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數(shù)據(jù)分析基礎思維之:目標思維
2021-08-18 14:21:14

大家好,我是Jason。


前幾天寫了一篇數(shù)據(jù)分析思維的文章,反響不錯。我決定再寫一些數(shù)據(jù)分析思維方面的文章。


數(shù)據(jù)分析的方法很多,思維的技巧也很多,面對具體問題的時候,如何選擇合適的方法?


古人說“運用之妙,存乎一心”,中國人就喜歡把一件事說的很玄乎。懂的人聽了心領神會,不懂的人則完全不知道什么意思。


這個“一心”是指什么呢?


用現(xiàn)在的話來說就是“不忘初心”,不要忘記目標到底是什么

找到要解決的目標,能夠解決數(shù)據(jù)分析和職場的大部分問題。

1、找到目標,跳出取數(shù)怪圈

取數(shù)是數(shù)據(jù)分析師最大的痛。


不能不取,但是取數(shù)的產(chǎn)出實在是很有限。


有些新人很慘,一開始接觸取數(shù),然后就不得不進入一個惡性循環(huán)。


取的數(shù)沒什么用


然后取更多的數(shù)


更沒有時間接觸業(yè)務


最終淪為取數(shù)機器。


要想破局,就必須有目標思維,必須搞清楚業(yè)務方的目的是什么。


業(yè)務方想要的數(shù)據(jù),不一定真的是他想要的。


這句話看似矛盾,實際上在工作中很常見。


比如業(yè)務提需求說:“想看一下某功能新用戶的人數(shù)規(guī)?!?/section>


業(yè)務背景是啥?也許業(yè)務人員會說:“這個數(shù)據(jù)是某某領導想看的?!?/p>


這是最可怕的一種情況,取數(shù)口徑是經(jīng)過一個人轉述的。往往這種需求都是變形的。



現(xiàn)實情況很可能只是在一次會議上,領導發(fā)現(xiàn)新用戶可能是業(yè)務增長的突破口。想先看一下新用戶的規(guī)模如何,然后說:“XXX,看一下新用戶的人數(shù)是多少,值不值得運營一下。”


實際上這個需求的核心目的是確定新用戶能否具有潛在挖掘價值,所以人數(shù)只是一個方面,活躍率、留存率、新用戶的需求、用戶的類型等等都是要考慮的東西。

如果知道了業(yè)務目標,那么就可以把這樣一個取數(shù)需求變成一個分析類需求,最終的交付形式就成了一份PPT,從新用戶的規(guī)模,到新用戶的特點,到方案建議。


這樣,就能避免成為取數(shù)機器。

2、找到目標,才能確定指標

數(shù)據(jù)分析,最基礎的是要有數(shù)據(jù)。業(yè)務上的各種數(shù)據(jù),又稱為指標。

每項業(yè)務都會有一個核心的關鍵指標,一切工作都應當是為了優(yōu)化這個指標而開展的。


要確定這個核心指標,就必須了解業(yè)務開展的目的。


確定業(yè)務指標有一個基本的模型,osm模型,分別對應三個單詞。


Obejective,業(yè)務目標。用戶使用產(chǎn)品的目標是什么?產(chǎn)品滿足了用戶的什么需求?


Strategy,業(yè)務策略。為了達成上述目標我采取的策略是什么?


Measurement,業(yè)務度量。這些策略隨之帶來的數(shù)據(jù)指標變化有哪些?


這種確定指標的方法第一步就是要確定業(yè)務目標。如果你沒有清晰的業(yè)務目標,那么也就不可能制定出準確的數(shù)據(jù)指標。


這么說可能不太好理解,我舉一個最近遇到的案例。

炒股類app中的某收費選股功能,可以從數(shù)千只股票當中選取上漲概率比較大的一些股票,提高用戶獲取信息的效率。

該功能在某次改版后進行了一次數(shù)據(jù)分析,數(shù)據(jù)人員很自然地用了留存率作為這個功能的評估指標。

然而這個功能的核心目的到底是什么?


業(yè)務方的回答是核心目標是續(xù)費率,不過續(xù)費率這個指標的周期太長,至少一個月才能看出變化,反應的速度太慢。


所以需要一個每日變化的指標作為參考,他們直覺上認為留存率可以說明問題:畢竟用戶喜歡每天來,說明功能還是有價值的,續(xù)費率應該也會更高。


用戶為什么會續(xù)費?


所有用戶購買的理由一定是這款產(chǎn)品解決了某個問題。

我們重新回到產(chǎn)品解決的問題去考慮,設計這個產(chǎn)品的目的到底是什么?換句話說,這個產(chǎn)品解決了用戶的什么問題?



