Q策中每一步都會(huì)有各種各樣的認(rèn)知偏誤，導(dǎo)致最后選錯(cuò)。

第一步是列出自己的所有選項(xiàng)

人們通常的做法并不是找張紙、坐下來(lái)，心平氣和地把所有選項(xiàng)寫在紙上 —— 人們通常是認(rèn)準(zhǔn)了一條路就不放松，根本意識(shí)不到還有其他選項(xiàng)！人們常常不知道自己現(xiàn)在有個(gè)做決策的機(jī)會(huì)。如果別人遇到艱難選擇的局面讓我們給出個(gè)主意，我們常常能說(shuō)的頭頭是道；可是對(duì)自己的事，我們異常草率。

克服這個(gè)毛病有很多現(xiàn)成的方法，比如畫“思維導(dǎo)圖”?，F(xiàn)在很多人用思維導(dǎo)圖做讀書筆記，在我看來(lái)這就如同把殺傷性武器當(dāng)禮賓槍用 —— 思維導(dǎo)圖真正的作用是把各種選項(xiàng)直觀地、同時(shí)、擺在你面前，幫助決策。

如果參與決策的不止一個(gè)人，“頭腦風(fēng)暴”也是個(gè)好辦法。大家坐在一起集思廣益，開個(gè)“諸葛亮?xí)?。你說(shuō)幾個(gè)想法我說(shuō)幾個(gè)想法，先把各種想法都寫在黑板上。這一步追求的是能想到的選項(xiàng)越多越好。先別管可行不可行，哪怕是你覺得特別不靠譜的想法，也可以提出來(lái)給大家一個(gè)啟發(fā)。事實(shí)證明越是天馬行空的主意，越有可能成為神來(lái)之筆。

重大復(fù)雜事物的決策，有時(shí)候還應(yīng)該專門請(qǐng)一些外行參與，以期獲得“跳出盒子”的奇思妙想。約翰遜在書中提到紐約市設(shè)計(jì)城市公園的例子。我聽說(shuō)物理學(xué)家奧本海默組織研發(fā)第一顆原子彈的時(shí)候，就專門邀請(qǐng)了一些畫家、詩(shī)人和音樂(lè)家進(jìn)入洛斯阿拉莫斯秘密研究基地，看看他們能不能激發(fā)科學(xué)家的靈感。

當(dāng)然也不是什么外行都有用。密西根大學(xué)的復(fù)雜性理論和社會(huì)科學(xué)家斯科特·佩奇在《多樣性紅利》和《模型思維》這兩本書中提出，我們決策一定要參考多樣性的意見，但是這個(gè)多樣性必須是視角和思維模型的多樣性，而不是利益訴求的多樣性。換句話說(shuō)，我們要“君子和而不同”、要“來(lái)自五湖四海，為了一個(gè)共同的目標(biāo)，走到一起來(lái)”的決策參與者，而不能是一群互相之間充滿利益沖突的人，否則決策就成了一群人對(duì)另一群人的打壓。

第二步是選擇價(jià)值最高的選項(xiàng)

在充分考慮了每個(gè)選項(xiàng)的價(jià)值之后，我們一個(gè)個(gè)刪掉不合適的選項(xiàng)，最后選擇一個(gè)最有利的。這一步需要理性。但決策者常常因?yàn)樽陨淼恼J(rèn)識(shí)差異，而非理性地、強(qiáng)烈地傾向于某一選項(xiàng)，或者強(qiáng)烈地反感某一選項(xiàng)。在這一步，你必須強(qiáng)迫自己聽見不同的聲音。

千人之諾諾，不如一士之諤諤。那既然如此，何不指定一些人，專門提不同的意見？約翰遜在書中的說(shuō)法，是要成立一個(gè)“紅隊(duì)”，專門跟你唱反調(diào)。紅隊(duì)是思維的假想敵部隊(duì) —— 按咱們中國(guó)的傳統(tǒng)應(yīng)該叫“藍(lán)軍”。

高明的決策者會(huì)指定一些人，從反方面尋找證據(jù)，力圖推翻自己的決定，以此來(lái)提醒自己不要犯一意孤行的錯(cuò)誤。你要往東，紅隊(duì)就非要往西 —— 你能找到充分的理由去說(shuō)服這些反對(duì)者，這個(gè)決策才算是成熟的。

而即便如此，我們也不能肯定那個(gè)決策就一定是對(duì)的。這是因?yàn)槲磥?lái)有不確定性，決策總是包含著預(yù)判、甚至可以說(shuō)是賭博的成分。約翰遜會(huì)在這本書里告訴你，很多專家對(duì)未來(lái)的判斷還不如隨機(jī)賭博。

不過(guò)這個(gè)世界畢竟還是講理的，未來(lái)并非完全不可預(yù)測(cè)，總有一些辦法能讓你賭對(duì)的可能性比賭錯(cuò)的可能性大，這樣賭多了還是你贏

丹尼爾·卡尼曼的一個(gè)辦法多看看別人做類似事情的時(shí)候，結(jié)果如何。低水平?jīng)Q策者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是總以為自己很特殊，殊不知每個(gè)人做這件事的時(shí)候都以為自己很特殊……高明的決策者應(yīng)該先打聽打聽別人的情況。信息，是決策的營(yíng)養(yǎng)。

第三步是調(diào)整

有些人是一旦下了決心去做一件事兒就會(huì)一條道走到黑，好像調(diào)整方向就等于承認(rèn)失敗一樣。撒切爾夫人有句名言說(shuō)“閣下想轉(zhuǎn)彎就轉(zhuǎn)彎吧，本夫人是不轉(zhuǎn)彎的”……可是不轉(zhuǎn)彎的汽車能開嗎？

如果我們把決策看做一個(gè)做選擇的技術(shù)過(guò)程，承認(rèn)其中的不確定性因素，那么調(diào)整決策就不但不代表失敗，而且還是科學(xué)決策的必要組成部分。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中我遇到一個(gè)之前決策的時(shí)候完全沒(méi)想到的情況，如果考慮到這個(gè)情況我應(yīng)該做出別的選擇 —— 那我就改唄？

當(dāng)然，如果你從來(lái)都不堅(jiān)持自己的決策，一有風(fēng)吹草動(dòng)馬上就改，那也不行，有時(shí)候道路本來(lái)就是曲折的。

那到底是要堅(jiān)持，還是不要堅(jiān)持呢？正確的態(tài)度是考慮新的信號(hào)是否已經(jīng)強(qiáng)到了足以改變當(dāng)初的決策邏輯的程度。我聽說(shuō)最好的風(fēng)險(xiǎn)投資家都非常善于在果斷選擇和果斷改變之中取舍，而低水平的決策者考慮的是付出的沉沒(méi)成本、個(gè)人的威望和面子。

考察新一代學(xué)者的科學(xué)決策理論，我有三個(gè)體會(huì)：

第一、應(yīng)該把決策參與者和決策拍板者分開

以前咱們聽個(gè)評(píng)書故事，英明的主公身邊總有一個(gè)足智多謀的軍師，主公的英明就體現(xiàn)在他能不顧個(gè)人面子、對(duì)軍師言聽計(jì)從；而軍師的足智多謀……則近乎魔術(shù)一般.

真正高水平的決策不應(yīng)該是劉備和諸葛亮的關(guān)系，而應(yīng)該是曹操和他的智囊團(tuán)的關(guān)系。決策參與者應(yīng)該根據(jù)各人不同的視角和掌握的不同信息提出各種意見，包括專門去做好某一方面的調(diào)研工作，然后大家把信息共享，把多樣性的意見擺在一起綜合判斷。如果沒(méi)有智囊團(tuán)，你自己就得掌握多個(gè)思維模型，讓頭腦里有不同的聲音。

但是“民主”可不一定是個(gè)好的決策方法，決策理論總是提醒我們集體決策容易陷入人云亦云、不敢有不同意見的誤區(qū)。而這就需要有人作為拍板者，在達(dá)不成一致的時(shí)刻一錘定音。

第二、應(yīng)該把決策過(guò)程和決策結(jié)果分開

因?yàn)闆Q策具有不確定性，正確決策不一定帶來(lái)好的結(jié)果，錯(cuò)誤決策也不一定帶來(lái)壞的結(jié)果。我們不能根據(jù)結(jié)果的好壞去評(píng)價(jià)決策水平。失敗就追究責(zé)任，贏了就慶功獎(jiǎng)勵(lì)，那是非常土的決策養(yǎng)成模式。

高明的決策者追求的不是每一次都賭贏，而是一個(gè)讓贏的概率大于輸?shù)母怕实目茖W(xué)決策系統(tǒng)。職業(yè)撲克選手安妮·杜克在《對(duì)賭》這本書里說(shuō)，打撲克應(yīng)該在意的是數(shù)學(xué)期望，是要做時(shí)間的朋友，而千萬(wàn)不能被每一次輸贏的情緒左右。

第三、應(yīng)該把決策貢獻(xiàn)和決策者的身份分開

和非暴力溝通一樣，要盡可能遵循公開的、平等的交流原則。這往往是非常難的，我聽說(shuō)了很多韓國(guó)人經(jīng)常因?yàn)橐疹欁鸨爸刃蚨桓野l(fā)言、美軍卻能在每次行動(dòng)后點(diǎn)評(píng)中暢所欲言的故事。團(tuán)隊(duì)文化能影響決策水平。

再進(jìn)一步，如果我們把決策當(dāng)成一個(gè)技術(shù)性的活動(dòng)，那么我們作為決策者就應(yīng)該有一點(diǎn)運(yùn)動(dòng)員的精神。全力以赴把事情做對(duì)，別太考慮結(jié)果會(huì)如何。

以上，就是我關(guān)于“決策”的研究和思考。

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