既然是選股類功能,那么就是解決用戶的選股問題。為什么要選股?是為了交易。


如果功能篩選的股票,降低了用戶的決策難度,自然會提高交易的比例。


所以,輔助交易是該功能的目的,我們可以用交易比例來衡量該功能的好壞。

我們驗證了交易率和續(xù)費率的關系,也對比了留存率和續(xù)費率的關系,結果發(fā)現(xiàn),交易和續(xù)費的相關性要遠遠高于留存。

所以,如果不想清楚業(yè)務的目標,我們就無法制定出合理的指標。沒有找到合理的指標,增長也就無從談起了。

3、找到目標,才能選擇正確的分析方法

作為數(shù)據(jù)分析師,我經(jīng)常會接到這樣的需求。


“方差君,能不能用漏斗分析幫我看一下這次的活動效果怎么樣?”


“方差君,能不能做一個用戶畫像,看看我們的用戶都是什么群體?”


“方差君,能不能對比一下xxx和xxx”


曾經(jīng)年少無知的我,陷入了這樣的問題中,吭哧吭哧擼完代碼把數(shù)據(jù)提出來,業(yè)務方一看,沒什么用,然后又說“你能不能再看看xxx的數(shù)據(jù)怎么樣?”


現(xiàn)在,我再接到這樣的需求,第一反應是問對方“分析的目的是什么?”

還是那句話:業(yè)務方想要的數(shù)據(jù),不一定真的是他想要的。

也許業(yè)務方想要看看活動的效果如何,但是他只知道漏斗分析,內心把漏斗分析和活動分析等價了。



實際上復盤分析一次促銷活動,漏斗分析只能得到最基礎的轉化數(shù)據(jù)。還可以進行來源分析,路徑分析,用戶分析等等多種方式。


如果一開始就知道業(yè)務方的需求目的,那么也就不局限于漏斗分析的思路,而是著眼于所有能夠解決這個問題的分析方法。


相比上一種情況,有些業(yè)務方更加過分。


“方差君,幫我分析分析某功能的情況。”


需求越短,問題越大。要我分析某功能的什么呢?


沒有業(yè)務目標的話,能分析個啥?


職場小白可能很聽話,真的取出來一些數(shù)據(jù)。但是只是一些基礎指標。


然后做一些描述性的統(tǒng)計分析,告訴業(yè)務方每天uv的最大值,最小值,中位數(shù),平均數(shù),方差,標準差。看起來很厲害的樣子,但這些數(shù)據(jù)有啥意義呢。


我們還是要先找到業(yè)務目的。


究竟是想要通過該功能實現(xiàn)什么目標?


是想提升留存率呢?還是想提高轉化?


不同的功能目標,分析的方向也不同。


提出這種問題的業(yè)務方一般有兩種情況:


1、業(yè)務方很信任你,一切盡在不言中,覺得你肯定能搞定。


2、業(yè)務方自己也沒思路,想先隨便拉點數(shù)據(jù)看看。


一般第二種情況占99%。


而且往往拉出來一堆數(shù)據(jù)以后,對方看了半天,還是看不出什么東西。


這種情況要幫業(yè)務方理清業(yè)務思路,如果某位需求方經(jīng)常這樣,惹不起還躲不起么。

總結

很多數(shù)據(jù)分析新人經(jīng)常會出現(xiàn)沒有目標思維的情況。經(jīng)常拿到需求就埋頭苦干,然后找到一個點就開始深挖細節(jié),忘了最初要的是什么。


一部分原因是不太懂業(yè)務邏輯,不了解業(yè)務是怎么運轉的,自然也就無法找出數(shù)據(jù)對于業(yè)務的意義。


另外一部分原因是沒有提升自己的職業(yè)化水平,不知道目標思維是職場人的必備技能。


在職場中,目標思維是最基礎的底層能力之一,幾乎所有的工作都需要目標思維。


你一定遇到過那些開了幾個小時的會議,這種會議往往就是跑偏了。開會的人已經(jīng)忘了這個會議的目的是什么,發(fā)表了大量和會議議題無關的內容。


這就是沒有目標思維導致的。


日常溝通沒有目標就會漫無目的,會議沒有目標就會效率低下,工作總結沒有目標就會無從下筆。


很多時候不需要太多技能加持,只需要搞清楚目標也能把一件事情辦好。


比如各種匯報,日報、周報、月報、轉正匯報等等。很多人不會寫。根本原因還是不知道這些要達成什么目標。


日報就是記錄你這一天所做的事,可以流水賬。


周報就是你這一周的工作結果,可以略過過程,并做總結和下周安排。


月報更偏結果,是對一個月來工作的總結和對下個月的工作計劃。


轉正匯報更偏自己的工作思路呈現(xiàn)。

為什么?

我以轉正答辯為例子。其他的你自己可以思考下。


轉正答辯的目的是什么?是看你之前工作的績效嗎?這其實不是重點,核心目的是證明你有能力持續(xù)不斷地完成高績效。所以要展示自己的工作成果,并且要告訴領導自己不是靈感乍現(xiàn),而是有嚴密邏輯方法的。


知道了這個目的,就算你ppt水平不高,語言組織能力一般,整個匯報也至少不會跑偏。

-END-

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